What is the pay system you dream of? Beyond the taboo of money

As an employee for 16 years, I was thankful for my regular pay checks. I never really gave a thought to how I would dream of being paid.  In 2007, I co-founded my own company and I was faced with the freedom and possibility of all that compensation could potentially be. A journey began.

At the start, submerged in the business of starting a business, my associate and I agreed on a model that was a cinch to administrate, though somewhat naive: equal salary. No need to waste time tallying up who is bringing in more business or debating who has more value. All company earnings go into a collective « pot » and equal pay comes out, irrelevant of what each person put in. A bit idealistic you might say? Yes. The model requires similar work experience, similar weekly work hours and similar vacation time. And of course it also requires sufficient revenues for all.

As the company grew, we realized we wanted to offer freedom and possibility for people to create the working rhythm and pace that suits their needs and desires. We didn’t want to systematize any obligations, giving preference to diversity and modularity. This meant that we needed to move on to a different compensation model.

Initially, we were attracted to an algorithm based compensation model. We were inspired by Buffer’s approach. They even have a transparent salary calculator whereby you can find out how much you would make if you worked there.   What were the variables that could help us establish our own contextualized formula?

After a bit of in house exploration we crafted a proposal for the team with our percolab variables as complexity of the work, experience and risk. We held a team workshop and each of us plugged in numbers to try to see if the formula would work for us. Major flop! The process revealed that working abstractly with numbers caused us to create a collective salary budget much higher than the funds available. We were operating from a dream scenario rather than reality. This is when it started becoming clear that the path to fair and equitable pay required the whole team to understand money flows of our company.

But how could we do this? The regular salary model offers stability and regularity of bi-monthly pay checks of fixed amounts as well as benefits. We generally have little influence or involvement in this approach as it is directly linked to an organisation’s budget and pay scale.  The freelancer model offers flexibility and autonomy around our earnings as we are responsible for negotiating our own contractual agreements. The latter model usually comes with extra administrative burden and stress to be able to ensure regular and sufficient pay. Was there a way to blend the advantages of these models together?

Things were becoming clearer. Not only did we want self-set salaries but we also wanted to allow for variance from month to month in the amount each person was earning or wanted to work. As simple as that, we broke free from our fixed salaries and stepped into a negotiated agreements model that we also call variable self-determined salaries.  In so doing, we each gained control over our earnings, began benefiting from a shared administrative system and were better able to leverage the collective work opportunities amongst ourselves to help ensure regular and sufficient pay for all.

Our percolab model goes like this.

  1. Each project has a project lead and project budget parameters (projects can be client based and others not)
  2. A fixed percentage of the project goes to the company  to cover our collective services  (our beautiful office, insurances, web services, resources, business development, accounting, work tools etc.) and development.
  3. Together, the project team (anyone in the team) discusses and makes financial agreements based the project honorarium budget, with full transparency. We strive for a feeling of fairness and there is freedom in how agreements are made
  4. Administration of the compensation model is carried out in a distributed, collective way.  Percolab team members keep track of their agreements with standardized tools and are responsible for their own data entry into the online book keeping system (WaveApps). The project lead takes care of all agreements, invoicing and billing with external contractors, clients and suppliers.
  5. Any challenges with a project that have consequences on the budget are managed within the project with the team and do not overflow onto the company.

Each month any percolab member is involved in multiple projects (as lead, team member or business development).  Therefore your salary is the sum of the work you accomplished that month in each project as per your agreements.

For the system to work, everyone needs to make explicit their work availability and skills they can offer or wish to develop within projects.

Suddenly it was if each person was injected with more space, freedom and creativity to sculpt their ideal professional world. A new service went from idea to reality and the team was stepping up to greater challenges  than ever before. Having control over ones earnings reveals itself as a key lever for empowerment and leadership. Services and business development grew. With hindsight it seems evident that for people to be in their full potential having control over their pay is a key condition.  

Underlying principles

  1. Engagement is commiserate with our power to self-determine our own salary and expenses. Each person is responsible for the salary they want to earn.
  2. Practicing conversations around value helps us to better own our own value.
  3. Our relationship with money is not a taboo, but a skill that can be developed.

