3 stratégies pour changer la culture de votre milieu de travail en changeant vos réunions

Auteure : Samantha Slade
Publication originale : Berrett-Koehler Publishers

 

Les réunions sont la colonne vertébrale de votre culture organisationnelle. Votre façon d’animer vos réunions en dit plus que vous ne le pensez sur le fonctionnement de votre organisation. Le fait est que les réunions sont un baromètre efficace pour mesurer comment performe votre organisation en termes de productivité, d’innovation et de travail d’équipe. Si vous rêvez d’avoir une organisation où les gens sont engagés, travaillent au maximum de leur créativité et de leur potentiel et partagent réellement les responsabilités, les réunions sont un lieu à faible risque où il est facile de cultiver ce rêve.

La plupart des gens trouvent que les réunions sont stressantes ou ennuyantes et n’y participent qu’à contrecœur. De fait, de nombreux indices suggèrent que les gens sont prêts pour quelque chose de nouveau. Quand les organisations arrivent à corriger leurs mauvaises habitudes qui étouffent la créativité, les réunions deviennent un levier idéal pour transformer des habitudes et des croyances fortement ancrées dans votre culture.

Nous vous présentons ici trois étapes faciles pour inviter tout le monde à se présenter à une réunion d’une façon différente et dans un esprit de collaboration. En suivant ces étapes, nous puisons dans notre pouvoir commun et notre créativité collective. Il s’agit d’une pratique, ce qui veut dire que vous n’y arriverez pas simplement en en parlant; vous devez vous mettre en action, réfléchir sur comment ça s’est passé, puis vous mettre de nouveau en action. C’est de cette façon qu’on change les habitudes. On ne doit pas s’attendre à ce que ça soit parfait du premier coup.

 

1. Identifier un objectif et une durée

Assurez-vous que votre groupe s’entende sur l’objectif et la durée de la réunion parce que les gens ont des attentes différentes qui peuvent générer de la confusion et de la frustration. Par exemple, une réunion de 60 minutes centrée sur la clarification des prochaines étapes d’un projet sera différente d’une réunion de 90 minutes où l’on vise à trouver des façons d’améliorer les relations entre les partenaires de projet. Si vous vous retrouvez dans une réunion dont l’objectif et la durée ne sont pas clairs, vous pouvez informer les organisateurs de vos attentes.

 

2. Cocréer judicieusement l’ordre du jour sur place

Aucun individu ne peut vraiment savoir tout ce qui devrait être abordé durant une réunion, et personne ne devrait avoir à gérer cela tout seul. Redistribuer la responsabilité d’établir l’ordre du jour peut se faire en mettant l’accent sur l’importance de prendre l’initiative. Le principe est le suivant : « Si vous voyez un sujet qu’il est important d’aborder, ajoutez-le à l’ordre du jour et animez la discussion sur ce sujet. »

Faites savoir au groupe quelle quantité du temps partagé et de l’attention collective vous requérez pour traiter votre sujet. Utiliser les quatre catégories de sujets ci-dessous permet de déterminer comment sera traité chaque sujet et peut renforcer la conscience intentionnelle au sein du groupe :

  • Annonces (quand vous désirez seulement que les gens vous écoutent);
  • Rétroaction (quand vous désirez écouter les autres);
  • Cocréation (quand vous désirez travailler sur quelque chose avec vos collègues);
  • Propositions et décisions (quand vous désirez en arriver à une décision collective sur un sujet).

Voici un exemple de ce à quoi peut ressembler un ordre du jour cocréé (conseil : utiliser un outil de travail collaboratif sur le Web, tel que Google Docs ou Asana, peut rendre les ordres du jour modifiables en direct très faciles à cocréer) :

 

Objectif de la réunion : les prochaines étapes de notre projet (60 minutes)

Catégorie Personne Sujet
Informations/annonces Hana

Ed

Mise à jour du calendrier

Relations avec les partenaires

Rétroaction/consultation Paul

Marina

Résultats des entrevues

Présenter notre nouveau service

Cocréer / travailler ensemble Hafid Idées pour la prochaine activité de consultation
Proposition / prise de décision Maria Embaucher des étudiants?

