Collective sense-making as practice

Semi-structured co-learning across projects, domains, territories

Collective sense making is not evaluation nor debate. Very simply it requires some common themes which serve as common language or filters through which to think together about work that is very different. The common filters honor what is specific of what is happening in each place or domain and invite in a common language and thinking angle.

Recently I joined the European university of public sector territorial innovation for a 3 day adventure with over 200 people structured around 16 real projects from multiple countries. I was invited as an external witness (a healthy innovation practice) and was invited to intervene at the closing session. My task was to bridge between the event itself and the future via my external observations and insights. It was an invitation to work in emergence, with no possibility to plan ahead; this is the zone in which I thrive.

 At the end of the three days, I spoke to the group on the importance of prototyping as a rapid learning process, imperfect doing in order to gain information and insights. I reminded us all that co-creation requires being explicit with ourselves and the group on our commitment and contribution level. It is ok to be involved intensely and then step out, as long as it is made known. And then I finished on the topic of collective sense-making as a key process to help see more systemically. It is this point I wish to share in more detail.

I invited participants to identify some themes that could be interesting for us all. I do love how I can trust human beings and their intelligence and natural care. The themes that emerged were:

#citizeninvolvement

#coherence

#interdisciplinarity

There was no need to modify or improve upon these themes. They came straight from those who had lived the three days together. They would serve us for our collective sense making. We needed only to trust that that they were helpful themes for us.

I invited everyone to spend 5 minutes in silence to write whatever came up for them around these themes and our last three days of exploration around public sector innovation via the projects. Just a raw 5 minute writing time to prepare us for our collective sense-making.

Then it was time to step into conversations in pairs. Again, I reminded everyone to help each other not fall into debate or evaluation culture and to find someone who they had not met and who had worked on a different project than them. We had 15 minutes together in co-learning around our agreed themes.

There was some hesitation and then the entire room delved into deep conversation. Afterwards we had a share back and people spoke to how this had brought forward insights, anchored learning and made connections. People spoke of the delight to be in this type of flowing conversation with depth. The process was received as a gift. Some even used the term “soothing”. It does feel good to step back from our daily work, and converse with someone we don’t even know. Having a light “container” of shared themes and a little bit of solo time helps us access the deeper learnings that are ready to surface. It is about the sweet spot between chaos and order that allows generative emergence.

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Tournée de consultation pour une nouvelle stratégie gouvernementale

Tournée de consultation du ministère de l’économie, des sciences et de l’innovation


Contexte

En septembre 2017, percolab était invité à assister le Ministère Québécois de l’économie, science et innovation du Québec pour une tournée de consultations auprès de professionnels du secteur à travers la province en vue de l’élaboration d’une nouvelle stratégie gouvernementale de soutien de l’innovation industrielle.

Les représentants du ministère voulaient le faire avec l’intelligence collective, et désiraient être accompagnés dans la création et facilitation d’un processus participatif.

Design

Les ateliers ont réuni autour de 300 personnes – chercheurs, industriels, innovateurs et entrepreneurs en vue de créer un portrait des défis liés à l’innovation au Québec, et de recueillir des commentaires et propositions pour créer une stratégie qui soit à même de répondre aux besoins des acteurs du milieu.

Nous avons élaboré un design basé sur les cadres conceptuels de la complexité (Cynefin par Dave Snowden)  et de l’émergence (Sam Kaner: le diamant de la participation) pour arriver aux résultats attendus, et naviguer la complexité de ce type de processus de consultation. En effet, quand on travaille dans un cadre de consultation entre un palier de gouvernement et des citoyens, l’enjeu est de cultiver suffisamment de confiance pour que les parties prenantes se sentent écoutées et que leur parole est valorisée, tout en allant au-delà de l’expression des frustrations pour entrer en co-création. Il faut en outre pouvoir transcender les polarités entre les voix individuelles pour faire émerger une vraie voix collective forte, sans pour autant évacuer les tensions. Ces processus nécessitent donc un travail subtil de design et de facilitation.  Voici comment nous avons procédé:

