Le kata appréciatif pour progresser

Voici un article que j’ai écrit pour Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

Pour continuer de progresser dans votre carrière de CRHA, avez-vous pensé au kata appréciatif?

Le kata appréciatif est une approche inspirée du kata d’amélioration proposé par Mike Rother, tirée de la philosophie du lean management. Quant à l’élément appréciatif, il est issu de l’approche enquête appréciative (AEA). Suite à mon parcours, je constate que l’utilisation jumelée de ces deux domaines d’expertise a un pouvoir optimal pour insuffler de la vitalité dans les systèmes et chez les individus.

Le kata appréciatif, composé de quatre routines constituées de questions puissantes, donne du sens, permet de formuler des aspirations profondes basées sur les forces actuelles et propose une mise en action concrète menant à l’acquisition de nouvelles compétences par l’expérimentation.

Créer du sens et se projeter dans un futur désiré

Par des questions appréciatives, l’intention est de permettre à la personne de se créer une image mentale forte, et la plus détaillée possible, de la direction vers laquelle elle souhaite aller, de ce à quoi elle aspire dans un futur idéal.

Les questions suivantes sont des exemples typiques d’un accompagnement vers un futur désiré :

  • Lorsque tu te projettes dans le futur, quelle est la plus belle vision que tu as de toi-même, et qui sont tes principaux collaborateurs?
  • Quelles sont les tâches qui t’apportent le plus d’énergie?
  • De quelles compétences crois-tu avoir besoin pour atteindre cet idéal?
  • Quels sont les indicateurs qui te permettront de dire que tu as atteint ton objectif?

Découvrir une perspective à 360 degrés de sa propre réalité

Par cette deuxième routine, le professionnel est appelé à donner des exemples réels et documentés de sa situation. Il peut s’agir de résultats probants obtenus à la suite de projets réalisés dans un passé récent, d’une évaluation annuelle, de courriels de félicita tions ou de commentaires sur son travail, d’un questionnaire sur les forces.

Un processus réflectif stimulé par des questions appréciatives est activé pour découvrir la personne dans toute sa complexité et sa réalité :

  • Qu’est-ce qui t’apporte joie et vitalité durant tes journées?
  • Qu’est-ce que tes collègues te reconnaissent comme forces distinctives?
  • Comment décrirais-tu ton environnement?
  • Par quel type de personne as-tu besoin d’être entouré pour être meilleur?

En prenant conscience de ses forces, le professionnel pourra les utiliser comme tremplin pour aller plus loin.

Déploiement, ou le plus petit pas possible (PPPP)

La routine de la mise en action permet de faire le plus petit pas possible en direction de l’objectif établi. Voici deux exemples de questions pour amorcer le mouvement :

  • Que penses-tu pouvoir mettre en action dès maintenant?
  • Qui peux-tu solliciter pour t’aider à atteindre ta prochaine cible?

Les avantages acquis à cette étape sont très encourageants pour le professionnel qui célèbre plusieurs petites victoires, des succès le menant vers la réalisation de son futur rêvé. Il est important, comme dans tout processus, de souligner les réalisations du « coaché » qui le rapprochent de son objectif professionnel.

Design, ou routine d’expérimentation

Routine dynamique et stimulante, le design est le terrain de jeu pour expérimenter de nouvelles possibilités :

  • Quelles opportunités vois-tu?
  • Y a-t-il un projet que tu pourrais entreprendre pour développer cette compétence dans l’action?
  • Quelles forces possèdes-tu déjà qui pourraient te servir de base solide pour développer une nouvelle compétence?

Plus on est créatif et audacieux, plus le développement sera rapide et ancré. Plusieurs boucles peuvent être nécessaires pour atteindre, par étape, les différents jalons de maîtrise d’une compétence. Un accompagnement de type coaching dans cette réflexion est un soutien pertinent et générateur d’énergie constructive pour se développer davantage (plutôt que de rester dans le traumatisme de ce qui pourrait être perçu comme un échec). Exemples de questions :

  • Que souhaitais-tu réaliser? Que s’est-il passé?
  • Qu’as-tu appris de cette expérimentation?
  • Que ferais-tu différemment, en tenant compte de cette expérience?