Impact

This flexible compensation model has supported us getting beyond our assumptions and fears around pay. It helps us get to deeper conversations around value and to work with money without it being the finality. The potential of a team is strengthened through this compensation as practice approach. More specifically:

  1. Individual: We are all even more responsible and engaged. Each person is finding her own balance with how much she wants to be working, earning, learning, playing and making their personal projects come to action. We are each developing skills around money, business and value.
  2. Teams: More solidarity, mutual support and good spirit.
  3. Organization: More initiatives and entrepreneurship and more revenues.

Lessons

1. A compensation model is meant to be energizing a team forward – if that is no longer the case, then try out a different model. It’s as easy as that.

2. A compensation model can be flexible and self-managing

3. A flexible negotiated compensation model can be an enormous driver of individual, team and organisational development.

If you want to know more about this model and the tools that support its functioning, contact Samantha Slade sam@percolab.com

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Art of Asking for Help

How comfortable are you at asking for help? How clear are your requests for help?

Have you ever thought that we can improve our asking for help skills and even approach asking for help as a practice? Our awareness of the specific type of help we are asking for and the words we use to ask for help can be fine-tuned. Indeed, the more our request for help is precise the higher our chances of obtaining the help we actually want and avoid frustrations on both sides (feelings of not being heard or not being appreciated).

At percolab we have developed a simple tool to support the development of our asking for help culture. We have seen how it can open up space and deconstruct preset minds. We have noticed that it can work with everyone.

Before you dive into the typology, think of a moment when you offered help recently and think of a moment when you asked for help recently.

Jot down your examples and then read through the typology and see where they fit. If your examples are not in the typology, let me know so the typology can evolve and strengthen with our collective intelligence.

1. Ask me questions (coaching)

2. Show me how to . . . (demonstrate)

3. Tell me information or perspective (local knowledge/experience based)

4. Give me expert advice (expertise based)

5. Think creatively with me (idea generation)

6. Give me feedback on my idea, model etc. (enriching)

7. Be my audience/participant (practice)

8. Provide me moral support (emotion)

9. Give me a hand… (physical, action help)

10. Loan/give me something (material support)

11. Protect and care for me (abuse support)

12. Make sense with me (intellectual/intuitive)

13. Motivate me (kick in the butt)

14. Step in with/for me (solidarity)

15. Can you listen to me (attention)

Now, write down two requests for help using the typology. Go and ask someone for help. If the person can’t answer the first request, try the second one. How was that? Did you notice a difference?

As collaboration and participatory leadership are on the rise, our capacity to excel at asking for help is becoming all the more important. The time of the hero leader who could figure everything out on his or her own is over.

It is kind to ask for help. Do not trust someone who cannot ask for help”.

Note: Feel free to adapt and adjust this typology. Think of it as a commons. I invite you share how you are using it and how it is evolving with your usage. here or email sam@percolab.com

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Atelier sur le design thinking avec le Carrefour International

Initiation au design thinking et à l’expérience utilisateur pour le Carrefour International

Le contexte.

Dans le cadre d’un voyage apprenant, Carrefour International a mandaté Percolab pour réaliser un atelier sur les approches du design thinking, l’expérience utilisateur (UX) et le prototypage afin de mieux comprendre leurs clients et leurs nouveaux usages.

L’objectif était pour Carrefour de se mettre à la place de leurs clients spécifiques; de pratiquer différents outils, méthodes et pratiques; d’expérimenter, pour comprendre en faisant, ce qu’est le design thinking et ses différentes étapes. L’atelier a permis à l’équipe de mieux comprendre le processus de création et les différentes notions telles que le « design empathy canevas ». Le prototypage par le jeu a montré comment le développement de nouvelles solutions par la collaboration peut être pertinent.

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Le cadre.

  • Atelier de 3 heures pour 35 participants.
  • Comprendre le design thinking et ses différentes composantes.
  • Utiliser et expérimenter la démarche par rapport à son propre cas d’usages.
  • Imaginer un personæ.
  • Comprendre l’empathie pour mieux répondre au besoin de ses clients.
  • Prototyper par le jeu pour co-créer des solutions nouvelles.
  • Partager des solutions par fertilisation croisée. Pollinisation des solutions à l’ensemble des participants.