  1. On commence avec un check-in sur le thème de l’innovation, léger, qui permet de se connecter au sujet de l’atelier et de rentrer en relation avec les autres participants, en mode humain.
  2. Un exercice pour identifier son défi personnel en lien avec l’innovation, faire des liens avec les défis d’autres personnes et identifier des pistes de solutions possibles.
  3. Un moment d’improvisation appliquée pour se mettre en mode collaboration, ouverture et co-création.
  4. Un dialogue ouvert, en mode émergence, pour recueillir ce qui est ressorti du partage des défis et de la réflexion sur des solutions communes, identifier des tendances et tracer un portrait des besoins et des opportunités pour chaque région.

Résultats

Outre les livrables attendus, à savoir un portrait de la diversité des défis vécus par les praticiens de l’innovation dans le monde de l’industrie à travers les régions du Québec et des recommandations en vue de l’élaboration de la future stratégie d’innovation par le MESI, le processus a donné lieu à d’autres résultats moins attendus:

  1. Des relations créées ou renforcées entre acteurs des écosystèmes locaux;
  2. Les participants aux ateliers et les représentants du ministère ont découvert des pratiques et des cadres théoriques de la collaboration qu’ils pourront essayer à leur tour dans leur milieu, renforçant ainsi la culture d’innovation et de collaboration.

Le tout au service d’une stratégie d’innovation mieux connectée aux besoins et aspirations du milieu entrepreneurial au Québec, et mieux à même d’appuyer le développement des régions en fonction des forces présentes.






Suites et apprentissages

Pour ce qui est de la suite de ce projet, une seconde phase de consultation a eu lieu en automne 2017 avec des ateliers de co-design, et la stratégie sera déposée par le ministère dans le courant de l’année 2017.

Pour nous, ce projet aura été une belle opportunité de découvrir les différentes réalités de l’innovation dans les régions du Québec en allant à la rencontre des gens. Nous avons pu découvrir toute la richesse et la diversité du Québec.

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Art of Asking for Help

How comfortable are you at asking for help? How clear are your requests for help?

Have you ever thought that we can improve our asking for help skills and even approach asking for help as a practice? Our awareness of the specific type of help we are asking for and the words we use to ask for help can be fine-tuned. Indeed, the more our request for help is precise the higher our chances of obtaining the help we actually want and avoid frustrations on both sides (feelings of not being heard or not being appreciated).

At percolab we have developed a simple tool to support the development of our asking for help culture. We have seen how it can open up space and deconstruct preset minds. We have noticed that it can work with everyone.

Before you dive into the typology, think of a moment when you offered help recently and think of a moment when you asked for help recently.

Jot down your examples and then read through the typology and see where they fit. If your examples are not in the typology, let me know so the typology can evolve and strengthen with our collective intelligence.

1. Ask me questions (coaching)

2. Show me how to . . . (demonstrate)

3. Tell me information or perspective (local knowledge/experience based)

4. Give me expert advice (expertise based)

5. Think creatively with me (idea generation)

6. Give me feedback on my idea, model etc. (enriching)

7. Be my audience/participant (practice)

8. Provide me moral support (emotion)

9. Give me a hand… (physical, action help)

10. Loan/give me something (material support)

11. Protect and care for me (abuse support)

12. Make sense with me (intellectual/intuitive)

13. Motivate me (kick in the butt)

14. Step in with/for me (solidarity)

15. Can you listen to me (attention)

Now, write down two requests for help using the typology. Go and ask someone for help. If the person can’t answer the first request, try the second one. How was that? Did you notice a difference?

As collaboration and participatory leadership are on the rise, our capacity to excel at asking for help is becoming all the more important. The time of the hero leader who could figure everything out on his or her own is over.

