Art of Asking for Help

How comfortable are you at asking for help? How clear are your requests for help?

Have you ever thought that we can improve our asking for help skills and even approach asking for help as a practice? Our awareness of the specific type of help we are asking for and the words we use to ask for help can be fine-tuned. Indeed, the more our request for help is precise the higher our chances of obtaining the help we actually want and avoid frustrations on both sides (feelings of not being heard or not being appreciated).

At percolab we have developed a simple tool to support the development of our asking for help culture. We have seen how it can open up space and deconstruct preset minds. We have noticed that it can work with everyone.

Before you dive into the typology, think of a moment when you offered help recently and think of a moment when you asked for help recently.

Jot down your examples and then read through the typology and see where they fit. If your examples are not in the typology, let me know so the typology can evolve and strengthen with our collective intelligence.

1. Ask me questions (coaching)

2. Show me how to . . . (demonstrate)

3. Tell me information or perspective (local knowledge/experience based)

4. Give me expert advice (expertise based)

5. Think creatively with me (idea generation)

6. Give me feedback on my idea, model etc. (enriching)

7. Be my audience/participant (practice)

8. Provide me moral support (emotion)

9. Give me a hand… (physical, action help)

10. Loan/give me something (material support)

11. Protect and care for me (abuse support)

12. Make sense with me (intellectual/intuitive)

13. Motivate me (kick in the butt)

14. Step in with/for me (solidarity)

15. Can you listen to me (attention)

Now, write down two requests for help using the typology. Go and ask someone for help. If the person can’t answer the first request, try the second one. How was that? Did you notice a difference?

As collaboration and participatory leadership are on the rise, our capacity to excel at asking for help is becoming all the more important. The time of the hero leader who could figure everything out on his or her own is over.

It is kind to ask for help. Do not trust someone who cannot ask for help”.

Note: Feel free to adapt and adjust this typology. Think of it as a commons. I invite you share how you are using it and how it is evolving with your usage. here or email sam@percolab.com

Domaines :
Secteurs d'activités : entrepreneuriat | | | | | | | | | |
Méthodes et outils : |

Atelier sur le design thinking avec le Carrefour International

Initiation au design thinking et à l’expérience utilisateur pour le Carrefour International

Le contexte.

Dans le cadre d’un voyage apprenant, Carrefour International a mandaté Percolab pour réaliser un atelier sur les approches du design thinking, l’expérience utilisateur (UX) et le prototypage afin de mieux comprendre leurs clients et leurs nouveaux usages.

L’objectif était pour Carrefour de se mettre à la place de leurs clients spécifiques; de pratiquer différents outils, méthodes et pratiques; d’expérimenter, pour comprendre en faisant, ce qu’est le design thinking et ses différentes étapes. L’atelier a permis à l’équipe de mieux comprendre le processus de création et les différentes notions telles que le « design empathy canevas ». Le prototypage par le jeu a montré comment le développement de nouvelles solutions par la collaboration peut être pertinent.

29505747404_6c5fc0102b_o

Le cadre.

  • Atelier de 3 heures pour 35 participants.
  • Comprendre le design thinking et ses différentes composantes.
  • Utiliser et expérimenter la démarche par rapport à son propre cas d’usages.
  • Imaginer un personæ.
  • Comprendre l’empathie pour mieux répondre au besoin de ses clients.
  • Prototyper par le jeu pour co-créer des solutions nouvelles.
  • Partager des solutions par fertilisation croisée. Pollinisation des solutions à l’ensemble des participants.

Résultats concrets de l’atelier.

6 prototypes ont été conçus. Comment 3 heures peuvent être utiles et au service de votre organisation, de vos clients et de vos nouveaux projets!

30049818621_ef58b75caf_o

Témoignages :

· L’atelier à permis un travail d’équipe, une très bonne visualisation des enjeux clients.

· L’atelier à permis une communication simple des concepts théoriques et pratiques.

