À quoi sert une formation percolab?

Je suis consciente que notre approche de formation est non-conventionnelle, voir déstabilisante pour les participants.  

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Formation auprès des élus et agents de développement économique du Québec.

Il y a trois motivations derrière notre modèle  :

  1. Connecter ses façons de travailler avec des cadres conceptuels pour créer du sens.
  2. Vivre des expériences qui permettent d’entrer dans des subtilités pour amplifier sa manière de travailler.
  3. Construire sur ce que l’on fait déjà si bien avec plus de conscience.
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Atelier offert au secteur des entreprises d’insertion sociale du Québec.

Pas évident d’avoir des indicateurs sur de telles intentions.

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Des participants en plein travail lors d’un atelier sur les Méthodes d’intelligence collective.

Quand Philippe Garon, un participant d’une formation en région (Gaspésie, Québec), m’a fait un retour sur son expérience, ça m’a fait chaud au coeur. J’entends l’impact à travers son récit.

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Philippe Garon en action professionnelle.

« Bonjour !

Je suis un artiste multidisciplinaire qui vit en Gaspésie. J’offre aussi mes services en rédaction, correction et animation. Grâce à la direction régionale du ministère de la Culture et des Communications, j’ai eu la chance de suivre une formation de Percolab avec Samantha Slade ici à Bonaventure en juillet 2015. En compagnie de 15 autres intervenant(e)s culturels de toute la région, j’ai pu me familiariser avec de nouvelles techniques de mobilisation créative. Quelle belle bouffée d’oxygène ! Nous avons pu nous familiariser avec plusieurs méthodes originales pour dynamiser les rencontres des multiples organisations qui œuvrent dans nos milieux. Samantha a réussi à adapter le contenu et son approche en fonction de nos réalités.

Personnellement, depuis cette formation, j’applique le plus possible dans mon travail mes apprentissages et je sens réellement une différence. Mes clients aiment expérimenter des activités qui sortent de l’ordinaire dans le cadre de leurs réunions. Leur efficacité et le plaisir qu’ils éprouvent à travailler ensemble s’en trouvent décuplés. Mais au-delà des méthodes que nous pouvons maintenant leur proposer, il y a l’importance de l’ambiance, de l’atmosphère que nous installons au sein des équipes que nous aidons. Mettre l’accent sur l’énergie positive, sur l’intelligence collective. Offrir aux gens un maximum d’espace pour leur permettre de s’exprimer et prendre le temps de vraiment les écouter. Encourager le questionnement, le rire, l’accueil des émotions, la réflexion, la créativité et la recherche d’idées audacieuses. Voilà un programme ambitieux, mais tellement motivant ! Percolab m’a donné le goût de pousser plus loin la maîtrise de l’art d’animer pour aider les gens de chez nous. »

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Philippe Garon en plein travail lors de la formation percolab dans sa région.

Merci Philippe pour un retour si ouvert. Si vous avez un retour apprenant suite à un atelier ou expérience percolab, svp partagez!!

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Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?

Quelle est la différence entre la gestion participative et l’auto-gestion?

Est-ce qu’une organisation agile et apprenante pratique nécessairement l’auto-gestion? Presque mais pas tout à fait serait la réponse d’entrée de jeu.

Depuis 2007, l’entreprise sociale percolab opère selon un mode d’entreprise apprenante avec des pratiques d’avant garde. Personne ne donne des ordres à un autre, chacun se présente comme une personne vraie et entière, et ce qui nous oriente c’est notre intention commune. Percolab crée les conditions pour une collaboration de qualité et soutient le développement de l’adaptabilité des organisations. Nous travaillons avec des startups, des groupes communautaires et des institutions publiques. Notre travail s’appuie à la fois sur un mélange de méthodologies sociales anciennes et émergentes avec une dose de technologies.

Toute personne qui intègre l’équipe (nous sommes 10 maintenant et en croissance) doit construire sa propre façon d’intégrer cette entreprise originale. De nombreux comportements typiques d’employé ne trouvent pas leur place, faute de boss. L’équipe assume les fonctions de soutien d’équipe. Nous prenons tous part au développement des affaires, au marketing, à la facturation et aux ressources humaines. Notre lieu de travail commun est un co-working, mais chacun travaille à son rythme et où il se sent bien. Chacun gère des contrats ou initie des projets. Chacun organise ses vacances, ses déplacements, sa participation à des événements ou à une formation. Nos rencontres de groupe se déroulent en cercle.