It is kind to ask for help. Do not trust someone who cannot ask for help”.

Note: Feel free to adapt and adjust this typology. Think of it as a commons. I invite you share how you are using it and how it is evolving with your usage. here or email sam@percolab.com

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Tiens, comment une organisation se tourne vers l’autogestion?

Vous pensez faire le saut vers l’autogestion ou vous vous demandez si votre mode d’auto-gouvernance peut être amélioré? Dans mon article précédent, Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?, j’explore ce qu’est l’autogestion et ce qu’elle n’est pas à travers l’histoire de percolab. Cet article va présenter en détails la manière dont notre entreprise, percolab, en est venue à adopter un système d’autogestion fondé sur des rôles.

Pour mettre les choses en contexte, percolab est une entreprise non conventionnelle qui s’est rendu compte que l’autogestion nécessitait une structure formelle. Nous savions que nous voulions aborder l’autogestion à travers une structure fondée sur des “rôles” ce qui veut dire :

1. Penser à une organisation en terme de buts et à tous les rôles et fonctionnalités qui permettent à l’organisation d’accomplir ses buts.
2. Abandonner les catégories et les titres d’emploi. Plusieurs personnes peuvent prendre différents rôles à différents moments – les rôles sont adaptables.
3. Distribuer l’autorité (le pouvoir de prendre les décisions) à travers l’organisation, grâce aux rôles.

Comme nous sommes une équipe de créateurs de processus, nous avons été très attentifs à la manière dont nous avons conçu les rôles qui fondent notre structure. Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie dans l’espoir d’aider d’autres équipes en chemin vers l’autogestion.

Identifier les rôles de l’entreprise

Les rôles font déjà partie de nos organisations et entreprises; nous devons juste y prêter attention et les rendre explicites. Pour identifier les nôtres, j’ai porté mon chapeau d’identificatrice de rôles pendant quelques mois. J’ai résisté à la tentation de regarder ailleurs que dans notre entreprise pour ne pas être tentée de penser à quels rôles on “devrait avoir”. Depuis 9 ans, notre entreprise s’est développée selon son propre mode de fonctionnement et c’est avec cette base organique que nous voulions travailler.

Me focaliser sur la vie de tous les jours de l’entreprise m’a aidée à produire une liste préliminaire de rôles. Qu’est-ce que l’entreprise fait? De quoi parlent les gens? Où sont les points d’interrogation et de tension? En tout, 32 rôles sont ressortis d’eux-mêmes. Je leur ai donné des titres temporaires : banquier, protecteur légal, responsable des ateliers, producteur de vidéo, etc… Tout ça s’est fait de manière ouverte et transparente, selon les principes de l’autogestion. Nous étions alors près pour débuter le processus collectif.

Définir nos rôles ensemble

Définir les rôles en équipe nous a permis de bénéficier de l’intelligence collective de l’équipe.
C’était aussi une démarche active qui nous permettait d’intégrer le changement vers les rôles.
Lors d’une réunion d’équipe, nous nous sommes rappelé les raisons pour lesquelles nous étions en train d’adopter une structure fondée sur les rôles. Nous avons dessiné au mur la structure de base que chaque rôle devrait avoir (inspirée par Holacracy)  :

  • Le titre du rôle : clair et aligné sur notre culture
  • Le but du rôle : une courte description
  • Les responsabilités liées au rôle : les tâches et l’autorité de prendre des décisions
  • Les indicateurs des rôles : des indicateurs spécifiques pour aider l’équipe à voir si le rôle est bien pris en charge.

Nous partageons ici une ébauche de rôle comme exemple concret.

Titre : Banquier

But : Réduire le stress financier de tous les membres du collectif, mais aussi de nos collaborateurs et des organisations avec lesquelles nous faisons affaire.