· Avoir une clarté sur un problème spécifique.

· C’est vraiment une super méthodologie.

· La conception de l’espace à permis de pousser notre créativité.

· Sujet pertinent pour Carrefour.

· L’idéation permet de développer une nouvelle créativité; impliquant plus de personnes dans un processus plus structuré, le bénéfice est que nous avons eu beaucoup de solutions possible dans un court laps de temps.

Un mot sur l’appréciation des trois heures :

Enrichissant, humain, créatif, innovant, éducatif, différent, ça change , passez à l’action !

Domaines :
| | | |
Secteurs d'activités : entrepreneuriat | | | | | | | | | |
| | | |
Méthodes et outils : |
|

L’entrepreneuriat jeunesse au Forum Social Mondial

L’école d’été de l’Institut du Nouveau Monde est un rendez-vous annuel qui permet à des centaines de jeunes de rencontrer des acteurs inspirants œuvrant pour une société plus égalitaire et écologique. L’édition 2016 de l’école avait la particularité d’être liée au Forum Social Mondial pour sa première édition nord américaine.

Riche de son expérience avec les cercles d’apprentissages pour le programme d’entrepreneuriat À go on change le monde, percolab a été sollicité pour animer le profil entrepreneuriat de l’école d’été 2016 afin d’offrir l’opportunité à un groupe de 30 jeunes d’explorer une nouvelle forme d’engagement social par le biais de l’entrepreneuriat et l’innovation sociale.

Cette série de 4 ateliers, offerte en collaboration avec L’Esplanade, espace collaboratif dédié aux entrepreneurs en innovation sociale à Montréal, avait pour objectif d’aider les jeunes à développer un projet entrepreneurial en réponse à un besoin réel en participant à une communauté entrepreneuriale et éphémère. Bien que le véhicule de l’entrepreneuriat peut paraître peu accessible pour les jeunes, notre souhait a été de les amener à comprendre que monter un projet est à la portée de tous, et que le travail collectif peut être une expérience enrichissante et même inspirante.

photo par Alain Claude

photo par Alain Claude

La démarche expérientielle, ludique et appréciative s’est décliné en quatre grandes étapes: l’entraide et les questions au coeur du projet entrepreneurial, avancer son projet et défaire des noeuds qui nous bloquent, le modèle d’affaires et l’argent et comment parler de son projet de façon vraie, authentique et incarnée.

En très peu de temps, les participants se sont connectés avec quelque chose qui les passionnait et un esprit de camaraderie impressionnant s’est installé au sein du groupe. Malgré toutes les activités offertes à travers la ville, la plupart sont revenus jour après jour pour vivre le processus du début à la fin: dans l’ébullition du FSM, ces ateliers quotidiens sont devenus des point d’ancrage et de partage.

photo par Alain Claude

photo par Alain Claude

 

Plusieurs des participants se sont propulsés à travers les ateliers et quelques-uns on partagé que ce fut un point pivot dans leur histoire et de parcours en démarrage d’affaires. En voici quelques-uns de leurs témoignages:

« Je repars avec une confiance en moi et mon projet et beaucoup de motivation. »

« Je repars avec de la confiance et encore beaucoup de choses à faire pour clarifier le projet »

« Je retiens : l’ ambition de changer le monde, qui anime cette salle, et cela me rassure! Merci à tous. »

« Je repars avec un coffre à outils plein, l’exploration de thématiques nouvelles. Je repars avec beaucoup d’admiration par le courage et l’humilité que nous démontrons à nous dévoiler. »

« Je repars avec de la connaissance, que je sais faire face, et apporter des corrections à mon projet. Ce n’est que le début de mon parcours entrepreneurial! On n’a pas atterrit ici pour rien. Je ne crois pas au hasard. On est tous venu chercher quelque chose. Je ne vais jamais oublier cette expérience ici. Dans 2 ou 5 ans. je serai un vrai entrepreneur, je pourrai dire, oui, je faisais partir de ça, du FSM, je faisais partie de ça! »