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Paul, membre de l’équipe qui travaille quand et où il le souhaite.

Et malgré cette liberté et ces pratiques innovantes, qui était en charge des décisions stratégiques importantes? Les co-fondateurs! Simplifier les processus organisationnels et pratiquer l’intelligence collective n’est pas suffisant pour se mettre en mode auto-gestion. L’entreprise a besoin d’une structure spécifique pour permettre à l’équipe de prendre sa place et aux co-fondateurs de laisser de la place.

Avec l’élargissement de l’équipe, le titre de « co-directeur » que le deux co-fondateurs portaient nous mettait de plus en plus mal à l’aise. Le concept même de « diriger» semblait antinomique avec la nouvelle culture en train d’émerger. Comment simplement être une communauté qui co-apprend et co-évolue ensemble?

La grande transformation

En 2015, deux événements marquants surgissent chez percolab. Primo, les co-fondateurs partagent avec l’équipe toutes les données financières, tels que rapports, facturation, budgets, dépenses, payes. Secundo, les co-fondateurs apportent douze propositions stratégiques-clé à l’équipe et c’est toute l’équipe qui les discute et les adopte. Ces deux faits marquants sont à la base du changement vers un mode d’autogestion propre à percolab. Les co-fondateurs prenaient ainsi conscience des dynamiques du pouvoir en place. L’équipe ne pouvait fonctionner en mode auto-gestion sans une structure formelle qui nous aide à déconstruire des réflexes et des habitudes. Les membres de l’équipe devaient cesser de s’en remettre continuellement aux co-fondateurs pour organiser la suite. Les co-fondateurs devaient cesser de prendre des décisions sans impliquer les parties prenantes de l’équipe.

Comment expliquer que nous en soyons arrivés là? Assez simple! Les co-fondateurs fonctionnaient ainsi depuis les débuts de l’organisation. L’espace et la liberté dans la compagnie n’étaient pas suffisants pour que l’équipe puisse prendre sa place. Notre culture d’intelligence collective au quotidien, d’expérimentation et d’ouverture nous donnaient l’illusion d’un mode d’auto-gestion. Ce n’était pas évident de se rendre compte que les co-fondateurs excluaient l’équipe des informations financières et des décisions stratégiques. Les dynamiques classiques de l’argent et du pouvoir étaient bien vivants parmi nous!

Une structure d’auto-gestion

En tant que praticiens de la collaboration et avec un esprit d’auto-organisation, nous avons été en mesure de nous ajuster sans difficulté. Une fois la décision collective prise de fonctionner autrement, le flow du changement s’est mis en place. En quelques semaines, nous étions installés dans un système léger d’auto-gestion. Nous avons adopté certains principes de l’holacratie. Nous avons cartographié toutes les tâches à assumer au sein de l’entreprise et nous les avons regroupées en 30 rôles. Nous nous sommes répartis ces rôles de manière conviviale. Personne n’a imposé un rôle à un autre. Il était entendu que ces rôles allaient changer de tuteur régulièrement. Ainsi, l’autorité venait de prendre un nouveau tournant en étant distribuée autrement. Le virage vers un fonctionnement par rôles s’est fait sans douleur vu notre aisance à prototyper de nouvelles pratiques, et notre culture apprenante en garantira le peaufinage au fur et à mesure.

Ce que nous avons appris

Nous sommes désormais une équipe dotée d’une conscience élargie. Nous savons que le réflexe hiérarchique de commande et contrôle peut facilement trouver son chemin, même parmi ceux et celles qui fonctionnent en mode participatif. Nous savons clairement qu’il n’est pas nécessaire de prendre toutes les décisions tous ensemble. Nous développons une confiance mutuelle à prendre des décisions justes, selon des processus par consentement. Dans de prochains articles, nous partagerons les tenants et aboutissants du fonctionnement de notre nouvelle structure d’auto-gestion. Concluons ici en soulevant 3 choses à retenir :
1. Être une organisation innovante, participative et dotée d’une intention, ne nous attribue pas génétiquement le mode auto-gestion.
2. Une culture organisationnelle d’expérimentation et d’apprentissage facilite la transition en mode auto-gestion.
3. Le mode auto-gestion ne s’installe pas de manière spontanée, il doit être identifié clairement et structuré explicitement.

