Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?

Quelle est la différence entre la gestion participative et l’auto-gestion?

Est-ce qu’une organisation agile et apprenante pratique nécessairement l’auto-gestion? Presque mais pas tout à fait serait la réponse d’entrée de jeu.

Depuis 2007, l’entreprise sociale percolab opère selon un mode d’entreprise apprenante avec des pratiques d’avant garde. Personne ne donne des ordres à un autre, chacun se présente comme une personne vraie et entière, et ce qui nous oriente c’est notre intention commune. Percolab crée les conditions pour une collaboration de qualité et soutient le développement de l’adaptabilité des organisations. Nous travaillons avec des startups, des groupes communautaires et des institutions publiques. Notre travail s’appuie à la fois sur un mélange de méthodologies sociales anciennes et émergentes avec une dose de technologies.

Toute personne qui intègre l’équipe (nous sommes 10 maintenant et en croissance) doit construire sa propre façon d’intégrer cette entreprise originale. De nombreux comportements typiques d’employé ne trouvent pas leur place, faute de boss. L’équipe assume les fonctions de soutien d’équipe. Nous prenons tous part au développement des affaires, au marketing, à la facturation et aux ressources humaines. Notre lieu de travail commun est un co-working, mais chacun travaille à son rythme et où il se sent bien. Chacun gère des contrats ou initie des projets. Chacun organise ses vacances, ses déplacements, sa participation à des événements ou à une formation. Nos rencontres de groupe se déroulent en cercle.

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Paul, membre de l’équipe qui travaille quand et où il le souhaite.

Et malgré cette liberté et ces pratiques innovantes, qui était en charge des décisions stratégiques importantes? Les co-fondateurs! Simplifier les processus organisationnels et pratiquer l’intelligence collective n’est pas suffisant pour se mettre en mode auto-gestion. L’entreprise a besoin d’une structure spécifique pour permettre à l’équipe de prendre sa place et aux co-fondateurs de laisser de la place.

Avec l’élargissement de l’équipe, le titre de « co-directeur » que le deux co-fondateurs portaient nous mettait de plus en plus mal à l’aise. Le concept même de « diriger» semblait antinomique avec la nouvelle culture en train d’émerger. Comment simplement être une communauté qui co-apprend et co-évolue ensemble?

La grande transformation

En 2015, deux événements marquants surgissent chez percolab. Primo, les co-fondateurs partagent avec l’équipe toutes les données financières, tels que rapports, facturation, budgets, dépenses, payes. Secundo, les co-fondateurs apportent douze propositions stratégiques-clé à l’équipe et c’est toute l’équipe qui les discute et les adopte. Ces deux faits marquants sont à la base du changement vers un mode d’autogestion propre à percolab. Les co-fondateurs prenaient ainsi conscience des dynamiques du pouvoir en place. L’équipe ne pouvait fonctionner en mode auto-gestion sans une structure formelle qui nous aide à déconstruire des réflexes et des habitudes. Les membres de l’équipe devaient cesser de s’en remettre continuellement aux co-fondateurs pour organiser la suite. Les co-fondateurs devaient cesser de prendre des décisions sans impliquer les parties prenantes de l’équipe.

Comment expliquer que nous en soyons arrivés là? Assez simple! Les co-fondateurs fonctionnaient ainsi depuis les débuts de l’organisation. L’espace et la liberté dans la compagnie n’étaient pas suffisants pour que l’équipe puisse prendre sa place. Notre culture d’intelligence collective au quotidien, d’expérimentation et d’ouverture nous donnaient l’illusion d’un mode d’auto-gestion. Ce n’était pas évident de se rendre compte que les co-fondateurs excluaient l’équipe des informations financières et des décisions stratégiques. Les dynamiques classiques de l’argent et du pouvoir étaient bien vivants parmi nous!

Une structure d’auto-gestion

En tant que praticiens de la collaboration et avec un esprit d’auto-organisation, nous avons été en mesure de nous ajuster sans difficulté. Une fois la décision collective prise de fonctionner autrement, le flow du changement s’est mis en place. En quelques semaines, nous étions installés dans un système léger d’auto-gestion. Nous avons adopté certains principes de l’holacratie. Nous avons cartographié toutes les tâches à assumer au sein de l’entreprise et nous les avons regroupées en 30 rôles. Nous nous sommes répartis ces rôles de manière conviviale. Personne n’a imposé un rôle à un autre. Il était entendu que ces rôles allaient changer de tuteur régulièrement. Ainsi, l’autorité venait de prendre un nouveau tournant en étant distribuée autrement. Le virage vers un fonctionnement par rôles s’est fait sans douleur vu notre aisance à prototyper de nouvelles pratiques, et notre culture apprenante en garantira le peaufinage au fur et à mesure.