 

Gardez en tête qu’il n’y a pas de règle selon laquelle tout le monde doit être en mode conversation tout le temps. Vous pouvez être créatif par rapport à votre façon de présenter votre sujet à l’ordre du jour. Vous pouvez inviter les gens à réfléchir en silence pendant une minute avant un tour de table ou à se positionner physiquement dans la salle pour exprimer où ils se situent par rapport à la question. À vous de décider.

 

3. Animez la réunion avec des rôles

En tant qu’organisation, accordez une priorité à l’attribution des rôles de réunion. Entendez-vous sur qui sera l’animateur de la réunion, le gardien du temps et le preneur de notes. Il est également critique de faire une rotation de ces rôles régulièrement si vous voulez développer le leadership participatif. Définir une attente par rapport à cette flexibilité peut aider à rationaliser la manière dont les rôles sont attribués. Par exemple, on peut s’attendre à ce que tout le monde ait joué un rôle en particulier avant qu’une personne puisse le jouer une deuxième fois, ou encore à ce que les rôles soient attribués par rotation alphabétiquement selon le nom de famille.

L’animateur de la réunion se sert des liens naturels entre les sujets à l’ordre du jour et de l’énergie du groupe pour établir l’ordre dans lequel seront traités les sujets. Le gardien du temps aide les animateurs de la discussion pour chacun des sujets à respecter le temps qu’ils se sont eux-mêmes alloué, avec gentillesse et attention. Le preneur de notes documente les points essentiels : clarifications, propositions qui prennent forme, décisions qui sont prises, etc.

 

Bâtir une culture horizontale

Ces trois stratégies, employées conjointement, promeuvent une façon de travailler qui est collaborative et consciente. Le fait d’animer des réunions consciemment crée une culture de travail horizontale parce que les membres de l’équipe se sentent habilités, entendus et valorisés pour leurs contributions spécifiques, ce qui leur permet d’atteindre des objectifs plus larges et collectifs.

Le groupe assume une responsabilité partagée par rapport à ce qui est abordé, à comment c’est abordé et à la gestion du temps. Les réunions deviennent des espaces vivifiants, démocratiques et propices à la cocréation. Ceci est tout le contraire de la façon conventionnelle d’animer des réunions, où l’initiative appartient à une ou deux personnes seulement.

Il ne s’agit pas d’un « chacun pour soi » chaotique. Il s’agit du contraire, en fait. Des éléments structurants clairs permettent de s’auto-organiser efficacement.

 

Bâtir la confiance au sein de l’équipe

En réalité, il s’agit avant tout d’apprendre à faire confiance de nouveau. Ayez confiance que vos collègues feront preuve d’engagement et mettront des sujets à l’ordre du jour. Ayez confiance en la capacité des gens à partager le temps, et ayez confiance que les sujets pertinents pour aujourd’hui seront abordés. C’est réellement libérant.

Une fois que vous maîtriserez l’art d’animer ce genre de réunions, vous verrez les pratiques qui les sous-tendent commencer à influencer d’autres aspects du travail. Vous ferez valoir ce qui compte pour vous tout en faisant confiance aux autres pour qu’ils nomment ce qu’ils voient et fassent valoir ce qui compte pour eux. Vous serez plus apte à permettre à vos collègues de s’auto-organiser. Vous serez plus apte à puiser dans la diversité qui vous entoure. Tout ceci redonne de la vie au milieu de travail et insuffle de la flexibilité et de la fluidité à la culture qui le charpente. En fait, renouer avec notre capacité à se faire confiance mutuellement fait partie de notre cheminement collectif pour renouer avec notre humanité. Les organisations ont désespérément besoin de ceci en ce moment, et le monde aussi.