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Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels

Nous vivons dans une société qui prône le travail individuel : on nous demande trop souvent de faire en solo plutôt que de faire avec les autres. Cette vision axée sur l’individu est un puissant frein lorsque nous souhaitons nous engager dans des projets majeurs qui sont en réponse à des besoins réels et pressants. Seul dans son coin, il est difficile d’imaginer les solutions neuves et adéquates qui méritent d’être mises de l’avant!

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Pourtant, dans le secteur culturel, les acteurs manifestent l’intérêt de collaborer et de cocréer afin de renforcer les capacités de leurs organismes et des personnes. Même si cela peut sembler anodin, le fait de réussir à travailler en partenariat avec d’autres s’avère une expérience puissante et fructueuse.

Mais ce n’est pas simple, l’expérience le démontre. Nous avons tous déjà vécu des projets qui ont été ralentis, voire même annulés suite de difficultés de tous ordres entre les différentes instances impliquées. Comment se crée cet écart entre le potentiel transformateur d’un projet et la réalité parfois autre de sa mise en œuvre? La réponse se trouve en grande partie dans les méthodes et les cadres conceptuels qui nous guident dans le travail.

Si l’on souhaite développer sa capacité à réaliser et à réussir les projets partenariaux ou multi-acteurs, il importe de recourir à des méthodes qui ajoutent à la fois de la rigueur et de la légèreté à la collaboration, qui nous aident à voir les différences entre les parties prenantes comme des forces et non des embûches, et qui font la part entre ce qui est essentiel à chacun et ce qui est accessoire. Bien que ces approches soient différentes des manières de faire auxquelles nous sommes habitués, elles nous sont familières puisqu’elles font appel à notre sensibilité, à notre intuition et au gros bon sens.

Ces méthodologies nous aident aussi à déceler les patterns récurrents propres aux processus collaboratifs pour pouvoir agir ensuite. À titre d’exemple, personne ne veut être contrôlé, mais on aime tous dicter ce que les autres devraient faire : comment dénouer cette situation qui montre que le pouvoir est un enjeu de premier plan dans les relations entre les personnes?

La mobilisation créative consiste avant toute chose à suspendre les suppositions avec lesquelles on travaille, à prendre du recul et à s’ouvrir à de nouvelles façons de faire. Les processus de cocréation sont au cœur de l’interdépendance et l’évolution constante de la vie.

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Trois astuces pratiques pour mieux collaborer et pour créer des partenariats durables

  1. Faire preuve d’ouverture à l’égard des autres, en invitant des personnes nouvelles aux conversations, afin d’ouvrir le partage de l’information et aller plus loin vers des territoires inexplorés.

  2. Pratiquer le lâcher-prise, en acceptant la vulnérabilité que le processus nécessite et en acceptant de travailler en mode brouillon avec d’autres.

  3. Renforcer le passage de « mon projet » à « notre projet ».

Percolab a collaboré avec le  Conseil de culture de la  Laurentide en offrant une formation sur la Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels. Cet article a été publié dans le journal local en lien avec cette formation et les photos proviennent de la formation (prises par percolab). 

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Trois astuces pour aborder un enjeu complexe

Est-ce qu’il vous arrive de tourner en rond autour d’une problématique? Vous faites peut-être face à un enjeu « complexe »  qui défie la mise en application des solutions existantes. En général, nous avons développé un grand savoir-faire pour résoudre les problèmes évidents ou compliquées. Lorsque la situation est complexe, les approches classiques ne semblent plus donner de résultats. Les relations entre les causes et les effets ne sont pas discernables et nous perdons souvent pied. Penser et agir dans la complexité demande plus que le recours à l’expertise ou l’utilisation de pratiques exemplaires dans l’élaboration de solutions. Elle demande la mise en œuvre de nouvelles façons de faire les choses. Les théories de la complexité suggèrent une approche et une posture différentes qui reposent sur trois composantes clés :

emergencePhoto Credit: Roberto Verzo

1. Travail en mode émergence

Face à la complexité, il faut se défaire de notre habitude de penser que l’on peut tout planifier pour obtenir une solution rapide. Travailler en émergence suppose la création d’un espace de réflexion et d’action qui s’ouvre à l’exploration de nouveaux sentiers, à la créativité, à la prise de risques, afin d’accueillir de nouvelles opportunités ou des pistes de solutions, parfois imparfaites mais porteuses.

