Le kata appréciatif pour progresser

Voici un article que j’ai écrit pour Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

Pour continuer de progresser dans votre carrière de CRHA, avez-vous pensé au kata appréciatif?

Le kata appréciatif est une approche inspirée du kata d’amélioration proposé par Mike Rother, tirée de la philosophie du lean management. Quant à l’élément appréciatif, il est issu de l’approche enquête appréciative (AEA). Suite à mon parcours, je constate que l’utilisation jumelée de ces deux domaines d’expertise a un pouvoir optimal pour insuffler de la vitalité dans les systèmes et chez les individus.

Le kata appréciatif, composé de quatre routines constituées de questions puissantes, donne du sens, permet de formuler des aspirations profondes basées sur les forces actuelles et propose une mise en action concrète menant à l’acquisition de nouvelles compétences par l’expérimentation.

Créer du sens et se projeter dans un futur désiré

Par des questions appréciatives, l’intention est de permettre à la personne de se créer une image mentale forte, et la plus détaillée possible, de la direction vers laquelle elle souhaite aller, de ce à quoi elle aspire dans un futur idéal.

Les questions suivantes sont des exemples typiques d’un accompagnement vers un futur désiré :

  • Lorsque tu te projettes dans le futur, quelle est la plus belle vision que tu as de toi-même, et qui sont tes principaux collaborateurs?
  • Quelles sont les tâches qui t’apportent le plus d’énergie?
  • De quelles compétences crois-tu avoir besoin pour atteindre cet idéal?
  • Quels sont les indicateurs qui te permettront de dire que tu as atteint ton objectif?

Découvrir une perspective à 360 degrés de sa propre réalité

Par cette deuxième routine, le professionnel est appelé à donner des exemples réels et documentés de sa situation. Il peut s’agir de résultats probants obtenus à la suite de projets réalisés dans un passé récent, d’une évaluation annuelle, de courriels de félicita tions ou de commentaires sur son travail, d’un questionnaire sur les forces.

Un processus réflectif stimulé par des questions appréciatives est activé pour découvrir la personne dans toute sa complexité et sa réalité :

  • Qu’est-ce qui t’apporte joie et vitalité durant tes journées?
  • Qu’est-ce que tes collègues te reconnaissent comme forces distinctives?
  • Comment décrirais-tu ton environnement?
  • Par quel type de personne as-tu besoin d’être entouré pour être meilleur?

En prenant conscience de ses forces, le professionnel pourra les utiliser comme tremplin pour aller plus loin.

Déploiement, ou le plus petit pas possible (PPPP)

La routine de la mise en action permet de faire le plus petit pas possible en direction de l’objectif établi. Voici deux exemples de questions pour amorcer le mouvement :

  • Que penses-tu pouvoir mettre en action dès maintenant?
  • Qui peux-tu solliciter pour t’aider à atteindre ta prochaine cible?

Les avantages acquis à cette étape sont très encourageants pour le professionnel qui célèbre plusieurs petites victoires, des succès le menant vers la réalisation de son futur rêvé. Il est important, comme dans tout processus, de souligner les réalisations du « coaché » qui le rapprochent de son objectif professionnel.

Design, ou routine d’expérimentation

Routine dynamique et stimulante, le design est le terrain de jeu pour expérimenter de nouvelles possibilités :

  • Quelles opportunités vois-tu?
  • Y a-t-il un projet que tu pourrais entreprendre pour développer cette compétence dans l’action?
  • Quelles forces possèdes-tu déjà qui pourraient te servir de base solide pour développer une nouvelle compétence?

Plus on est créatif et audacieux, plus le développement sera rapide et ancré. Plusieurs boucles peuvent être nécessaires pour atteindre, par étape, les différents jalons de maîtrise d’une compétence. Un accompagnement de type coaching dans cette réflexion est un soutien pertinent et générateur d’énergie constructive pour se développer davantage (plutôt que de rester dans le traumatisme de ce qui pourrait être perçu comme un échec). Exemples de questions :

  • Que souhaitais-tu réaliser? Que s’est-il passé?
  • Qu’as-tu appris de cette expérimentation?
  • Que ferais-tu différemment, en tenant compte de cette expérience?