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Le kata appréciatif pour progresser

Voici un article que j’ai écrit pour Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

Pour continuer de progresser dans votre carrière de CRHA, avez-vous pensé au kata appréciatif?

Le kata appréciatif est une approche inspirée du kata d’amélioration proposé par Mike Rother, tirée de la philosophie du lean management. Quant à l’élément appréciatif, il est issu de l’approche enquête appréciative (AEA). Suite à mon parcours, je constate que l’utilisation jumelée de ces deux domaines d’expertise a un pouvoir optimal pour insuffler de la vitalité dans les systèmes et chez les individus.

Le kata appréciatif, composé de quatre routines constituées de questions puissantes, donne du sens, permet de formuler des aspirations profondes basées sur les forces actuelles et propose une mise en action concrète menant à l’acquisition de nouvelles compétences par l’expérimentation.

Créer du sens et se projeter dans un futur désiré

Par des questions appréciatives, l’intention est de permettre à la personne de se créer une image mentale forte, et la plus détaillée possible, de la direction vers laquelle elle souhaite aller, de ce à quoi elle aspire dans un futur idéal.

Les questions suivantes sont des exemples typiques d’un accompagnement vers un futur désiré :

  • Lorsque tu te projettes dans le futur, quelle est la plus belle vision que tu as de toi-même, et qui sont tes principaux collaborateurs?
  • Quelles sont les tâches qui t’apportent le plus d’énergie?
  • De quelles compétences crois-tu avoir besoin pour atteindre cet idéal?
  • Quels sont les indicateurs qui te permettront de dire que tu as atteint ton objectif?

Découvrir une perspective à 360 degrés de sa propre réalité

Par cette deuxième routine, le professionnel est appelé à donner des exemples réels et documentés de sa situation. Il peut s’agir de résultats probants obtenus à la suite de projets réalisés dans un passé récent, d’une évaluation annuelle, de courriels de félicita tions ou de commentaires sur son travail, d’un questionnaire sur les forces.

Un processus réflectif stimulé par des questions appréciatives est activé pour découvrir la personne dans toute sa complexité et sa réalité :

  • Qu’est-ce qui t’apporte joie et vitalité durant tes journées?
  • Qu’est-ce que tes collègues te reconnaissent comme forces distinctives?
  • Comment décrirais-tu ton environnement?
  • Par quel type de personne as-tu besoin d’être entouré pour être meilleur?

En prenant conscience de ses forces, le professionnel pourra les utiliser comme tremplin pour aller plus loin.

Déploiement, ou le plus petit pas possible (PPPP)

La routine de la mise en action permet de faire le plus petit pas possible en direction de l’objectif établi. Voici deux exemples de questions pour amorcer le mouvement :

  • Que penses-tu pouvoir mettre en action dès maintenant?
  • Qui peux-tu solliciter pour t’aider à atteindre ta prochaine cible?

Les avantages acquis à cette étape sont très encourageants pour le professionnel qui célèbre plusieurs petites victoires, des succès le menant vers la réalisation de son futur rêvé. Il est important, comme dans tout processus, de souligner les réalisations du « coaché » qui le rapprochent de son objectif professionnel.

Design, ou routine d’expérimentation

Routine dynamique et stimulante, le design est le terrain de jeu pour expérimenter de nouvelles possibilités :

  • Quelles opportunités vois-tu?
  • Y a-t-il un projet que tu pourrais entreprendre pour développer cette compétence dans l’action?
  • Quelles forces possèdes-tu déjà qui pourraient te servir de base solide pour développer une nouvelle compétence?

Plus on est créatif et audacieux, plus le développement sera rapide et ancré. Plusieurs boucles peuvent être nécessaires pour atteindre, par étape, les différents jalons de maîtrise d’une compétence. Un accompagnement de type coaching dans cette réflexion est un soutien pertinent et générateur d’énergie constructive pour se développer davantage (plutôt que de rester dans le traumatisme de ce qui pourrait être perçu comme un échec). Exemples de questions :

  • Que souhaitais-tu réaliser? Que s’est-il passé?
  • Qu’as-tu appris de cette expérimentation?
  • Que ferais-tu différemment, en tenant compte de cette expérience?