Résultats concrets de l’atelier.

6 prototypes ont été conçus. Comment 3 heures peuvent être utiles et au service de votre organisation, de vos clients et de vos nouveaux projets!

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Témoignages :

· L’atelier à permis un travail d’équipe, une très bonne visualisation des enjeux clients.

· L’atelier à permis une communication simple des concepts théoriques et pratiques.

· Avoir une clarté sur un problème spécifique.

· C’est vraiment une super méthodologie.

· La conception de l’espace à permis de pousser notre créativité.

· Sujet pertinent pour Carrefour.

· L’idéation permet de développer une nouvelle créativité; impliquant plus de personnes dans un processus plus structuré, le bénéfice est que nous avons eu beaucoup de solutions possible dans un court laps de temps.

Un mot sur l’appréciation des trois heures :

Enrichissant, humain, créatif, innovant, éducatif, différent, ça change , passez à l’action !

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Tiens, comment une organisation se tourne vers l’autogestion?

Vous pensez faire le saut vers l’autogestion ou vous vous demandez si votre mode d’auto-gouvernance peut être amélioré? Dans mon article précédent, Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?, j’explore ce qu’est l’autogestion et ce qu’elle n’est pas à travers l’histoire de percolab. Cet article va présenter en détails la manière dont notre entreprise, percolab, en est venue à adopter un système d’autogestion fondé sur des rôles.

Pour mettre les choses en contexte, percolab est une entreprise non conventionnelle qui s’est rendu compte que l’autogestion nécessitait une structure formelle. Nous savions que nous voulions aborder l’autogestion à travers une structure fondée sur des “rôles” ce qui veut dire :

1. Penser à une organisation en terme de buts et à tous les rôles et fonctionnalités qui permettent à l’organisation d’accomplir ses buts.
2. Abandonner les catégories et les titres d’emploi. Plusieurs personnes peuvent prendre différents rôles à différents moments – les rôles sont adaptables.
3. Distribuer l’autorité (le pouvoir de prendre les décisions) à travers l’organisation, grâce aux rôles.

Comme nous sommes une équipe de créateurs de processus, nous avons été très attentifs à la manière dont nous avons conçu les rôles qui fondent notre structure. Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie dans l’espoir d’aider d’autres équipes en chemin vers l’autogestion.

Identifier les rôles de l’entreprise

Les rôles font déjà partie de nos organisations et entreprises; nous devons juste y prêter attention et les rendre explicites. Pour identifier les nôtres, j’ai porté mon chapeau d’identificatrice de rôles pendant quelques mois. J’ai résisté à la tentation de regarder ailleurs que dans notre entreprise pour ne pas être tentée de penser à quels rôles on “devrait avoir”. Depuis 9 ans, notre entreprise s’est développée selon son propre mode de fonctionnement et c’est avec cette base organique que nous voulions travailler.

Me focaliser sur la vie de tous les jours de l’entreprise m’a aidée à produire une liste préliminaire de rôles. Qu’est-ce que l’entreprise fait? De quoi parlent les gens? Où sont les points d’interrogation et de tension? En tout, 32 rôles sont ressortis d’eux-mêmes. Je leur ai donné des titres temporaires : banquier, protecteur légal, responsable des ateliers, producteur de vidéo, etc… Tout ça s’est fait de manière ouverte et transparente, selon les principes de l’autogestion. Nous étions alors près pour débuter le processus collectif.

Définir nos rôles ensemble

Définir les rôles en équipe nous a permis de bénéficier de l’intelligence collective de l’équipe.
C’était aussi une démarche active qui nous permettait d’intégrer le changement vers les rôles.
Lors d’une réunion d’équipe, nous nous sommes rappelé les raisons pour lesquelles nous étions en train d’adopter une structure fondée sur les rôles. Nous avons dessiné au mur la structure de base que chaque rôle devrait avoir (inspirée par Holacracy)  :

  • Le titre du rôle : clair et aligné sur notre culture
  • Le but du rôle : une courte description
  • Les responsabilités liées au rôle : les tâches et l’autorité de prendre des décisions
  • Les indicateurs des rôles : des indicateurs spécifiques pour aider l’équipe à voir si le rôle est bien pris en charge.