L’utilisation du kata appréciatif dans l’accompagnement au développement de compétences amène une énergie décuplée, un esprit créatif permettant de trouver plusieurs façons nouvelles de se développer et de l’engagement chez le professionnel. La joie d’avancer dans le succès est transformatrice.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

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DES IDÉES CONCRÈTES POUR CRÉER UNE ORGANISATION HORIZONTALE

Voici une copie du blogue du Congrès RH 2018 par l’Ordre des conseillers ressources humaines agrées (CRHA).

Qu’on parle de l’entreprise « libérée », « vivante » ou « autogérée », la tendance à viser des organisations moins ancrées dans un modèle hiérarchique est dans l’air du temps. Seulement, au-delà de l’idée, comment les CRHA peuvent-ils insuffler à l’organisation un état d’esprit plus « horizontal » ?

C’est la question qui sera au cœur d’un atelier-conférence donné le 24 octobre prochain par Lucie Marcoux, CRHA, consultante en gestion des compétences, et Samantha Slade, auteure et codirectrice de Percolab, dans le cadre du Congrès RH 2018.

Du principe à l’action

Samantha Slade aime comparer l’organisation au fonctionnement vertical à un rapport « parent-enfant ». « Quand un enfant se fait mal, il se tourne vers l’autorité parentale, dit-elle. Dans un mode de fonctionnement horizontal, on considère plutôt les employés comme une communauté d’adultes qui sont responsables et aptes à prendre des décisions. »

Dans le cadre de ses activités de consultation, Mme Slade a eu l’occasion de collaborer étroitement avec de nombreuses organisations, autant en Europe qu’en Amérique du Nord. De ces échanges avec des professionnels RH d’un peu partout, elle retient une chose : « Il y a un réel intérêt de la part des gens pour tout ce qui concerne le fonctionnement horizontal. Là où ça bloque, c’est qu’on a du mal à mettre en pratique ces idées dans l’entreprise. Les gens lisent beaucoup de livres, ça les inspire…, mais ils ne savent pas ce qu’ils pourraient faire lundi matin ! »

C’est dans cette optique que Samantha Slade a commencé à identifier des gestes concrets, des actions pour tendre vers l’horizontalité. C’est ce qu’elle a nommé les « 7 domaines de pratique », des principes qu’elle décrit dans son livre Going Horizontal – Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time.

« Ces 7 domaines de pratique, explique-t-elle, ce sont les premiers pas accessibles aux organisations. Le premier domaine est l’autonomie, qui est tout de même le résultat d’une vision des employés : on les considère comme des humains capables de prendre des décisions… »

Le rôle du CRHA dans l’organisation horizontale

Selon Samantha Slade, les professionnels RH ont un rôle prépondérant à jouer dans un contexte où les organisations visent plus d’horizontalité dans leur fonctionnement.

« Par exemple, dit-elle, en ce qui concerne les relations entre les employés et la gestion des conflits : dans une organisation verticale, l’employé qui vit une problématique avec un collègue aura le réflexe d’aller voir son supérieur. Dans un fonctionnement horizontal, il faut créer un contexte où les employés pourront se considérer comme compétents et aptes à régler eux-mêmes leurs conflits. »

Déjà, insuffler au sein de ses équipes cette nouvelle façon de penser, c’est tout un défi !

« On verra ce que signifie concrètement l’horizontalité dans leurs pratiques RH, conclut Samantha Slade, qu’il s’agisse de la formation, des descriptions de postes, des systèmes de rémunération, etc. »

L’atelier-conférence du 24 octobre, Samantha Slade et Lucie Marcoux inviteront donc les participants à réfléchir aux enjeux propres à leur réalité.

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L’avenir est dans les affaires comme communs | Samantha Slade | TEDxGeneva

Dans un monde où les modèles d’affaires changent et même si la notion traditionnelle du travail a perdu son adéquation avec les paradigmes actuels, Samantha Slade, innovatrice et pionnière dans les modèles organisationnels et commercials, présente une nouvelle organisation centrée sur la rémunération comme une conversation, la co-gouvernance, le partage et la collaboration.