L’utilisation du kata appréciatif dans l’accompagnement au développement de compétences amène une énergie décuplée, un esprit créatif permettant de trouver plusieurs façons nouvelles de se développer et de l’engagement chez le professionnel. La joie d’avancer dans le succès est transformatrice.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

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DES IDÉES CONCRÈTES POUR CRÉER UNE ORGANISATION HORIZONTALE

Voici une copie du blogue du Congrès RH 2018 par l’Ordre des conseillers ressources humaines agrées (CRHA).

Qu’on parle de l’entreprise « libérée », « vivante » ou « autogérée », la tendance à viser des organisations moins ancrées dans un modèle hiérarchique est dans l’air du temps. Seulement, au-delà de l’idée, comment les CRHA peuvent-ils insuffler à l’organisation un état d’esprit plus « horizontal » ?

C’est la question qui sera au cœur d’un atelier-conférence donné le 24 octobre prochain par Lucie Marcoux, CRHA, consultante en gestion des compétences, et Samantha Slade, auteure et codirectrice de Percolab, dans le cadre du Congrès RH 2018.

Du principe à l’action

Samantha Slade aime comparer l’organisation au fonctionnement vertical à un rapport « parent-enfant ». « Quand un enfant se fait mal, il se tourne vers l’autorité parentale, dit-elle. Dans un mode de fonctionnement horizontal, on considère plutôt les employés comme une communauté d’adultes qui sont responsables et aptes à prendre des décisions. »

Dans le cadre de ses activités de consultation, Mme Slade a eu l’occasion de collaborer étroitement avec de nombreuses organisations, autant en Europe qu’en Amérique du Nord. De ces échanges avec des professionnels RH d’un peu partout, elle retient une chose : « Il y a un réel intérêt de la part des gens pour tout ce qui concerne le fonctionnement horizontal. Là où ça bloque, c’est qu’on a du mal à mettre en pratique ces idées dans l’entreprise. Les gens lisent beaucoup de livres, ça les inspire…, mais ils ne savent pas ce qu’ils pourraient faire lundi matin ! »

C’est dans cette optique que Samantha Slade a commencé à identifier des gestes concrets, des actions pour tendre vers l’horizontalité. C’est ce qu’elle a nommé les « 7 domaines de pratique », des principes qu’elle décrit dans son livre Going Horizontal – Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time.

« Ces 7 domaines de pratique, explique-t-elle, ce sont les premiers pas accessibles aux organisations. Le premier domaine est l’autonomie, qui est tout de même le résultat d’une vision des employés : on les considère comme des humains capables de prendre des décisions… »

Le rôle du CRHA dans l’organisation horizontale

Selon Samantha Slade, les professionnels RH ont un rôle prépondérant à jouer dans un contexte où les organisations visent plus d’horizontalité dans leur fonctionnement.

« Par exemple, dit-elle, en ce qui concerne les relations entre les employés et la gestion des conflits : dans une organisation verticale, l’employé qui vit une problématique avec un collègue aura le réflexe d’aller voir son supérieur. Dans un fonctionnement horizontal, il faut créer un contexte où les employés pourront se considérer comme compétents et aptes à régler eux-mêmes leurs conflits. »

Déjà, insuffler au sein de ses équipes cette nouvelle façon de penser, c’est tout un défi !

« On verra ce que signifie concrètement l’horizontalité dans leurs pratiques RH, conclut Samantha Slade, qu’il s’agisse de la formation, des descriptions de postes, des systèmes de rémunération, etc. »

L’atelier-conférence du 24 octobre, Samantha Slade et Lucie Marcoux inviteront donc les participants à réfléchir aux enjeux propres à leur réalité.