L’utilisation du kata appréciatif dans l’accompagnement au développement de compétences amène une énergie décuplée, un esprit créatif permettant de trouver plusieurs façons nouvelles de se développer et de l’engagement chez le professionnel. La joie d’avancer dans le succès est transformatrice.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

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DES IDÉES CONCRÈTES POUR CRÉER UNE ORGANISATION HORIZONTALE

Voici une copie du blogue du Congrès RH 2018 par l’Ordre des conseillers ressources humaines agrées (CRHA).

Qu’on parle de l’entreprise « libérée », « vivante » ou « autogérée », la tendance à viser des organisations moins ancrées dans un modèle hiérarchique est dans l’air du temps. Seulement, au-delà de l’idée, comment les CRHA peuvent-ils insuffler à l’organisation un état d’esprit plus « horizontal » ?

C’est la question qui sera au cœur d’un atelier-conférence donné le 24 octobre prochain par Lucie Marcoux, CRHA, consultante en gestion des compétences, et Samantha Slade, auteure et codirectrice de Percolab, dans le cadre du Congrès RH 2018.

Du principe à l’action

Samantha Slade aime comparer l’organisation au fonctionnement vertical à un rapport « parent-enfant ». « Quand un enfant se fait mal, il se tourne vers l’autorité parentale, dit-elle. Dans un mode de fonctionnement horizontal, on considère plutôt les employés comme une communauté d’adultes qui sont responsables et aptes à prendre des décisions. »

Dans le cadre de ses activités de consultation, Mme Slade a eu l’occasion de collaborer étroitement avec de nombreuses organisations, autant en Europe qu’en Amérique du Nord. De ces échanges avec des professionnels RH d’un peu partout, elle retient une chose : « Il y a un réel intérêt de la part des gens pour tout ce qui concerne le fonctionnement horizontal. Là où ça bloque, c’est qu’on a du mal à mettre en pratique ces idées dans l’entreprise. Les gens lisent beaucoup de livres, ça les inspire…, mais ils ne savent pas ce qu’ils pourraient faire lundi matin ! »

C’est dans cette optique que Samantha Slade a commencé à identifier des gestes concrets, des actions pour tendre vers l’horizontalité. C’est ce qu’elle a nommé les « 7 domaines de pratique », des principes qu’elle décrit dans son livre Going Horizontal – Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time.

« Ces 7 domaines de pratique, explique-t-elle, ce sont les premiers pas accessibles aux organisations. Le premier domaine est l’autonomie, qui est tout de même le résultat d’une vision des employés : on les considère comme des humains capables de prendre des décisions… »

Le rôle du CRHA dans l’organisation horizontale

Selon Samantha Slade, les professionnels RH ont un rôle prépondérant à jouer dans un contexte où les organisations visent plus d’horizontalité dans leur fonctionnement.

« Par exemple, dit-elle, en ce qui concerne les relations entre les employés et la gestion des conflits : dans une organisation verticale, l’employé qui vit une problématique avec un collègue aura le réflexe d’aller voir son supérieur. Dans un fonctionnement horizontal, il faut créer un contexte où les employés pourront se considérer comme compétents et aptes à régler eux-mêmes leurs conflits. »

Déjà, insuffler au sein de ses équipes cette nouvelle façon de penser, c’est tout un défi !

« On verra ce que signifie concrètement l’horizontalité dans leurs pratiques RH, conclut Samantha Slade, qu’il s’agisse de la formation, des descriptions de postes, des systèmes de rémunération, etc. »

L’atelier-conférence du 24 octobre, Samantha Slade et Lucie Marcoux inviteront donc les participants à réfléchir aux enjeux propres à leur réalité.