Nous partageons ici une ébauche de rôle comme exemple concret.

Titre : Banquier

But : Réduire le stress financier de tous les membres du collectif, mais aussi de nos collaborateurs et des organisations avec lesquelles nous faisons affaire.

Responsabilités

  • En conformité avec les lois, prévoir les réserves financières nécessaires pour s’acquitter des paiements au gouvernement, tout en gardant une trace des opérations.
  • Agir comme contact pour percolab auprès du gouvernement, et documenter l’information clé, les échanges et les problèmes éventuels.
  • Émettre des chèques, une fois que la documentation est dûment complétée, et, si nécessaire, approuvée.
  • Informer les membres si une situation financière difficile se profile et la résoudre ensemble de manière ouverte.

Indicateurs

  • Le stress financier des membres est bas -moyenne collective de maximum 2/10 chaque mois.
  • Les paiements sont effectués sous 30 jours.
  • Aucune pénalité ou intérêt dû au gouvernement

Nous avons convenu que chaque membre de l’équipe serait responsable de définir 4 ou 5 rôles. Les 32 titres annotés furent présentées sur la table. Chaque membre a choisi les rôles qu’il ou elle voulait définir.

Ensuite, nous nous sommes mis d’accord sur le processus suivant :

  • On mettrait en place un wiki (mediawiki) et chaque personne y placerait ses ébauches de rôles, dans un délai de quelques semaines.
  • Pour chaque rôle, chacun d’entre nous inviterait deux membres de l’équipe à bonifier et préciser la description du rôle, dans un processus de réécriture collective -pour bénéficier de leur sagesse et de leur expérience.

Grâce à ce processus, chacun d’entre nous avait accès à la définition de plus d’un tiers des 32 rôles, qui devenaient ainsi familiers.  Nous nous sommes tous engagés à lire TOUS les rôles avant notre prochain atelier pour avoir une vue d’ensemble des rôles.

Adopter et attribuer les rôles

Nous avons fait un atelier de 2,5 heures pour distribuer les rôles. Voici les principales étapes que nous avons suivies :

  1. Nous avons commencé par un court rappel de l’objectif principal des rôles. Ce ne sont PAS des titres d’emploi. Nous aurons tous à assurer plusieurs rôles et il y aura une rotation des rôles au fil du temps. Les rôles sont alignés sur le but de l’entreprise. (5 min)
  2. Nous avons pris un temps de connexion -de “check in”- en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous? Ça nous a permis laisser aller nos appréhensions. (5 min)
  3. Nous avons consacré 30 minutes à discuter des rôles en petits groupes, et à passer en revue ceux qui nous attiraient. Nous avons présenté à l’équipe 3 propositions d’améliorations. Si quelqu’un avait un problème important avec un quelconque contenu, c’était pris en compte. Nous avons réuni rapidement les propositions en suivant le processus de prise de décision intégré (Holocracry). (50 min)
  4. Nous nous sommes mis d’accord sur la date de mise en place du nouveau système de rôles. Cette journée-là, l’autorité (le pouvoir de décision) n’appartiendrait plus officiellement aux co-fondateurs et les membres de l’équipe assumeraient des responsabilités élargies. (30 min)
  5. Nous avons attribué chacun des rôles selon un processus à plusieurs étapes. Nous avons écrit le nom des rôles sur des fiches que nous avons disposées face à nous. Tour à tour, nous avons écrit sur les fiches qui nous pensions être la meilleure personne pour le rôle -et nous ne pouvions pas inscrire notre propre nom. Nous avons pris un moment pour prendre conscience de la perspective collective qui se dégageait. Puis chaque personne a identifié deux rôles qu’elle avait l’énergie d’assumer et les a énoncés sous forme de proposition. Le groupe a pu exprimer ses objections, s’il y en avait, lors de cette proposition. S’il n’y en avait pas, les rôles étaient attribués. À la prochaine étape, chaque membre se proposait pour un rôle supplémentaire et, encore une fois, nous avions vérifié s’il y avait des objections. À l’étape finale, tout le monde pouvait proposer quelqu’un pour les rôles restants (en vérifiant toujours les objections éventuelles), jusqu’à ce que tous les rôles soient attribués. (55 minutes)
  6. Nous avons conclu la séance en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous?”(5 min)