Ce que nous avons appris

Nous sommes désormais une équipe dotée d’une conscience élargie. Nous savons que le réflexe hiérarchique de commande et contrôle peut facilement trouver son chemin, même parmi ceux et celles qui fonctionnent en mode participatif. Nous savons clairement qu’il n’est pas nécessaire de prendre toutes les décisions tous ensemble. Nous développons une confiance mutuelle à prendre des décisions justes, selon des processus par consentement. Dans de prochains articles, nous partagerons les tenants et aboutissants du fonctionnement de notre nouvelle structure d’auto-gestion. Concluons ici en soulevant 3 choses à retenir :
1. Être une organisation innovante, participative et dotée d’une intention, ne nous attribue pas génétiquement le mode auto-gestion.
2. Une culture organisationnelle d’expérimentation et d’apprentissage facilite la transition en mode auto-gestion.
3. Le mode auto-gestion ne s’installe pas de manière spontanée, il doit être identifié clairement et structuré explicitement.

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Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels

Nous vivons dans une société qui prône le travail individuel : on nous demande trop souvent de faire en solo plutôt que de faire avec les autres. Cette vision axée sur l’individu est un puissant frein lorsque nous souhaitons nous engager dans des projets majeurs qui sont en réponse à des besoins réels et pressants. Seul dans son coin, il est difficile d’imaginer les solutions neuves et adéquates qui méritent d’être mises de l’avant!

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Pourtant, dans le secteur culturel, les acteurs manifestent l’intérêt de collaborer et de cocréer afin de renforcer les capacités de leurs organismes et des personnes. Même si cela peut sembler anodin, le fait de réussir à travailler en partenariat avec d’autres s’avère une expérience puissante et fructueuse.

Mais ce n’est pas simple, l’expérience le démontre. Nous avons tous déjà vécu des projets qui ont été ralentis, voire même annulés suite de difficultés de tous ordres entre les différentes instances impliquées. Comment se crée cet écart entre le potentiel transformateur d’un projet et la réalité parfois autre de sa mise en œuvre? La réponse se trouve en grande partie dans les méthodes et les cadres conceptuels qui nous guident dans le travail.

Si l’on souhaite développer sa capacité à réaliser et à réussir les projets partenariaux ou multi-acteurs, il importe de recourir à des méthodes qui ajoutent à la fois de la rigueur et de la légèreté à la collaboration, qui nous aident à voir les différences entre les parties prenantes comme des forces et non des embûches, et qui font la part entre ce qui est essentiel à chacun et ce qui est accessoire. Bien que ces approches soient différentes des manières de faire auxquelles nous sommes habitués, elles nous sont familières puisqu’elles font appel à notre sensibilité, à notre intuition et au gros bon sens.

Ces méthodologies nous aident aussi à déceler les patterns récurrents propres aux processus collaboratifs pour pouvoir agir ensuite. À titre d’exemple, personne ne veut être contrôlé, mais on aime tous dicter ce que les autres devraient faire : comment dénouer cette situation qui montre que le pouvoir est un enjeu de premier plan dans les relations entre les personnes?

La mobilisation créative consiste avant toute chose à suspendre les suppositions avec lesquelles on travaille, à prendre du recul et à s’ouvrir à de nouvelles façons de faire. Les processus de cocréation sont au cœur de l’interdépendance et l’évolution constante de la vie.

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Trois astuces pratiques pour mieux collaborer et pour créer des partenariats durables

  1. Faire preuve d’ouverture à l’égard des autres, en invitant des personnes nouvelles aux conversations, afin d’ouvrir le partage de l’information et aller plus loin vers des territoires inexplorés.

  2. Pratiquer le lâcher-prise, en acceptant la vulnérabilité que le processus nécessite et en acceptant de travailler en mode brouillon avec d’autres.

  3. Renforcer le passage de « mon projet » à « notre projet ».

Percolab a collaboré avec le  Conseil de culture de la  Laurentide en offrant une formation sur la Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels. Cet article a été publié dans le journal local en lien avec cette formation et les photos proviennent de la formation (prises par percolab). 