Responsabilités

  • En conformité avec les lois, prévoir les réserves financières nécessaires pour s’acquitter des paiements au gouvernement, tout en gardant une trace des opérations.
  • Agir comme contact pour percolab auprès du gouvernement, et documenter l’information clé, les échanges et les problèmes éventuels.
  • Émettre des chèques, une fois que la documentation est dûment complétée, et, si nécessaire, approuvée.
  • Informer les membres si une situation financière difficile se profile et la résoudre ensemble de manière ouverte.

Indicateurs

  • Le stress financier des membres est bas -moyenne collective de maximum 2/10 chaque mois.
  • Les paiements sont effectués sous 30 jours.
  • Aucune pénalité ou intérêt dû au gouvernement

Nous avons convenu que chaque membre de l’équipe serait responsable de définir 4 ou 5 rôles. Les 32 titres annotés furent présentées sur la table. Chaque membre a choisi les rôles qu’il ou elle voulait définir.

Ensuite, nous nous sommes mis d’accord sur le processus suivant :

  • On mettrait en place un wiki (mediawiki) et chaque personne y placerait ses ébauches de rôles, dans un délai de quelques semaines.
  • Pour chaque rôle, chacun d’entre nous inviterait deux membres de l’équipe à bonifier et préciser la description du rôle, dans un processus de réécriture collective -pour bénéficier de leur sagesse et de leur expérience.

Grâce à ce processus, chacun d’entre nous avait accès à la définition de plus d’un tiers des 32 rôles, qui devenaient ainsi familiers.  Nous nous sommes tous engagés à lire TOUS les rôles avant notre prochain atelier pour avoir une vue d’ensemble des rôles.

Adopter et attribuer les rôles

Nous avons fait un atelier de 2,5 heures pour distribuer les rôles. Voici les principales étapes que nous avons suivies :

  1. Nous avons commencé par un court rappel de l’objectif principal des rôles. Ce ne sont PAS des titres d’emploi. Nous aurons tous à assurer plusieurs rôles et il y aura une rotation des rôles au fil du temps. Les rôles sont alignés sur le but de l’entreprise. (5 min)
  2. Nous avons pris un temps de connexion -de “check in”- en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous? Ça nous a permis laisser aller nos appréhensions. (5 min)
  3. Nous avons consacré 30 minutes à discuter des rôles en petits groupes, et à passer en revue ceux qui nous attiraient. Nous avons présenté à l’équipe 3 propositions d’améliorations. Si quelqu’un avait un problème important avec un quelconque contenu, c’était pris en compte. Nous avons réuni rapidement les propositions en suivant le processus de prise de décision intégré (Holocracry). (50 min)
  4. Nous nous sommes mis d’accord sur la date de mise en place du nouveau système de rôles. Cette journée-là, l’autorité (le pouvoir de décision) n’appartiendrait plus officiellement aux co-fondateurs et les membres de l’équipe assumeraient des responsabilités élargies. (30 min)
  5. Nous avons attribué chacun des rôles selon un processus à plusieurs étapes. Nous avons écrit le nom des rôles sur des fiches que nous avons disposées face à nous. Tour à tour, nous avons écrit sur les fiches qui nous pensions être la meilleure personne pour le rôle -et nous ne pouvions pas inscrire notre propre nom. Nous avons pris un moment pour prendre conscience de la perspective collective qui se dégageait. Puis chaque personne a identifié deux rôles qu’elle avait l’énergie d’assumer et les a énoncés sous forme de proposition. Le groupe a pu exprimer ses objections, s’il y en avait, lors de cette proposition. S’il n’y en avait pas, les rôles étaient attribués. À la prochaine étape, chaque membre se proposait pour un rôle supplémentaire et, encore une fois, nous avions vérifié s’il y avait des objections. À l’étape finale, tout le monde pouvait proposer quelqu’un pour les rôles restants (en vérifiant toujours les objections éventuelles), jusqu’à ce que tous les rôles soient attribués. (55 minutes)
  6. Nous avons conclu la séance en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous?”(5 min)

Cette image évoque le résultat de l’atelier. Le cercle intérieur représente les couleurs de notre “check-in” et les couleurs du cercle extérieur, nos couleurs après que les rôles aient été adoptés, attribués et qu’une date de mise en oeuvre ait été choisie d’un commun accord.