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L’avenir est dans les affaires comme communs | Samantha Slade | TEDxGeneva

Dans un monde où les modèles d’affaires changent et même si la notion traditionnelle du travail a perdu son adéquation avec les paradigmes actuels, Samantha Slade, innovatrice et pionnière dans les modèles organisationnels et commercials, présente une nouvelle organisation centrée sur la rémunération comme une conversation, la co-gouvernance, le partage et la collaboration.

Samantha est pasionnée par la transition vers les futurs paradigmes. Avec ses antécédents en anthropologie, elle est pionnière de nouveaux modèles et pratiques organisationnels. Il y a dix ans, elle a cofondé deux entreprises – Percolab, une société internationale de co-création et de co-design et Ecto, une coopérative de coworking dans sa ville natale, Montréal, Canada. Samantha travaille avec les gouvernements, les startups, les associations professionnelles et les fondations pour faire face à leurs défis complexes. Elle co-crée également des initiatives et des plateformes d’impact collectif basées sur les communs. Engagé dans les mouvements d’innovation sociale, Samantha écrit actuellement un livre – Horizon horizontal – Penser horizontal créer une organisation non hiérarchique, une pratique à la fois (qui sortira à l’automne 2018 avec les éditeurs Berrett-Koehler). Samantha croit que les organisations peuvent être un microcosme du monde dans lequel nous voulons vivre.

+ Pour en savoir plus à propos de son livre, visitez goinghorizontal.co 

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Processus génératif de prise de décision

Processus génératif de prise de décisionLa prise de décision collective rendue efficace (oui, c’est possible!)

Prendre des décisions ensemble n’a pas besoin d’être long et pénible. La prise de décision par consentement peut aider les organisations à prendre des décisions collectives efficacement et judicieusement. Ce domaine reste cependant peu connu.

Chez Percolab, une compagnie de consultation internationale qui propulse l’innovation sociale et la collaboration, nous avons développé le Processus génératif de prise de décision, un outil basé sur le consentement élaboré à partir de la méthode de Prise de décision intégrative de l’Holacratie en y ajoutant la culture et les pratiques de l’Art de la rencontre (Art of Hosting). Nous l’utilisons toutes les semaines. Notre record est 19 décisions stratégiques en une heure!

Ce processus demande un hôte (facilitateur). Idéalement, cet hôte tourne entre les personnes. Chez Percolab, chacun peut faciliter ce type de processus et nous varions d’hôte de manière organique selon les jours.

Lorsqu’une organisation commencer à développer cette pratique, il peut être utile d’inviter un hôte externe pour une initiation au processus ou pour de l’accompagnement permettant de développer les capacités internes.

1. Maturité

La décision est-elle « mûre »? Le contexte est-il clair? Est-ce qu’il y a de l’information ou des données qui doivent être rassemblées? Est-ce qu’une conversation ouverte pourrait aider à progresser vers la maturité?

Trucs pour l’hôte : Il sera peut-être nécessaire d’offrir au groupe une ou deux conversations ouvertes pour arriver à la maturité (ex. : Je vais bloquer une période de dix minutes pour qu’on explore le sujet en question). Offrez des périodes supplémentaires de discussion si nécessaire. Vous arriverez peut-être à la conclusion que la décision n’est pas mûre et c’est OK. Écoutez profondément, et quand vous sentez qu’il y a une proposition possible, c’est le moment. Invitez le groupe à passer à la prochaine étape.

2. Proposition version I

Invitez le groupe – l’un de vous souhaite-t-il faire une proposition initiale? Cela aidera le groupe à avancer et il y aura plusieurs opportunités d’affiner la proposition ensemble.

Trucs pour l’hôte : Aider le proposant à rédiger sa proposition, idéalement en une seule phrase. Évitez que la proposition se démultiplie. Assurez-vous que la proposition est visible de tous (séparée du porteur lui-même) et répétez-la à haute voix.