« Je repars avec de la force, une démarche, et que c’est possible de le faire. »

« J’ai de l’eau à mon moulin. M’inscrire ici, c’était mettre un pied dans le bateau et là j’ai les deux pieds dans le bateau. Tout paraissait flou, inattaquable. Notre expérience m’a permis de débroussailler, c’est plus clair, plus concret! Morcelés, cela me semble attaquable! »

 

 

Domaines :
| | | |
| |
Secteurs d'activités : entrepreneuriat | | | | | | | | | |
| | | |
|
Méthodes et outils : |
|

Tiens, comment une organisation se tourne vers l’autogestion?

Vous pensez faire le saut vers l’autogestion ou vous vous demandez si votre mode d’auto-gouvernance peut être amélioré? Dans mon article précédent, Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?, j’explore ce qu’est l’autogestion et ce qu’elle n’est pas à travers l’histoire de percolab. Cet article va présenter en détails la manière dont notre entreprise, percolab, en est venue à adopter un système d’autogestion fondé sur des rôles.

Pour mettre les choses en contexte, percolab est une entreprise non conventionnelle qui s’est rendu compte que l’autogestion nécessitait une structure formelle. Nous savions que nous voulions aborder l’autogestion à travers une structure fondée sur des “rôles” ce qui veut dire :

1. Penser à une organisation en terme de buts et à tous les rôles et fonctionnalités qui permettent à l’organisation d’accomplir ses buts.
2. Abandonner les catégories et les titres d’emploi. Plusieurs personnes peuvent prendre différents rôles à différents moments – les rôles sont adaptables.
3. Distribuer l’autorité (le pouvoir de prendre les décisions) à travers l’organisation, grâce aux rôles.

Comme nous sommes une équipe de créateurs de processus, nous avons été très attentifs à la manière dont nous avons conçu les rôles qui fondent notre structure. Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie dans l’espoir d’aider d’autres équipes en chemin vers l’autogestion.

Identifier les rôles de l’entreprise

Les rôles font déjà partie de nos organisations et entreprises; nous devons juste y prêter attention et les rendre explicites. Pour identifier les nôtres, j’ai porté mon chapeau d’identificatrice de rôles pendant quelques mois. J’ai résisté à la tentation de regarder ailleurs que dans notre entreprise pour ne pas être tentée de penser à quels rôles on “devrait avoir”. Depuis 9 ans, notre entreprise s’est développée selon son propre mode de fonctionnement et c’est avec cette base organique que nous voulions travailler.

Me focaliser sur la vie de tous les jours de l’entreprise m’a aidée à produire une liste préliminaire de rôles. Qu’est-ce que l’entreprise fait? De quoi parlent les gens? Où sont les points d’interrogation et de tension? En tout, 32 rôles sont ressortis d’eux-mêmes. Je leur ai donné des titres temporaires : banquier, protecteur légal, responsable des ateliers, producteur de vidéo, etc… Tout ça s’est fait de manière ouverte et transparente, selon les principes de l’autogestion. Nous étions alors près pour débuter le processus collectif.

Définir nos rôles ensemble

Définir les rôles en équipe nous a permis de bénéficier de l’intelligence collective de l’équipe.
C’était aussi une démarche active qui nous permettait d’intégrer le changement vers les rôles.
Lors d’une réunion d’équipe, nous nous sommes rappelé les raisons pour lesquelles nous étions en train d’adopter une structure fondée sur les rôles. Nous avons dessiné au mur la structure de base que chaque rôle devrait avoir (inspirée par Holacracy)  :

  • Le titre du rôle : clair et aligné sur notre culture
  • Le but du rôle : une courte description
  • Les responsabilités liées au rôle : les tâches et l’autorité de prendre des décisions
  • Les indicateurs des rôles : des indicateurs spécifiques pour aider l’équipe à voir si le rôle est bien pris en charge.