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Co-design d’une rue

La rue Notre-Dame constitue une artère d’importance pour la vitalité sociale et économique de l’Arrondissement du Sud-Ouest de la ville de Montréal. À l’étape initiale de préparation du projet de réfection des infrastructures souterraines de la rue, l’arrondissement a vu une opportunité unique de repenser l’aménagement de la rue en surface. Cela permettrait entre autres de pouvoir régler un certain nombre de problématiques connues autour de la mobilité, de la sécurité des personnes et des nuisances associées à la réalisation d’un chantier. Plus encore, l’Arrondissement du Sud-Ouest a souhaité impliquer sa population dans cette démarche de réflexion sur ce que pourrait devenir cette section de la rue Notre Dame, les invitant à contribuer par leurs idées et leurs propositions à refaire une beauté à la Dame.

Les plans ne sont pas faits!

La démarche participative qui s’est déroulée du mois d’août au mois d’octobre 2015 s’est efforcée de mettre en place les conditions pour repenser collectivement le domaine public, dans le but précis de créer une proposition d’aménagement qui suscitera l’adhésion de tous et qui aboutira à des travaux qui répondront durablement aux besoins de la population de l’Arrondissement du Sud-Ouest.

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Aucun plan, aucune orientation ferme n’existait, aucun a priori ne teintait son déroulement. L’arrondissement se plaçait ainsi en mode écoute de ce que le milieu pouvait souhaiter dans le cadre de ce projet. L’Arrondissement souhaitait avant toute chose que les citoyens et les parties prenantes puissent contribuer à nourrir l’élaboration d’une proposition d’aménagement qui leur ressemble et qui leur convienne.

Participation et inclusion

Pour en arriver à une proposition d’aménagement qui suscitera l’adhésion et répondra aux besoins du milieu, le concept doit émerger de la plus grande diversité de points de vue. Il était donc important de chercher à rejoindre tous les acteurs concernés et interpelés d’une manière ou d’une autre par le projet. L’équipe est allée à la rencontre des citoyens dans la rue, a créé des espaces de participation dans les institutions financières du quartier (Desjardins et Banque Nationale) et a animé des ateliers et une soirée « drop in » dans une salle communautaire du quartier.

rue_6Le site web ladame.org

Nous avons mis en place un site web pour offrir des activités semblables à celles tenues sur place, brisant ainsi les contraintes d’horaire ou de disponibilité. Cet espace nous a permis de recueillir les commentaires et les propositions de participants plus introvertis, avec des horaires plus chargés ou encore avec une mobilité limitée qui nous auraient autrement échappées. Le site web a également servi de canal d’information principal, permettant d’annoncer les dates des activités de la démarche.

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Un volet ludique mettant en vedette Ponto, une création de Tania Mignacca, a transmis quelques informations sur la nature du chantier et le déroulement de la démarche. Screen Shot 2015-10-30 at 12.31.03 PM

Une démarche agile

La démarche s’est déroulée pendant une courte période de trois mois (14 semaines) au cours de laquelle nous avons développé le concept de « La Dame se refait une beauté », le site web et les diverses activités participatives.

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Les résultats de chacune de nos interventions ont été documentés et traités de façon à permettre une communication efficace avec les parties prenantes et à alimenter le développement des activités subséquentes.

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Développement de capacité

Une démarche de codesign contraste avec la culture de travail habituelle, en particulier parce qu’elle oblige les parties à travailler et réfléchir ensemble, en ouverture et dans le respect. Cela constitue souvent un défi. L’ouverture des canaux de communication et de collaboration entre une administration municipale et les résidents, les commerçants, les organismes et les travailleurs de sa juridiction doit se faire avec soin. Tout est affaire de confiance, à bâtir et à maintenir dans la durée, mais aussi de développer de part et d’autre la capacité de contribuer positivement à un projet touchant la sphère publique. Ainsi, l’arrondissment gagne à partager davantage ses informations sur les grands chantiers urbains, à exposer de manière claire et accessible les questions et les arbitrages auxquels il est confronté et à entrer en conversation avec ses résidents avec plus d’aisance. Les citoyens, quant à eux, développent une meilleure connaissance de leur environnement et de la complexité des enjeux qui entourent l’aménagement et le partage de l’espace public. Ce partage d’information est un préalable afin que les participants puissent exercer leur pouvoir citoyen de manière constructive, avec la confiance que leur voix sera entendue.