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L’avenir est dans les affaires comme communs | Samantha Slade | TEDxGeneva

Dans un monde où les modèles d’affaires changent et même si la notion traditionnelle du travail a perdu son adéquation avec les paradigmes actuels, Samantha Slade, innovatrice et pionnière dans les modèles organisationnels et commercials, présente une nouvelle organisation centrée sur la rémunération comme une conversation, la co-gouvernance, le partage et la collaboration.

Samantha est pasionnée par la transition vers les futurs paradigmes. Avec ses antécédents en anthropologie, elle est pionnière de nouveaux modèles et pratiques organisationnels. Il y a dix ans, elle a cofondé deux entreprises – Percolab, une société internationale de co-création et de co-design et Ecto, une coopérative de coworking dans sa ville natale, Montréal, Canada. Samantha travaille avec les gouvernements, les startups, les associations professionnelles et les fondations pour faire face à leurs défis complexes. Elle co-crée également des initiatives et des plateformes d’impact collectif basées sur les communs. Engagé dans les mouvements d’innovation sociale, Samantha écrit actuellement un livre – Horizon horizontal – Penser horizontal créer une organisation non hiérarchique, une pratique à la fois (qui sortira à l’automne 2018 avec les éditeurs Berrett-Koehler). Samantha croit que les organisations peuvent être un microcosme du monde dans lequel nous voulons vivre.

+ Pour en savoir plus à propos de son livre, visitez goinghorizontal.co 

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Facilitation graphique pour l’industrie française du futur

Client : OPEO cabinet-conseil (www.opeo-conseil.fr)
Localisation : Paris
Durée : Évènement ponctuel, 1 jour
Facilitatrices graphiques : Fanny Monod-Mitrev et Mélanie Lacayrouze

 

Contexte

OPEO a organisé les « Rencontres de la Compétitivité industrielle » en partenariat avec BPI France.
L’intention de l’événement était de mettre de avant l’industrie française du futur, en présentant les avancées et innovations, afin de redonner confiance et motivation aux acteurs du secteur. L’évènement était constitué de plusieurs temps de conférences, de débats et de questions-réponses avec le public, et également d’un temps plus participatif. Ce temps avait lieu pendant la pause déjeuner avec la présentation de 5 startups et de leurs innovations sur les 4 aspects de l’industrie du futur soit : l’écologie, la technologie, le management et l’excellence opérationnelle. Pour les rencontres du 30 novembre 2017, Opéo a sollicité Percolab pour assurer la facilitation graphique de l’événement par des fresques.

 

Démarche et rôle de percolab

La structure de l’événement et les contraintes logistiques étaient:
  • 5 thématiques abordées au travers de 6 temps de conférences avec une grande variété d’intervenants,
  • Des temps de pause assez courts, y compris pour le déjeuner du fait des présentations des « startups »,
  • Impossibilité d’afficher sur les murs de la salle de conférences, dans les couloirs ou dans la salle de déjeuner,
  • Durée d’une journée de 8h30 à 17h en continu.
Nous avons élaboré le plan de facilitation graphique suivant:
  • La réalisation de 9 fresques, dont 1 pour la présentation, 6 correspondant au temps de conférence, 1 sur les retours des participants lors du repas et 1 pour la synthèse générale.
  • Les titres ont été co-définis avec le client, en cohérence avec le programme de l’évènement.
  • Un micro-trottoir auprès des participants sur leurs ressentis « Qu’est-ce que vous êtes venus chercher et qu’est-ce que vous avez trouvé ?« 
  • L’exposition autoportée des fresques sur table dans les espaces communs
  • Une diffusion via nos profils sur les réseaux sociaux
  • Prise de photos de qualité de toutes les fresques pour la communication future.