cocreationPhoto Credit: Paxson Woelber

2. Co-création

On gagne à aborder un enjeu complexe dans un esprit de recherche collective qui inclut une diversité d’acteurs et qui s’appuie sur une approche systémique. Le travail en silo prive trop souvent les organisations de l’apport de leur écosystème élargi. La mise en place d’une stratégie collective, ouverte et transparente constitue donc un outil puissant pour avancer dans la recherche de solutions inédites.

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Photo Credit: ~lzee~bleu~not~really~all~here~

3. Expérimentation et apprentissage

À défaut de procédures connues et établies donnant les résultats attendus, travailler dans la complexité suppose l’expérimentation, par le biais de pilotes ou de prototypes, comme moteur de découverte. Car c’est à partir de petits projets menés dans des situations concrètes que l’on peut mieux détecter les tendances et les patterns qui permettront d’établir et d’ajuster la stratégie et de creuser davantage les dimensions prometteuses.

Pour en savoir plus sur la théorie de la complexité : David Snowden, Cynefin model : www.cognitive-edge.com

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Cercles entrepreneuriaux

L’accompagnement entrepreneurial est un sujet qui nous tient à coeur chez percolab.

  • Nous collaborons avec la communauté internationale de Team Academy (Tiimiakatemia).
  • Au Québec et en France, nous offrons des cercles d’apprentissage pour soutenir la mise en action de projets entrepreneuriaux.
  • Nous avons mis en place la première formation d’entrepreneurs sociaux au Québec (en collaboration avec l’Institut du nouveau monde et la Commission scolaire des Affluents en 2012).

La Table d’action en entrepreneuriat de Montréal (TAEM) nous a partagé son souhait d’explorer l’innovation pédagogique dans l’offre actuelle de soutien aux travailleurs autonomes. En partenariat avec le SAJE, leader en accompagnement d’entrepreneurs à Montréal, avec le réseau de soutien aux femmes entrepreneurs Femmessor, nous avons établi un partenariat afin d’explorer le potentiel de notre pédagogie de cercles d’apprentissage dans ce contexte. Avec l’appui financier du Ministère de l’Économie, de l’Innovation et des Exportations du Québec, nous avons pu proposer trois cercles entrepreneuriaux pour travailleurs autonomes en 2015.

Chaque cercle est composé de travailleurs et de travailleuses autonomes de divers métiers et à différentes étapes de leur carrière ; la diversité est un élément clé du cercle. Nous nous rencontrons huit (8) fois pendant une période de 4 mois – un engagement qui permet d’entrer dans les sujets en profondeur et de créer une solide communauté apprenante. Nous expérimentons autour des lieux et des heures de rencontres et nous avons fait un suivi d’indicateurs pour mieux comprendre le potentiel d’impact de cette approche, en rupture avec la pédagogie conventionnelle. Dans chaque cercle, un conseiller SAJE expérimente une nouvelle posture d’accompagnement. percolab a veillé  au modèle pédagogique et à son appropriation par les conseillers SAJE.

Créé par percolab, le modèle des cercle d’apprentissage repose sur trois piliers :

• une pédagogie par l’action, basée sur une programmation qui émerge des besoins et désirs des participants, l’apprentissage des pairs et un coaching qui invite à l’exploration de ses schémas mentaux.

• une culture de travail collaborative et agile à travers des méthodes d’intelligence collective et des prises de décision collective.

• des valeurs d’auto-organisation et de créativité disruptive, génératrice de valeur et d’innovation.