Samantha est pasionnée par la transition vers les futurs paradigmes. Avec ses antécédents en anthropologie, elle est pionnière de nouveaux modèles et pratiques organisationnels. Il y a dix ans, elle a cofondé deux entreprises – Percolab, une société internationale de co-création et de co-design et Ecto, une coopérative de coworking dans sa ville natale, Montréal, Canada. Samantha travaille avec les gouvernements, les startups, les associations professionnelles et les fondations pour faire face à leurs défis complexes. Elle co-crée également des initiatives et des plateformes d’impact collectif basées sur les communs. Engagé dans les mouvements d’innovation sociale, Samantha écrit actuellement un livre – Horizon horizontal – Penser horizontal créer une organisation non hiérarchique, une pratique à la fois (qui sortira à l’automne 2018 avec les éditeurs Berrett-Koehler). Samantha croit que les organisations peuvent être un microcosme du monde dans lequel nous voulons vivre.

+ Pour en savoir plus à propos de son livre, visitez goinghorizontal.co 

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Samantha Slade at TEDxGeneva

Aujourd’hui, Samantha Slade marche sur la scène de TEDx à Genève pour présenté son récit : « Business as a commons« .

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Processus génératif de prise de décision

Processus génératif de prise de décisionLa prise de décision collective rendue efficace (oui, c’est possible!)

Prendre des décisions ensemble n’a pas besoin d’être long et pénible. La prise de décision par consentement peut aider les organisations à prendre des décisions collectives efficacement et judicieusement. Ce domaine reste cependant peu connu.

Chez Percolab, une compagnie de consultation internationale qui propulse l’innovation sociale et la collaboration, nous avons développé le Processus génératif de prise de décision, un outil basé sur le consentement élaboré à partir de la méthode de Prise de décision intégrative de l’Holacratie en y ajoutant la culture et les pratiques de l’Art de la rencontre (Art of Hosting). Nous l’utilisons toutes les semaines. Notre record est 19 décisions stratégiques en une heure!

Ce processus demande un hôte (facilitateur). Idéalement, cet hôte tourne entre les personnes. Chez Percolab, chacun peut faciliter ce type de processus et nous varions d’hôte de manière organique selon les jours.

Lorsqu’une organisation commencer à développer cette pratique, il peut être utile d’inviter un hôte externe pour une initiation au processus ou pour de l’accompagnement permettant de développer les capacités internes.

1. Maturité

La décision est-elle « mûre »? Le contexte est-il clair? Est-ce qu’il y a de l’information ou des données qui doivent être rassemblées? Est-ce qu’une conversation ouverte pourrait aider à progresser vers la maturité?

Trucs pour l’hôte : Il sera peut-être nécessaire d’offrir au groupe une ou deux conversations ouvertes pour arriver à la maturité (ex. : Je vais bloquer une période de dix minutes pour qu’on explore le sujet en question). Offrez des périodes supplémentaires de discussion si nécessaire. Vous arriverez peut-être à la conclusion que la décision n’est pas mûre et c’est OK. Écoutez profondément, et quand vous sentez qu’il y a une proposition possible, c’est le moment. Invitez le groupe à passer à la prochaine étape.

2. Proposition version I

Invitez le groupe – l’un de vous souhaite-t-il faire une proposition initiale? Cela aidera le groupe à avancer et il y aura plusieurs opportunités d’affiner la proposition ensemble.

Trucs pour l’hôte : Aider le proposant à rédiger sa proposition, idéalement en une seule phrase. Évitez que la proposition se démultiplie. Assurez-vous que la proposition est visible de tous (séparée du porteur lui-même) et répétez-la à haute voix.

3. Clarifications

À cette étape, le groupe peut poser des questions de clarification au porteur de la proposition. Le porteur a deux options de réponse – i) Répondre à la question ou ii) Dire « non spécifié » si la réponse est inconnue.