Nous partageons ici une ébauche de rôle comme exemple concret.

Titre : Banquier

But : Réduire le stress financier de tous les membres du collectif, mais aussi de nos collaborateurs et des organisations avec lesquelles nous faisons affaire.

Responsabilités

  • En conformité avec les lois, prévoir les réserves financières nécessaires pour s’acquitter des paiements au gouvernement, tout en gardant une trace des opérations.
  • Agir comme contact pour percolab auprès du gouvernement, et documenter l’information clé, les échanges et les problèmes éventuels.
  • Émettre des chèques, une fois que la documentation est dûment complétée, et, si nécessaire, approuvée.
  • Informer les membres si une situation financière difficile se profile et la résoudre ensemble de manière ouverte.

Indicateurs

  • Le stress financier des membres est bas -moyenne collective de maximum 2/10 chaque mois.
  • Les paiements sont effectués sous 30 jours.
  • Aucune pénalité ou intérêt dû au gouvernement

Nous avons convenu que chaque membre de l’équipe serait responsable de définir 4 ou 5 rôles. Les 32 titres annotés furent présentées sur la table. Chaque membre a choisi les rôles qu’il ou elle voulait définir.

Ensuite, nous nous sommes mis d’accord sur le processus suivant :

  • On mettrait en place un wiki (mediawiki) et chaque personne y placerait ses ébauches de rôles, dans un délai de quelques semaines.
  • Pour chaque rôle, chacun d’entre nous inviterait deux membres de l’équipe à bonifier et préciser la description du rôle, dans un processus de réécriture collective -pour bénéficier de leur sagesse et de leur expérience.

Grâce à ce processus, chacun d’entre nous avait accès à la définition de plus d’un tiers des 32 rôles, qui devenaient ainsi familiers.  Nous nous sommes tous engagés à lire TOUS les rôles avant notre prochain atelier pour avoir une vue d’ensemble des rôles.

Adopter et attribuer les rôles

Nous avons fait un atelier de 2,5 heures pour distribuer les rôles. Voici les principales étapes que nous avons suivies :

  1. Nous avons commencé par un court rappel de l’objectif principal des rôles. Ce ne sont PAS des titres d’emploi. Nous aurons tous à assurer plusieurs rôles et il y aura une rotation des rôles au fil du temps. Les rôles sont alignés sur le but de l’entreprise. (5 min)
  2. Nous avons pris un temps de connexion -de “check in”- en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous? Ça nous a permis laisser aller nos appréhensions. (5 min)
  3. Nous avons consacré 30 minutes à discuter des rôles en petits groupes, et à passer en revue ceux qui nous attiraient. Nous avons présenté à l’équipe 3 propositions d’améliorations. Si quelqu’un avait un problème important avec un quelconque contenu, c’était pris en compte. Nous avons réuni rapidement les propositions en suivant le processus de prise de décision intégré (Holocracry). (50 min)
  4. Nous nous sommes mis d’accord sur la date de mise en place du nouveau système de rôles. Cette journée-là, l’autorité (le pouvoir de décision) n’appartiendrait plus officiellement aux co-fondateurs et les membres de l’équipe assumeraient des responsabilités élargies. (30 min)
  5. Nous avons attribué chacun des rôles selon un processus à plusieurs étapes. Nous avons écrit le nom des rôles sur des fiches que nous avons disposées face à nous. Tour à tour, nous avons écrit sur les fiches qui nous pensions être la meilleure personne pour le rôle -et nous ne pouvions pas inscrire notre propre nom. Nous avons pris un moment pour prendre conscience de la perspective collective qui se dégageait. Puis chaque personne a identifié deux rôles qu’elle avait l’énergie d’assumer et les a énoncés sous forme de proposition. Le groupe a pu exprimer ses objections, s’il y en avait, lors de cette proposition. S’il n’y en avait pas, les rôles étaient attribués. À la prochaine étape, chaque membre se proposait pour un rôle supplémentaire et, encore une fois, nous avions vérifié s’il y avait des objections. À l’étape finale, tout le monde pouvait proposer quelqu’un pour les rôles restants (en vérifiant toujours les objections éventuelles), jusqu’à ce que tous les rôles soient attribués. (55 minutes)
  6. Nous avons conclu la séance en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous?”(5 min)