Impacts

Les fresques ont été exposées à la mi-journée et en fin de journée, lors des moments conviviaux. Cette mise en place a permis à notre travail d’être le support d’échanges sur les thèmes, et les fresques ont été photographiées par de nombreux participants, au fil et à la fin de l’événement. Utilisées par l’agence de communication avec leurs réseaux sociaux, les fresques ont permis de communiquer autour de l’évènement aux personnes non présentes. Les fresques via le mot-clef #RCI2017 ont notamment été partagées et appréciées plus d’une centaine de fois sur Twitter.
La mise en place d’un code couleur par thématique a permis de faciliter la compréhension des sujets au fil des fresques. Cela a donné une vue d’ensemble visuelle et claire pour se repérer à travers la richesse du contenu. 
Les fresques ont aussi servi de support pour les participants et les organisateurs.
La 9e et dernière fresque de la journée a été pensée sous la forme d’un « key take away », c’est-à-dire une synthèse des thèmes abordés dans l’évènementLa fresque sur les ressentis a eu pour fonction de prendre la température sur les attentes et la satisfaction des participants au cours de l’événement.
Par la suite, les photos de toutes les fresques retravaillées par des logiciels de retouche ont été envoyées au client. Elles serviront pour démarcher de nouveaux partenaires, communiquer dès maintenant sur le prochain événement et en améliorer les contenus.


Témoignage

« En revoyant les fresques plus en détail, je me rends compte de votre capacité à avoir su intégrer les sujets à la vitesse de l’éclair et en plus à les rendre beaux et dynamiques. Un tout grand merci pour votre intervention et ce super rendu, nous ne manquerons pas de diffuser cela rapidement ! » – Odile Ricour, Responsable Développement OPEO

 Galerie des réalisations


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L’autogestion, une question d’espace dans le verre

Laurence écrit sa première entrée de blogue chez Percolab en jouant les journalistes. Entretien avec Lisa Fecteau, de Régitex.

Comment libérer son usine et méditer entre collègues?

En 2009, la direction de Régitex commence à rencontrer et écouter ses employés pour savoir ce qu’ils vivent. Premier constat : les employés sont plein de bonnes idées et ils sont frustrés de ne pas avoir le pouvoir de les mettre en place. Deuxième constat : une prise de conscience – l’humain est l’élément le plus important de cette transformation à venir et c’est en le mettant au centre que la solution viendra. S’amorce une transition graduelle vers la collégialité et l’autogestion, un pas à la fois.

Depuis un an, l’organisation est parfaitement horizontale. Pas de boss. Pas de cadres de direction. Des équipes de dix-douze personnes, des rôles, des agendas agiles et de la méditation. Le plus gros changement? La liberté et la reconnaissance.

J’ajoute que Régitex est une entreprise syndiquée d’une centaine d’employés, fondée en 1998, spécialisée en fabrication de fils techniques et reconnue mondialement pour son expertise. Une shoppe, donc. Qui plus est, ils n’arrivent pas à fournir à la demande, tant elle est grande.

C’est à Québec qu’Elizabeth et moi avons rencontré Lisa Fecteau, propriétaire de l’entreprise, pour jaser autogestion. De son parcours et ses réflexions sur l’autogestion, je note ici quelques bribes qui m’ont marquées, principalement par leur simplicité – comme un rappel de retourner, de temps en temps, à la base, qu’on a si facilement tendance à oublier.

La confiance, le premier pas vers l’autogestion

C’est peut-être un évidence. Ça n’en rend pas pour autant son application simple. Les relations et la confiance sont au cœur de l’autogestion : confiance en soi, confiance en son équipe. S’écouter, se respecter, suivre ses instincts et connaître ses collègues au-delà de l’environnement de travail.

Vous vous demandez par où commencer? Faites-donc comme Lisa et invitez vos collègues à souper pour parler de leur enfance.

Supprimer les intermédiaires et les plans à long terme

Avant de passer en autogestion, la direction se butait constamment au manque d’information et beaucoup de temps et d’énergie étaient perdus à tenter de régler des problèmes loin de la source. Un jour, encore au début de ce processus, suite à la difficulté de remplacer un directeur de production, Régitex essaye, un peu par hasard, une équipe tournante de direction de production. Surprise, le climat et les résultats s’améliorent. Encore plus tard, les titres tombent.