Trucs pour l’hôte : Si quelqu’un parle sans poser de questions (ex. : une réaction), rappelez-lui que la phase est aux questions, que les réactions viendront ensuite. Assurez-vous que toutes les questions sont dirigées au proposant et que personne d’autre n’intervient. Cadrez afin que le porteur réponde aux questions et ne parle pas d’autre chose (soyez ferme!). Sentez quand la période de clarification est sur le point de finir (ex. : les gens sont prêts à réagir).

4. Réactions

Il est obligatoire d’exprimer ses réactions vis-à-vis de la proposition (outre le porteur); toutes les voix et perspectives ont besoin d’être entendues. Le proposant écoute avec attention et prend des notes. Il rédigera ensuite une nouvelle version de la proposition.

Trucs pour l’hôte : Commencez avec la personne ayant la réaction la plus émotive et tournez dans le cercle jusqu’à ce que tout le monde ait partagé ses réactions. Assurez-vous qu’elles ne se font pas sur le porteur de proposition mais sur la proposition elle-même. Intervenez si nécessaire.

 

5. Proposition version II

Le porteur formule une nouvelle version de la proposition à la lumière de tout ce qui s’est dit. L’hôte s’assure que la proposition est lisible et visible de tous et la lit à haute voix.

Trucs pour l’hôte : Si vous sentez que le porteur de proposition souhaite garder la première version, rappelez-lui que c’est possible. S’il vous semble qu’il a besoin d’aide pour la réécriture, rappelez-lui qu’il est possible de demander de l’aide; toutefois, ne vous précipitez pas pour le dire.

6. Objections

Une objection doit exprimer un risque ou un recul pour l’organisation/initiative. Toutes les objections sont adressées à l’hôte qui décide si l’objection est valide ou non. Quand une objection est validée, le porteur de proposition doit l’intégrer dans une nouvelle proposition. (Ensuite le tour d’objections est répété).

Trucs pour l’hôte : Parfois des préoccupations personnelles sont exprimées qui, en fait, ne posent pas de risques pour l’organisation. Il faut différencier les deux. S’il y a du flou n’hésitez pas à demander l’aide du groupe. C’est la partie la plus difficile du processus pour l’hôte.

7. Confirmation visuelle

Chacun confirme visuellement qu’il peut « vivre avec cette décision » en levant le pouce. Ça permet au groupe de voir que tout le monde est à bord. C’est difficile de lever le pouce si on n’est pas en phase avec la décision, par exemple si quelqu’un cherche ses mots pour exprimer une idée importante et ne l’a pas encore faite ou s’est désengagé avec le processus, tout le monde le saura.  Si quelqu’un ne lève pas son pouce, le groupe doit retourner à la partie du processus qui n’a pas été pleinement traitée.

Note : Il est bon d’avoir une culture de confirmation visuelle – le processus peut ensuite être accéléré. Quelqu’un pourrait faire une proposition et on passe directement à la confirmation visuelle pour voir si tout le monde peut vivre avec cette proposition.

Trucs pour l’hôte : Ce n’est pas un conseil de décision et ce n’est pas l’opportunité de baisser les pouces pour reprendre le processus.  C’est simplement une confirmation visuelle. Si le processus s’est bien déroulé tous les pouces sont levés. Si quelqu’un peine à s’exprimer, avec soin, offrir du soutien et laisser tout le monde savoir que toute information est importante. 

Ceci résume le procédé. Pour conclure, un peu comme pour jouer au piano, ne vous attendez pas à tout réussir parfaitement du premier coup. Il faut effectivement un petit peu de pratique.

Traduction par Laurence Leduc-Primeau

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L’autogestion, une question d’espace dans le verre

Laurence écrit sa première entrée de blogue chez Percolab en jouant les journalistes. Entretien avec Lisa Fecteau, de Régitex.

Comment libérer son usine et méditer entre collègues?

En 2009, la direction de Régitex commence à rencontrer et écouter ses employés pour savoir ce qu’ils vivent. Premier constat : les employés sont plein de bonnes idées et ils sont frustrés de ne pas avoir le pouvoir de les mettre en place. Deuxième constat : une prise de conscience – l’humain est l’élément le plus important de cette transformation à venir et c’est en le mettant au centre que la solution viendra. S’amorce une transition graduelle vers la collégialité et l’autogestion, un pas à la fois.