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By our in-house artist, Roch!

Nous avons mis les informations à jour sur le wiki. Au final, nous avons adopté 30 rôles et un rôle partagé qui clarifiait ce dont chaque membre était responsable (en terme de projet et de gestion de projet)

Apprentissages

1. Les principes d’autogestion devraient être incorporés à la transition vers l’autogestion. Tout au long de la transition, personne n’impose quoi que ce soit à qui que ce soit. La création de processus est fondamentale.
Lessons

2. L’autogestion est un processus d’apprentissage sans fin – à propos des fonctions principales d’une organisation, et de nos propres capacités à faire le pas vers un système fondé sur les rôles, la collaboration et la confiance.

3. L’important, ce sont les rôles et les personnes. Dépersonnaliser le travail et la prise de décision, grâce aux rôles, tout en étant profondément humain les uns avec les autres : un bel équilibre!

Note : Cet article est le deuxième volet d’une série d’articles sur l’histoire de notre trajet vers l’autogestion. Au prochain épisode, on rentre dans la mise en oeuvre.

Voici un vidéo sur cette initiative chez percolab .

*Il serait bon de préciser qu’à percolab, chaque membre de l’entreprise détient le rôle “0” Projet – qui implique de générer, diriger et contribuer à des projets.

 

Merci à Églantine Pandele pour la traduction.

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What makes a coworking click?

Reflections on likemindedness and diversity.

The place we work in occupies a large part of our life. It’s appealing to want to share it with likeminded people for the ease that can offer. However diversity, with all its challenges, does have some clear perks. Which is more enticing for you?

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A delightful work session with my likeminded colleagues at our coworking in St. Martin de Londres, France.

My company, percolab, has two beautiful coworkings in two countries: ECTO in Canada and Le Relais SML in France. Though there is a likemindedness amongst our team, the coworkings we chose to help create and then work in have a common thread: diversity.

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The courtyard of the Relais Coworking on a late March morning.

Le Relais SML is in a village in the south of France. The building and land are owned by Patrice. At first Patrice had installed a swimming pool on the lush property, but he had a growing unease about the 90 minutes a day it took to keep it clean. The incredible nature surrounding the pool kept getting in the way of its cleanliness.  During the winter the pool was an eyesore in what would have been a beautiful garden, so he decided to switch the swimming pool for a natural pool. And this is where it gets interesting.

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Of course, life thrived in the natural pool. Patrice observed how the frogs did his job of cleaning for him. He observed how the natural pool invited him to let go of control. He listened in, and somehow it became clear that he should transform his estate into both a bed and breakfast and a coworking – an ode to diversity and letting go.

He hasn’t stopped. Recently, when a load of crates made their way into the coworking, Patrice invited the community to co-construct whatever they wanted in the yard. This little outdoor building popped up.

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In Montreal, the coworking Ecto is housed in a very urban context. It was founded on a belief that being able to coexist with people who are very different from us is what will help us all develop our collaboration muscles, and that working with diversity is a key skill for humanity. It is what we need to get out of the mess we have created. And thus Ecto’s specificity is its diversity. On any given day I can end up at the same table with someone who does technical translations, develops apps or is launching their company. Francophone, anglophones and a mix of cultures come together under one roof – a coworking cooperative.

12717697_10153896826669857_1978778905352316964_n It is not a surprise to discover that both coworkings have put their collective kitchen as a core and central community building block, and that each hosts a weekly collective meal – an invitation to get to know each other via our human ritual of food. Like the collective salad, where members are invited to bring one ingredient, you never know who will show up in the space and like the salads the space is richer for that diversity.