3. Clarifications

À cette étape, le groupe peut poser des questions de clarification au porteur de la proposition. Le porteur a deux options de réponse – i) Répondre à la question ou ii) Dire « non spécifié » si la réponse est inconnue.

Trucs pour l’hôte : Si quelqu’un parle sans poser de questions (ex. : une réaction), rappelez-lui que la phase est aux questions, que les réactions viendront ensuite. Assurez-vous que toutes les questions sont dirigées au proposant et que personne d’autre n’intervient. Cadrez afin que le porteur réponde aux questions et ne parle pas d’autre chose (soyez ferme!). Sentez quand la période de clarification est sur le point de finir (ex. : les gens sont prêts à réagir).

4. Réactions

Il est obligatoire d’exprimer ses réactions vis-à-vis de la proposition (outre le porteur); toutes les voix et perspectives ont besoin d’être entendues. Le proposant écoute avec attention et prend des notes. Il rédigera ensuite une nouvelle version de la proposition.

Trucs pour l’hôte : Commencez avec la personne ayant la réaction la plus émotive et tournez dans le cercle jusqu’à ce que tout le monde ait partagé ses réactions. Assurez-vous qu’elles ne se font pas sur le porteur de proposition mais sur la proposition elle-même. Intervenez si nécessaire.

 

5. Proposition version II

Le porteur formule une nouvelle version de la proposition à la lumière de tout ce qui s’est dit. L’hôte s’assure que la proposition est lisible et visible de tous et la lit à haute voix.

Trucs pour l’hôte : Si vous sentez que le porteur de proposition souhaite garder la première version, rappelez-lui que c’est possible. S’il vous semble qu’il a besoin d’aide pour la réécriture, rappelez-lui qu’il est possible de demander de l’aide; toutefois, ne vous précipitez pas pour le dire.

6. Objections

Une objection doit exprimer un risque ou un recul pour l’organisation/initiative. Toutes les objections sont adressées à l’hôte qui décide si l’objection est valide ou non. Quand une objection est validée, le porteur de proposition doit l’intégrer dans une nouvelle proposition. (Ensuite le tour d’objections est répété).

Trucs pour l’hôte : Parfois des préoccupations personnelles sont exprimées qui, en fait, ne posent pas de risques pour l’organisation. Il faut différencier les deux. S’il y a du flou n’hésitez pas à demander l’aide du groupe. C’est la partie la plus difficile du processus pour l’hôte.

7. Confirmation visuelle

Chacun confirme visuellement qu’il peut « vivre avec cette décision » en levant le pouce. Ça permet au groupe de voir que tout le monde est à bord. C’est difficile de lever le pouce si on n’est pas en phase avec la décision, par exemple si quelqu’un cherche ses mots pour exprimer une idée importante et ne l’a pas encore faite ou s’est désengagé avec le processus, tout le monde le saura.  Si quelqu’un ne lève pas son pouce, le groupe doit retourner à la partie du processus qui n’a pas été pleinement traitée.

Note : Il est bon d’avoir une culture de confirmation visuelle – le processus peut ensuite être accéléré. Quelqu’un pourrait faire une proposition et on passe directement à la confirmation visuelle pour voir si tout le monde peut vivre avec cette proposition.

Trucs pour l’hôte : Ce n’est pas un conseil de décision et ce n’est pas l’opportunité de baisser les pouces pour reprendre le processus.  C’est simplement une confirmation visuelle. Si le processus s’est bien déroulé tous les pouces sont levés. Si quelqu’un peine à s’exprimer, avec soin, offrir du soutien et laisser tout le monde savoir que toute information est importante. 

Ceci résume le procédé. Pour conclure, un peu comme pour jouer au piano, ne vous attendez pas à tout réussir parfaitement du premier coup. Il faut effectivement un petit peu de pratique.