 Commentaires des participants qui ont participé aux deux premières cohortes :

« Le cercle,  cette méthode :  j’ai envie de l’amener avec moi, la confiance dans l’être humain à s’organiser, le principe de l’horizontalité dans l’espace. »

« Simplicité. Clarté. J’ai senti une évolution dans le cercle. Elle m’a amené de la stabilité, de la rondeur aussi, voir les choses autrement. Ça m’a ancré dans un peu plus de certitude. Là où je veux aller, là où je vais. »

« Ça a été un déclencheur de la créativité qui sommeillait en moi. »

« C’est un effet miroir. Je peux comprendre ce que tu vis et m’en inspirer. »

« C’est tout positif. J’ai beaucoup aimé mon expérience. »

Nous avons inscrit cette initiative dans le cadre de la campagne « Je vois Montréal ». Pour en savoir plus.

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L’innovation c’est la pollinisation

Qu’est-ce que l’innovation sociale? Est-ce une rupture ? Une évolution ? Et si on parlait plutôt de pollinisation?

L’équipe percolab a collaboré récemment avec le Rendez-vous de l’innovation sociale organisé par le Réseau québécois de l’innovation sociale (RQIS) dont nous faisons partie. Les multiples expériences de la journée nous ont permis de réfléchir autour de cette idée de l’innovation comme pollinisateur.

Indicateurs de l’innovation sociale et fishbowl

Un guide a été créé par le réseau pour aider à développer ces indicateurs et nous avons collaboré avec Luc Dancause et le projet La carotte joyeuse pour faire un premier essai de mise en application du guide. Lors du Rendez-vous, nous voulions partager cette expérience plus largement et nous avons opté pour la méthodologie de « fish bowl » pour faciliter une conversation avec les 200 participants. Cette méthodologie nous aide à réfléchir ensemble autour d’un sujet complexe, en l’occurrence les indicateurs de l’innovation sociale. L’intelligence collective de l’auditoire pouvait emmener la conversation dans des zones surprises et les personnes ressources qui ont entamé la conversation ont elles aussi appris. C’est une conversation authentique où nous étions tous dans notre curiosité et apprentissage.

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Crédit photo: Toma Iczcovits

https://en.wikipedia.org/wiki/Fishbowl_(conversation)
percolab article : Valoriser et honorer l’expertise dans les processus participatifs

L’effet domino

percolab a tenu une « aire d’animation » lors de l’événement et nous avons apporté des centaines de petits dominos pour explorer l’idée de l’effet domino et l’innovation sociale.

Des gens ont inscrit sur des dominos leur réponse à la question :

Qu’est-ce que l’innovation sociale pour vous?

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Le jeu nous aide collectivement à faire du sens.
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Nous ne sommes pas seuls à être fascinés par des dominos. Le Metropolis Festival à Copenhague en a fait un événement urbain spectaculaire avec 7000 blocs en béton.

La vidéo montre avec simplicité et brio l’effet de domino :

L’innovation sociale se fait par des petits changements.

Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has. Margaret Mead

Jeu des questions puissantes

Nous avons proposé un jeu des questions puissantes, créé par Helen Titchen Beeth, praticienne de Art of Hosting/l’art d’agir ensemble à la commission européenne. Comme l’aire d’animation était dans un espace public il a fallu ajuster le jeu.

Nous l’avons modulé pour que ça puisse se faire en 6 minutes avec 6 personnes. Une personne a une question et les 5 autres ont 5 minutes pour lui poser des questions en lien avec sa question initiale. Personne ne répond ou fait des commentaires – 5 minutes avec uniquement des questions qui sont posées.

Pour assurer une qualité d’écoute, 2 personnes seulement au centre ont le droit de parole. Les personnes à l’extérieur écoutent et, quand elles veulent prendre la parole, elles changent de place avec une personne à l’intérieur. Quelques personnes doivent faire l’interface avec le public autour pour expliquer ce qui se passe et chemin faisant protéger l’espace intime du jeu. À la fin des 5 minutes le porteur de question produit une deuxième version de la question.

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Des gens ont apprécié comment en l’espace de 5 minutes ils ont trouvé plus de clarté et leur question aiguisée et améliorée.

Et puis la magie de la pollinisation a fait qu’un passant nous a demandé si on était en train d’utiliser la méthode d’Augosto Boal, fondateur du théâtre des opprimés au Brésil et ancien maire de Rio. Il est l’initiateur du théâtre législatif qui a développé des techniques pour aider des gens à réfléchir sur des situations et problématiques ensemble en mode jeu. Nous avons ri ensemble – toutes ces méthodes font parties des communs.

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