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Another Thursday, another self-organizing collective salad.

Both coworkings see themselves as a platform for community and possibility that can’t be controlled or artistically directed. They are both workplaces where we are invited to let go of how we would want things to be and discover the richness of serendipitous encounters and conversations.

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An evening at ECTO with an author/speaker on freelancing

 

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A Conversation Lab evening – a guest and a group and a good question we are all living in.

So often I am invited in to an event or community so that I may connect with other « likeminded » humans. Yes, it is good and comforting to connect with others who share the same preoccupations and interests as myself, however this is not where my energy lies. What inspires me forward is to get better at embracing, working with, understanding, connecting to others who are different than me. Indeed, the more I see what is going on in the world, the more I think that we are doomed if we don’t get this. How else will we be able to reach out across the many human divides and build bridges, move beyond the past and unleash our full potential?

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À quoi sert une formation percolab?

Je suis consciente que notre approche de formation est non-conventionnelle, voir déstabilisante pour les participants.  

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Formation auprès des élus et agents de développement économique du Québec.

Il y a trois motivations derrière notre modèle  :

  1. Connecter ses façons de travailler avec des cadres conceptuels pour créer du sens.
  2. Vivre des expériences qui permettent d’entrer dans des subtilités pour amplifier sa manière de travailler.
  3. Construire sur ce que l’on fait déjà si bien avec plus de conscience.
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Atelier offert au secteur des entreprises d’insertion sociale du Québec.

Pas évident d’avoir des indicateurs sur de telles intentions.

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Des participants en plein travail lors d’un atelier sur les Méthodes d’intelligence collective.

Quand Philippe Garon, un participant d’une formation en région (Gaspésie, Québec), m’a fait un retour sur son expérience, ça m’a fait chaud au coeur. J’entends l’impact à travers son récit.

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Philippe Garon en action professionnelle.

« Bonjour !

Je suis un artiste multidisciplinaire qui vit en Gaspésie. J’offre aussi mes services en rédaction, correction et animation. Grâce à la direction régionale du ministère de la Culture et des Communications, j’ai eu la chance de suivre une formation de Percolab avec Samantha Slade ici à Bonaventure en juillet 2015. En compagnie de 15 autres intervenant(e)s culturels de toute la région, j’ai pu me familiariser avec de nouvelles techniques de mobilisation créative. Quelle belle bouffée d’oxygène ! Nous avons pu nous familiariser avec plusieurs méthodes originales pour dynamiser les rencontres des multiples organisations qui œuvrent dans nos milieux. Samantha a réussi à adapter le contenu et son approche en fonction de nos réalités.

Personnellement, depuis cette formation, j’applique le plus possible dans mon travail mes apprentissages et je sens réellement une différence. Mes clients aiment expérimenter des activités qui sortent de l’ordinaire dans le cadre de leurs réunions. Leur efficacité et le plaisir qu’ils éprouvent à travailler ensemble s’en trouvent décuplés. Mais au-delà des méthodes que nous pouvons maintenant leur proposer, il y a l’importance de l’ambiance, de l’atmosphère que nous installons au sein des équipes que nous aidons. Mettre l’accent sur l’énergie positive, sur l’intelligence collective. Offrir aux gens un maximum d’espace pour leur permettre de s’exprimer et prendre le temps de vraiment les écouter. Encourager le questionnement, le rire, l’accueil des émotions, la réflexion, la créativité et la recherche d’idées audacieuses. Voilà un programme ambitieux, mais tellement motivant ! Percolab m’a donné le goût de pousser plus loin la maîtrise de l’art d’animer pour aider les gens de chez nous. »

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Philippe Garon en plein travail lors de la formation percolab dans sa région.

Merci Philippe pour un retour si ouvert. Si vous avez un retour apprenant suite à un atelier ou expérience percolab, svp partagez!!

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