Traduction par Laurence Leduc-Primeau

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Facilitation graphique pour l’industrie française du futur

Client : OPEO cabinet-conseil (www.opeo-conseil.fr)
Localisation : Paris
Durée : Évènement ponctuel, 1 jour
Facilitatrices graphiques : Fanny Monod-Mitrev et Mélanie Lacayrouze

 

Contexte

OPEO a organisé les « Rencontres de la Compétitivité industrielle » en partenariat avec BPI France.
L’intention de l’événement était de mettre de avant l’industrie française du futur, en présentant les avancées et innovations, afin de redonner confiance et motivation aux acteurs du secteur. L’évènement était constitué de plusieurs temps de conférences, de débats et de questions-réponses avec le public, et également d’un temps plus participatif. Ce temps avait lieu pendant la pause déjeuner avec la présentation de 5 startups et de leurs innovations sur les 4 aspects de l’industrie du futur soit : l’écologie, la technologie, le management et l’excellence opérationnelle. Pour les rencontres du 30 novembre 2017, Opéo a sollicité Percolab pour assurer la facilitation graphique de l’événement par des fresques.

 

Démarche et rôle de percolab

La structure de l’événement et les contraintes logistiques étaient:
  • 5 thématiques abordées au travers de 6 temps de conférences avec une grande variété d’intervenants,
  • Des temps de pause assez courts, y compris pour le déjeuner du fait des présentations des « startups »,
  • Impossibilité d’afficher sur les murs de la salle de conférences, dans les couloirs ou dans la salle de déjeuner,
  • Durée d’une journée de 8h30 à 17h en continu.
Nous avons élaboré le plan de facilitation graphique suivant:
  • La réalisation de 9 fresques, dont 1 pour la présentation, 6 correspondant au temps de conférence, 1 sur les retours des participants lors du repas et 1 pour la synthèse générale.
  • Les titres ont été co-définis avec le client, en cohérence avec le programme de l’évènement.
  • Un micro-trottoir auprès des participants sur leurs ressentis « Qu’est-ce que vous êtes venus chercher et qu’est-ce que vous avez trouvé ?« 
  • L’exposition autoportée des fresques sur table dans les espaces communs
  • Une diffusion via nos profils sur les réseaux sociaux
  • Prise de photos de qualité de toutes les fresques pour la communication future.

Impacts

Les fresques ont été exposées à la mi-journée et en fin de journée, lors des moments conviviaux. Cette mise en place a permis à notre travail d’être le support d’échanges sur les thèmes, et les fresques ont été photographiées par de nombreux participants, au fil et à la fin de l’événement. Utilisées par l’agence de communication avec leurs réseaux sociaux, les fresques ont permis de communiquer autour de l’évènement aux personnes non présentes. Les fresques via le mot-clef #RCI2017 ont notamment été partagées et appréciées plus d’une centaine de fois sur Twitter.
La mise en place d’un code couleur par thématique a permis de faciliter la compréhension des sujets au fil des fresques. Cela a donné une vue d’ensemble visuelle et claire pour se repérer à travers la richesse du contenu. 
Les fresques ont aussi servi de support pour les participants et les organisateurs.
La 9e et dernière fresque de la journée a été pensée sous la forme d’un « key take away », c’est-à-dire une synthèse des thèmes abordés dans l’évènementLa fresque sur les ressentis a eu pour fonction de prendre la température sur les attentes et la satisfaction des participants au cours de l’événement.
Par la suite, les photos de toutes les fresques retravaillées par des logiciels de retouche ont été envoyées au client. Elles serviront pour démarcher de nouveaux partenaires, communiquer dès maintenant sur le prochain événement et en améliorer les contenus.


Témoignage

« En revoyant les fresques plus en détail, je me rends compte de votre capacité à avoir su intégrer les sujets à la vitesse de l’éclair et en plus à les rendre beaux et dynamiques. Un tout grand merci pour votre intervention et ce super rendu, nous ne manquerons pas de diffuser cela rapidement ! » – Odile Ricour, Responsable Développement OPEO

 Galerie des réalisations


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