Cette image évoque le résultat de l’atelier. Le cercle intérieur représente les couleurs de notre “check-in” et les couleurs du cercle extérieur, nos couleurs après que les rôles aient été adoptés, attribués et qu’une date de mise en oeuvre ait été choisie d’un commun accord.

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By our in-house artist, Roch!

Nous avons mis les informations à jour sur le wiki. Au final, nous avons adopté 30 rôles et un rôle partagé qui clarifiait ce dont chaque membre était responsable (en terme de projet et de gestion de projet)

Apprentissages

1. Les principes d’autogestion devraient être incorporés à la transition vers l’autogestion. Tout au long de la transition, personne n’impose quoi que ce soit à qui que ce soit. La création de processus est fondamentale.
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2. L’autogestion est un processus d’apprentissage sans fin – à propos des fonctions principales d’une organisation, et de nos propres capacités à faire le pas vers un système fondé sur les rôles, la collaboration et la confiance.

3. L’important, ce sont les rôles et les personnes. Dépersonnaliser le travail et la prise de décision, grâce aux rôles, tout en étant profondément humain les uns avec les autres : un bel équilibre!

Note : Cet article est le deuxième volet d’une série d’articles sur l’histoire de notre trajet vers l’autogestion. Au prochain épisode, on rentre dans la mise en oeuvre.

Voici un vidéo sur cette initiative chez percolab .

*Il serait bon de préciser qu’à percolab, chaque membre de l’entreprise détient le rôle “0” Projet – qui implique de générer, diriger et contribuer à des projets.

 

Merci à Églantine Pandele pour la traduction.

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What makes a coworking click?

Reflections on likemindedness and diversity.

The place we work in occupies a large part of our life. It’s appealing to want to share it with likeminded people for the ease that can offer. However diversity, with all its challenges, does have some clear perks. Which is more enticing for you?

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A delightful work session with my likeminded colleagues at our coworking in St. Martin de Londres, France.

My company, percolab, has two beautiful coworkings in two countries: ECTO in Canada and Le Relais SML in France. Though there is a likemindedness amongst our team, the coworkings we chose to help create and then work in have a common thread: diversity.

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The courtyard of the Relais Coworking on a late March morning.

Le Relais SML is in a village in the south of France. The building and land are owned by Patrice. At first Patrice had installed a swimming pool on the lush property, but he had a growing unease about the 90 minutes a day it took to keep it clean. The incredible nature surrounding the pool kept getting in the way of its cleanliness.  During the winter the pool was an eyesore in what would have been a beautiful garden, so he decided to switch the swimming pool for a natural pool. And this is where it gets interesting.

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Of course, life thrived in the natural pool. Patrice observed how the frogs did his job of cleaning for him. He observed how the natural pool invited him to let go of control. He listened in, and somehow it became clear that he should transform his estate into both a bed and breakfast and a coworking – an ode to diversity and letting go.

He hasn’t stopped. Recently, when a load of crates made their way into the coworking, Patrice invited the community to co-construct whatever they wanted in the yard. This little outdoor building popped up.

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In Montreal, the coworking Ecto is housed in a very urban context. It was founded on a belief that being able to coexist with people who are very different from us is what will help us all develop our collaboration muscles, and that working with diversity is a key skill for humanity. It is what we need to get out of the mess we have created. And thus Ecto’s specificity is its diversity. On any given day I can end up at the same table with someone who does technical translations, develops apps or is launching their company. Francophone, anglophones and a mix of cultures come together under one roof – a coworking cooperative.