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+ Pour en apprendre davantage : voir le rapport complet, le site web et la page de la Ville de Montréal sur le projet.

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Trois astuces pour aborder un enjeu complexe

Est-ce qu’il vous arrive de tourner en rond autour d’une problématique? Vous faites peut-être face à un enjeu « complexe »  qui défie la mise en application des solutions existantes. En général, nous avons développé un grand savoir-faire pour résoudre les problèmes évidents ou compliquées. Lorsque la situation est complexe, les approches classiques ne semblent plus donner de résultats. Les relations entre les causes et les effets ne sont pas discernables et nous perdons souvent pied. Penser et agir dans la complexité demande plus que le recours à l’expertise ou l’utilisation de pratiques exemplaires dans l’élaboration de solutions. Elle demande la mise en œuvre de nouvelles façons de faire les choses. Les théories de la complexité suggèrent une approche et une posture différentes qui reposent sur trois composantes clés :

emergencePhoto Credit: Roberto Verzo

1. Travail en mode émergence

Face à la complexité, il faut se défaire de notre habitude de penser que l’on peut tout planifier pour obtenir une solution rapide. Travailler en émergence suppose la création d’un espace de réflexion et d’action qui s’ouvre à l’exploration de nouveaux sentiers, à la créativité, à la prise de risques, afin d’accueillir de nouvelles opportunités ou des pistes de solutions, parfois imparfaites mais porteuses.

cocreationPhoto Credit: Paxson Woelber

2. Co-création

On gagne à aborder un enjeu complexe dans un esprit de recherche collective qui inclut une diversité d’acteurs et qui s’appuie sur une approche systémique. Le travail en silo prive trop souvent les organisations de l’apport de leur écosystème élargi. La mise en place d’une stratégie collective, ouverte et transparente constitue donc un outil puissant pour avancer dans la recherche de solutions inédites.

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Photo Credit: ~lzee~bleu~not~really~all~here~

3. Expérimentation et apprentissage

À défaut de procédures connues et établies donnant les résultats attendus, travailler dans la complexité suppose l’expérimentation, par le biais de pilotes ou de prototypes, comme moteur de découverte. Car c’est à partir de petits projets menés dans des situations concrètes que l’on peut mieux détecter les tendances et les patterns qui permettront d’établir et d’ajuster la stratégie et de creuser davantage les dimensions prometteuses.

Pour en savoir plus sur la théorie de la complexité : David Snowden, Cynefin model : www.cognitive-edge.com

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Playing with Open Space Methodology

How far can you stretch an open space methodology? For the facilitator in me, there is nothing like a good ol’ open space to nimbly pass the power and responsability of an event over to the participants. People can forget that I am in the room as the life of self-organization flows. The process leads to new found clarity, ideas, connections that can help unstick thinking, open a field, prepare a decision etc, but the output I appreciate the most is the flip that happens inside people. The « Oh, things can be that simple and real ». And the « Oh, if there is something I care about strongly, that means it’s me who should be doing something about it. » This is great stuff and I have found myself playing with it in ways that are surprising me.

City as open space

Recently, we co-organized a three day event in Montreal on the theme of the commons for 75 participants [Art of Commoning] with three international experts: David Bollier (USA), Silke Helfrich (Germany) and Frédérique Sultan (France). The first two days of the event took place at the natural science museum, Space for Life.

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Art of Commoning at the Rio Tinto Planetarium, Montreal

We knew that the venue was not available for the third day and we had made a deliberate decision to NOT rent another venue and try out a wild idea.

What if for day three we trusted the group to self-organise their day in different locations around the city?

This super wide open space had some risks given the time of year was November and the number of people involved,  but the team was up for the experimentation.

I must say it was helpful that the event was pushing self-organization in multiple ways. Lunch for day two was a 75 person potluck  with light instructions to run it efficiently. All dishes, sweet and savoury, were laid out in the centre of a long dining table. With 4 starting points, everyone moved along the table serving themselves. Only once everyone was served did we sit down.

table

75 person potluck

At the end of day two, we announced that the whole next day was dedicated to working on our projects together in any way we wanted. 15 people stepped up with a project. Each person shared how much time they wanted to work on their project – 3 hours being the most popular. We invited everyone to self organise, where and when they would meet the next day and with whom. There was a period of semi-chaos with lots of noise and some concern that the facilitators should have done more, and then, magically, the dust settled. Everyone knew where things were going to take place the next day, at someone’s home, at a coworking, a fablab. The full schedule was emailed to all later that evening with details of locations, times, project leaders, contact numbers and a one stop emergency number. We all shared a collective online space (framapad) for documentation. Finally, we all agreed to meet up at the end of the day for dinner and celebrations (some people took up the « dinner for 75 challenge »).