Cette image évoque le résultat de l’atelier. Le cercle intérieur représente les couleurs de notre “check-in” et les couleurs du cercle extérieur, nos couleurs après que les rôles aient été adoptés, attribués et qu’une date de mise en oeuvre ait été choisie d’un commun accord.

roles (2)

By our in-house artist, Roch!

Nous avons mis les informations à jour sur le wiki. Au final, nous avons adopté 30 rôles et un rôle partagé qui clarifiait ce dont chaque membre était responsable (en terme de projet et de gestion de projet)

Apprentissages

1. Les principes d’autogestion devraient être incorporés à la transition vers l’autogestion. Tout au long de la transition, personne n’impose quoi que ce soit à qui que ce soit. La création de processus est fondamentale.
Lessons

2. L’autogestion est un processus d’apprentissage sans fin – à propos des fonctions principales d’une organisation, et de nos propres capacités à faire le pas vers un système fondé sur les rôles, la collaboration et la confiance.

3. L’important, ce sont les rôles et les personnes. Dépersonnaliser le travail et la prise de décision, grâce aux rôles, tout en étant profondément humain les uns avec les autres : un bel équilibre!

Note : Cet article est le deuxième volet d’une série d’articles sur l’histoire de notre trajet vers l’autogestion. Au prochain épisode, on rentre dans la mise en oeuvre.

Voici un vidéo sur cette initiative chez percolab .

*Il serait bon de préciser qu’à percolab, chaque membre de l’entreprise détient le rôle “0” Projet – qui implique de générer, diriger et contribuer à des projets.

 

Merci à Églantine Pandele pour la traduction.

Domaines :
| | | |
| |

Secteurs d'activités : entrepreneuriat | | | | | | | | | |
| | | |
|
| | | | | | | | | | | |
Méthodes et outils : |
|


À quoi sert une formation percolab?

Je suis consciente que notre approche de formation est non-conventionnelle, voir déstabilisante pour les participants.  

IMG_8573

Formation auprès des élus et agents de développement économique du Québec.

Il y a trois motivations derrière notre modèle  :

  1. Connecter ses façons de travailler avec des cadres conceptuels pour créer du sens.
  2. Vivre des expériences qui permettent d’entrer dans des subtilités pour amplifier sa manière de travailler.
  3. Construire sur ce que l’on fait déjà si bien avec plus de conscience.
insertion sociale

Atelier offert au secteur des entreprises d’insertion sociale du Québec.

Pas évident d’avoir des indicateurs sur de telles intentions.

22201119801_40cf225403_k

Des participants en plein travail lors d’un atelier sur les Méthodes d’intelligence collective.

Quand Philippe Garon, un participant d’une formation en région (Gaspésie, Québec), m’a fait un retour sur son expérience, ça m’a fait chaud au coeur. J’entends l’impact à travers son récit.

Garon_Festival_Caraquet

Philippe Garon en action professionnelle.

« Bonjour !

Je suis un artiste multidisciplinaire qui vit en Gaspésie. J’offre aussi mes services en rédaction, correction et animation. Grâce à la direction régionale du ministère de la Culture et des Communications, j’ai eu la chance de suivre une formation de Percolab avec Samantha Slade ici à Bonaventure en juillet 2015. En compagnie de 15 autres intervenant(e)s culturels de toute la région, j’ai pu me familiariser avec de nouvelles techniques de mobilisation créative. Quelle belle bouffée d’oxygène ! Nous avons pu nous familiariser avec plusieurs méthodes originales pour dynamiser les rencontres des multiples organisations qui œuvrent dans nos milieux. Samantha a réussi à adapter le contenu et son approche en fonction de nos réalités.