12717697_10153896826669857_1978778905352316964_n It is not a surprise to discover that both coworkings have put their collective kitchen as a core and central community building block, and that each hosts a weekly collective meal – an invitation to get to know each other via our human ritual of food. Like the collective salad, where members are invited to bring one ingredient, you never know who will show up in the space and like the salads the space is richer for that diversity.

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Another Thursday, another self-organizing collective salad.

Both coworkings see themselves as a platform for community and possibility that can’t be controlled or artistically directed. They are both workplaces where we are invited to let go of how we would want things to be and discover the richness of serendipitous encounters and conversations.

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An evening at ECTO with an author/speaker on freelancing

 

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A Conversation Lab evening – a guest and a group and a good question we are all living in.

So often I am invited in to an event or community so that I may connect with other « likeminded » humans. Yes, it is good and comforting to connect with others who share the same preoccupations and interests as myself, however this is not where my energy lies. What inspires me forward is to get better at embracing, working with, understanding, connecting to others who are different than me. Indeed, the more I see what is going on in the world, the more I think that we are doomed if we don’t get this. How else will we be able to reach out across the many human divides and build bridges, move beyond the past and unleash our full potential?

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À quoi sert une formation percolab?

Je suis consciente que notre approche de formation est non-conventionnelle, voir déstabilisante pour les participants.  

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Formation auprès des élus et agents de développement économique du Québec.

Il y a trois motivations derrière notre modèle  :

  1. Connecter ses façons de travailler avec des cadres conceptuels pour créer du sens.
  2. Vivre des expériences qui permettent d’entrer dans des subtilités pour amplifier sa manière de travailler.
  3. Construire sur ce que l’on fait déjà si bien avec plus de conscience.
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Atelier offert au secteur des entreprises d’insertion sociale du Québec.

Pas évident d’avoir des indicateurs sur de telles intentions.

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Des participants en plein travail lors d’un atelier sur les Méthodes d’intelligence collective.

Quand Philippe Garon, un participant d’une formation en région (Gaspésie, Québec), m’a fait un retour sur son expérience, ça m’a fait chaud au coeur. J’entends l’impact à travers son récit.

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Philippe Garon en action professionnelle.

« Bonjour !

Je suis un artiste multidisciplinaire qui vit en Gaspésie. J’offre aussi mes services en rédaction, correction et animation. Grâce à la direction régionale du ministère de la Culture et des Communications, j’ai eu la chance de suivre une formation de Percolab avec Samantha Slade ici à Bonaventure en juillet 2015. En compagnie de 15 autres intervenant(e)s culturels de toute la région, j’ai pu me familiariser avec de nouvelles techniques de mobilisation créative. Quelle belle bouffée d’oxygène ! Nous avons pu nous familiariser avec plusieurs méthodes originales pour dynamiser les rencontres des multiples organisations qui œuvrent dans nos milieux. Samantha a réussi à adapter le contenu et son approche en fonction de nos réalités.

Personnellement, depuis cette formation, j’applique le plus possible dans mon travail mes apprentissages et je sens réellement une différence. Mes clients aiment expérimenter des activités qui sortent de l’ordinaire dans le cadre de leurs réunions. Leur efficacité et le plaisir qu’ils éprouvent à travailler ensemble s’en trouvent décuplés. Mais au-delà des méthodes que nous pouvons maintenant leur proposer, il y a l’importance de l’ambiance, de l’atmosphère que nous installons au sein des équipes que nous aidons. Mettre l’accent sur l’énergie positive, sur l’intelligence collective. Offrir aux gens un maximum d’espace pour leur permettre de s’exprimer et prendre le temps de vraiment les écouter. Encourager le questionnement, le rire, l’accueil des émotions, la réflexion, la créativité et la recherche d’idées audacieuses. Voilà un programme ambitieux, mais tellement motivant ! Percolab m’a donné le goût de pousser plus loin la maîtrise de l’art d’animer pour aider les gens de chez nous. »

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Philippe Garon en plein travail lors de la formation percolab dans sa région.

Merci Philippe pour un retour si ouvert. Si vous avez un retour apprenant suite à un atelier ou expérience percolab, svp partagez!!

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