The experience was true to open space spirit. The work was engaging, deep, dynamic. Most people attended two sessions, some in different locations.

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Art of Commoning day 3, work session at EchoFab, Montréal

Over the course of the day the projects leapfrogged to their next step. A school of commoning moved to the next level, a community land trust initiative got unstuck, a group contributed to an international initiative of patterns of the commons, a business transitioned and a some projects of  living spaces as commons gathered momentum and much more.

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Session on Patterns of commoning with Silke Helfrich

At the evening meeting point, at ECTO co-working cooperative we were all a-buzz, sharing our experiences and projects over a home cooked meal, with a bit of play and  video harvesting and then some good ol’ dancing.

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andyDuring the evening  a time bank was set up and those who wanted to made further commitments to the projects of the day. The mutual support that had begun that day was able to continue on.

And so, the light frame that holds the freedom of an open space can extend out even across a city and coming back together  helps the collective field to continue to grow.

Guide to City Wide Open Space

Day Before

  • Invite in a culture of helping each other and a way of working for wiser action.
  • Allow  specific time and space whereby those who hold the projects and those who are keen to help out work out when and where they would like to meet by themselves. Trust that they will be able to figure out what is best to do.
  • Share digitally, web/email the open space market place, with contact info and maps

The day of

  • Allow the magic to happen
  • Share through social media, an online collective writing space (ex. frampad)
  • Come together to see a collective harvest and generally celebrate!
  • Set up a time bank to facilitate continued collaboration.

 

 

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Coplanification et codesign au Champ-de-Mars

Une transformation profonde s’amorce dans un quartier au coeur de Montreal qui a été fragilisé dans les années 70 par la construction d’une autoroute. Le projet, connu sous le nom Projet Secteur Champ-de-Mars, comprend la création d’un nouvel espace public au dessus de l’autoroute, la mise à niveau des espaces publics existants, le développement d’un nouveau plan de transport ainsi que la revitalisation de la vie de quartier et de son identité, en veillant à la cohabitation avec les populations locales et les personnes en situations d’itinérance.

Dans le cadre de cette initiative, percolab a accompagné la ville de Montréal dans un processus de codesign novateur. Cette approche collaborative se déroule autant à l’interne qu’à l’externe et englobe des ateliers de coplanification avec les diverses divisions de la ville et de l’arrondissement, des évènement dans les espaces publics, une plateforme numérique et des ateliers citoyens ciblés. Cet engagement actif avec les parties prenantes tout au long du projet est représentatif d’un changement de paradigme. Plus qu’un processus de consultation publique, la vision et le développement du projet avance avec l’apport du processus participatif.

Dans le cadre de ce mandat, percolab a approché chaque activité à partir d’un point de vue pédagogique, le but étant de s’assurer que les individus impliqués

  • se sentent accueillis dans le processus,
  • intègrent les informations et concepts clés
  • soient nourris par rapport à l’enjeu
  • soient soutenus dans l’expression de leurs idées
  • sachent ce que l’on fait avec leur contribution.

Pour faciliter l’expression d’une contribution informée et « constructive »  des citoyens et pour favoriser l’émergence de la voix collective, nous avons développé des outils stratégiques. Par exemple, nous avons conçu un jeu autour des questions de la mobilité qui a servi à sensibiliser les citoyens de la complexité de cet enjeu. Ou encore, nous avons développé avec l’équipe de la Ville un magazine présentant les idées de design possibles pour la place publique projetée afin de détecter les caractéristiques souhaités pour cet espace.

La co-planification et le co-design nécessitent le rétablissement de la confiance entre les divers acteurs et une culture de l’agilité et de l’ouverture, deux conditions de base qui servent à naviguer à travers les nombreuses contraintes d’un tel projet.

Les traces du processus sont disponibles sur le site suivant : http://realisonsmtl.ca/secteurchampdemars

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