Personnellement, depuis cette formation, j’applique le plus possible dans mon travail mes apprentissages et je sens réellement une différence. Mes clients aiment expérimenter des activités qui sortent de l’ordinaire dans le cadre de leurs réunions. Leur efficacité et le plaisir qu’ils éprouvent à travailler ensemble s’en trouvent décuplés. Mais au-delà des méthodes que nous pouvons maintenant leur proposer, il y a l’importance de l’ambiance, de l’atmosphère que nous installons au sein des équipes que nous aidons. Mettre l’accent sur l’énergie positive, sur l’intelligence collective. Offrir aux gens un maximum d’espace pour leur permettre de s’exprimer et prendre le temps de vraiment les écouter. Encourager le questionnement, le rire, l’accueil des émotions, la réflexion, la créativité et la recherche d’idées audacieuses. Voilà un programme ambitieux, mais tellement motivant ! Percolab m’a donné le goût de pousser plus loin la maîtrise de l’art d’animer pour aider les gens de chez nous. »

IMG_3585

Philippe Garon en plein travail lors de la formation percolab dans sa région.

Merci Philippe pour un retour si ouvert. Si vous avez un retour apprenant suite à un atelier ou expérience percolab, svp partagez!!

Domaines :
| | | |
| |

| | |
Secteurs d'activités : entrepreneuriat | | | | | | | | | |
| | | |
|
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
Méthodes et outils : |
|


| | | | | | | | | | | |

Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?

Quelle est la différence entre la gestion participative et l’auto-gestion?

Est-ce qu’une organisation agile et apprenante pratique nécessairement l’auto-gestion? Presque mais pas tout à fait serait la réponse d’entrée de jeu.

Depuis 2007, l’entreprise sociale percolab opère selon un mode d’entreprise apprenante avec des pratiques d’avant garde. Personne ne donne des ordres à un autre, chacun se présente comme une personne vraie et entière, et ce qui nous oriente c’est notre intention commune. Percolab crée les conditions pour une collaboration de qualité et soutient le développement de l’adaptabilité des organisations. Nous travaillons avec des startups, des groupes communautaires et des institutions publiques. Notre travail s’appuie à la fois sur un mélange de méthodologies sociales anciennes et émergentes avec une dose de technologies.

Toute personne qui intègre l’équipe (nous sommes 10 maintenant et en croissance) doit construire sa propre façon d’intégrer cette entreprise originale. De nombreux comportements typiques d’employé ne trouvent pas leur place, faute de boss. L’équipe assume les fonctions de soutien d’équipe. Nous prenons tous part au développement des affaires, au marketing, à la facturation et aux ressources humaines. Notre lieu de travail commun est un co-working, mais chacun travaille à son rythme et où il se sent bien. Chacun gère des contrats ou initie des projets. Chacun organise ses vacances, ses déplacements, sa participation à des événements ou à une formation. Nos rencontres de groupe se déroulent en cercle.

paul

Paul, membre de l’équipe qui travaille quand et où il le souhaite.

Et malgré cette liberté et ces pratiques innovantes, qui était en charge des décisions stratégiques importantes? Les co-fondateurs! Simplifier les processus organisationnels et pratiquer l’intelligence collective n’est pas suffisant pour se mettre en mode auto-gestion. L’entreprise a besoin d’une structure spécifique pour permettre à l’équipe de prendre sa place et aux co-fondateurs de laisser de la place.