Depuis un an, l’organisation est parfaitement horizontale. Pas de boss. Pas de cadres de direction. Des équipes de dix-douze personnes, des rôles, des agendas agiles et de la méditation. Le plus gros changement? La liberté et la reconnaissance.

J’ajoute que Régitex est une entreprise syndiquée d’une centaine d’employés, fondée en 1998, spécialisée en fabrication de fils techniques et reconnue mondialement pour son expertise. Une shoppe, donc. Qui plus est, ils n’arrivent pas à fournir à la demande, tant elle est grande.

C’est à Québec qu’Elizabeth et moi avons rencontré Lisa Fecteau, propriétaire de l’entreprise, pour jaser autogestion. De son parcours et ses réflexions sur l’autogestion, je note ici quelques bribes qui m’ont marquées, principalement par leur simplicité – comme un rappel de retourner, de temps en temps, à la base, qu’on a si facilement tendance à oublier.

La confiance, le premier pas vers l’autogestion

C’est peut-être un évidence. Ça n’en rend pas pour autant son application simple. Les relations et la confiance sont au cœur de l’autogestion : confiance en soi, confiance en son équipe. S’écouter, se respecter, suivre ses instincts et connaître ses collègues au-delà de l’environnement de travail.

Vous vous demandez par où commencer? Faites-donc comme Lisa et invitez vos collègues à souper pour parler de leur enfance.

Supprimer les intermédiaires et les plans à long terme

Avant de passer en autogestion, la direction se butait constamment au manque d’information et beaucoup de temps et d’énergie étaient perdus à tenter de régler des problèmes loin de la source. Un jour, encore au début de ce processus, suite à la difficulté de remplacer un directeur de production, Régitex essaye, un peu par hasard, une équipe tournante de direction de production. Surprise, le climat et les résultats s’améliorent. Encore plus tard, les titres tombent.

Les postes sont maintenant remplacés par des rôles et chaque employé est invité à se concentrer sur ce qui l’intéresse. Chacun a une responsabilité envers son équipe et envers Régitex. Si une équipe a le pouvoir d’agir sur une tension qu’elle vit, elle le fait directement. Sinon, on s’adresse à ceux qui l’ont. Avec le moins d’intermédiaires possible.

En parallèle, les lourds plans directeurs ont pris le bord, remplacés par une capacité de réponse rapide, de l’agilité et de la flexibilité.

Créer des espaces où les tensions peuvent être nommées

Pour réussir le passage à l’autogestion, il faut des espaces (physiques, ainsi que des moments dédiés) où les tensions peuvent être nommées. C’est de travailler en amont, ensemble, en adressant les tensions au fur et à mesure, qui permet à Régitex d’avancer comme une équipe forte, en constante ébullition. Les représentants du syndicat font partie intégrante de ce travail. Comme tout est co-construit, fini les lourdes négociations et les bras de fer autour des conventions collectives.

La présence et le retrait : essentiels et difficiles

Dans cette société d’hyperproductivité, il peut paraître étrange de prôner le moins, ou à tout le moins risqué. Mais c’est en laissant de l’espace autour que les portes s’ouvrent. « Le plus difficile », dit Lisa, « c’est arriver à ne rien faire. Ça prend énormément de courage. » « S’il n’y a pas d’espace, comment veux-tu que quelque chose de nouveau arrive? »

C’est par le corps que ce changement de culture et d’approche se fait. La méditation et les coachs entrent dans l’entreprise : pour saisir les tension et les travailler, il faut savoir ressentir et entrer dans son corps. Si le futur est humain, il est aussi entier. Et il passe par un présent vécu et senti.

Vers la fin de la conversation, Lisa nous dit que « de plus en plus, des gens viennent cogner à la porte. Ils me disent, je ne sais pas ce que vous faites mais je veux travailler ici.

J’ai souri. Je me suis dit, tiens, ça arrive ici aussi ça.

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