Avec l’élargissement de l’équipe, le titre de « co-directeur » que le deux co-fondateurs portaient nous mettait de plus en plus mal à l’aise. Le concept même de « diriger» semblait antinomique avec la nouvelle culture en train d’émerger. Comment simplement être une communauté qui co-apprend et co-évolue ensemble?

La grande transformation

En 2015, deux événements marquants surgissent chez percolab. Primo, les co-fondateurs partagent avec l’équipe toutes les données financières, tels que rapports, facturation, budgets, dépenses, payes. Secundo, les co-fondateurs apportent douze propositions stratégiques-clé à l’équipe et c’est toute l’équipe qui les discute et les adopte. Ces deux faits marquants sont à la base du changement vers un mode d’autogestion propre à percolab. Les co-fondateurs prenaient ainsi conscience des dynamiques du pouvoir en place. L’équipe ne pouvait fonctionner en mode auto-gestion sans une structure formelle qui nous aide à déconstruire des réflexes et des habitudes. Les membres de l’équipe devaient cesser de s’en remettre continuellement aux co-fondateurs pour organiser la suite. Les co-fondateurs devaient cesser de prendre des décisions sans impliquer les parties prenantes de l’équipe.

Comment expliquer que nous en soyons arrivés là? Assez simple! Les co-fondateurs fonctionnaient ainsi depuis les débuts de l’organisation. L’espace et la liberté dans la compagnie n’étaient pas suffisants pour que l’équipe puisse prendre sa place. Notre culture d’intelligence collective au quotidien, d’expérimentation et d’ouverture nous donnaient l’illusion d’un mode d’auto-gestion. Ce n’était pas évident de se rendre compte que les co-fondateurs excluaient l’équipe des informations financières et des décisions stratégiques. Les dynamiques classiques de l’argent et du pouvoir étaient bien vivants parmi nous!

Une structure d’auto-gestion

En tant que praticiens de la collaboration et avec un esprit d’auto-organisation, nous avons été en mesure de nous ajuster sans difficulté. Une fois la décision collective prise de fonctionner autrement, le flow du changement s’est mis en place. En quelques semaines, nous étions installés dans un système léger d’auto-gestion. Nous avons adopté certains principes de l’holacratie. Nous avons cartographié toutes les tâches à assumer au sein de l’entreprise et nous les avons regroupées en 30 rôles. Nous nous sommes répartis ces rôles de manière conviviale. Personne n’a imposé un rôle à un autre. Il était entendu que ces rôles allaient changer de tuteur régulièrement. Ainsi, l’autorité venait de prendre un nouveau tournant en étant distribuée autrement. Le virage vers un fonctionnement par rôles s’est fait sans douleur vu notre aisance à prototyper de nouvelles pratiques, et notre culture apprenante en garantira le peaufinage au fur et à mesure.

Ce que nous avons appris

Nous sommes désormais une équipe dotée d’une conscience élargie. Nous savons que le réflexe hiérarchique de commande et contrôle peut facilement trouver son chemin, même parmi ceux et celles qui fonctionnent en mode participatif. Nous savons clairement qu’il n’est pas nécessaire de prendre toutes les décisions tous ensemble. Nous développons une confiance mutuelle à prendre des décisions justes, selon des processus par consentement. Dans de prochains articles, nous partagerons les tenants et aboutissants du fonctionnement de notre nouvelle structure d’auto-gestion. Concluons ici en soulevant 3 choses à retenir :
1. Être une organisation innovante, participative et dotée d’une intention, ne nous attribue pas génétiquement le mode auto-gestion.
2. Une culture organisationnelle d’expérimentation et d’apprentissage facilite la transition en mode auto-gestion.
3. Le mode auto-gestion ne s’installe pas de manière spontanée, il doit être identifié clairement et structuré explicitement.

Domaines :
| | | |
| |

| | |

Secteurs d'activités : entrepreneuriat | | | | | | | | | |
| | | |
|
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | |
Méthodes et outils : |
|


| | | | | | | | | | | |
| |