Les postes sont maintenant remplacés par des rôles et chaque employé est invité à se concentrer sur ce qui l’intéresse. Chacun a une responsabilité envers son équipe et envers Régitex. Si une équipe a le pouvoir d’agir sur une tension qu’elle vit, elle le fait directement. Sinon, on s’adresse à ceux qui l’ont. Avec le moins d’intermédiaires possible.

En parallèle, les lourds plans directeurs ont pris le bord, remplacés par une capacité de réponse rapide, de l’agilité et de la flexibilité.

Créer des espaces où les tensions peuvent être nommées

Pour réussir le passage à l’autogestion, il faut des espaces (physiques, ainsi que des moments dédiés) où les tensions peuvent être nommées. C’est de travailler en amont, ensemble, en adressant les tensions au fur et à mesure, qui permet à Régitex d’avancer comme une équipe forte, en constante ébullition. Les représentants du syndicat font partie intégrante de ce travail. Comme tout est co-construit, fini les lourdes négociations et les bras de fer autour des conventions collectives.

La présence et le retrait : essentiels et difficiles

Dans cette société d’hyperproductivité, il peut paraître étrange de prôner le moins, ou à tout le moins risqué. Mais c’est en laissant de l’espace autour que les portes s’ouvrent. « Le plus difficile », dit Lisa, « c’est arriver à ne rien faire. Ça prend énormément de courage. » « S’il n’y a pas d’espace, comment veux-tu que quelque chose de nouveau arrive? »

C’est par le corps que ce changement de culture et d’approche se fait. La méditation et les coachs entrent dans l’entreprise : pour saisir les tension et les travailler, il faut savoir ressentir et entrer dans son corps. Si le futur est humain, il est aussi entier. Et il passe par un présent vécu et senti.

Vers la fin de la conversation, Lisa nous dit que « de plus en plus, des gens viennent cogner à la porte. Ils me disent, je ne sais pas ce que vous faites mais je veux travailler ici.

J’ai souri. Je me suis dit, tiens, ça arrive ici aussi ça.

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What is the pay system you dream of? Beyond the taboo of money

As an employee for 16 years, I was thankful for my regular pay checks. I never really gave a thought to how I would dream of being paid.  In 2007, I co-founded my own company and I was faced with the freedom and possibility of all that compensation could potentially be. A journey began.

At the start, submerged in the business of starting a business, my associate and I agreed on a model that was a cinch to administrate, though somewhat naive: equal salary. No need to waste time tallying up who is bringing in more business or debating who has more value. All company earnings go into a collective « pot » and equal pay comes out, irrelevant of what each person put in. A bit idealistic you might say? Yes. The model requires similar work experience, similar weekly work hours and similar vacation time. And of course it also requires sufficient revenues for all.

As the company grew, we realized we wanted to offer freedom and possibility for people to create the working rhythm and pace that suits their needs and desires. We didn’t want to systematize any obligations, giving preference to diversity and modularity. This meant that we needed to move on to a different compensation model.

Initially, we were attracted to an algorithm based compensation model. We were inspired by Buffer’s approach. They even have a transparent salary calculator whereby you can find out how much you would make if you worked there.   What were the variables that could help us establish our own contextualized formula?

After a bit of in house exploration we crafted a proposal for the team with our percolab variables as complexity of the work, experience and risk. We held a team workshop and each of us plugged in numbers to try to see if the formula would work for us. Major flop! The process revealed that working abstractly with numbers caused us to create a collective salary budget much higher than the funds available. We were operating from a dream scenario rather than reality. This is when it started becoming clear that the path to fair and equitable pay required the whole team to understand money flows of our company.

But how could we do this? The regular salary model offers stability and regularity of bi-monthly pay checks of fixed amounts as well as benefits. We generally have little influence or involvement in this approach as it is directly linked to an organisation’s budget and pay scale.  The freelancer model offers flexibility and autonomy around our earnings as we are responsible for negotiating our own contractual agreements. The latter model usually comes with extra administrative burden and stress to be able to ensure regular and sufficient pay. Was there a way to blend the advantages of these models together?

Things were becoming clearer. Not only did we want self-set salaries but we also wanted to allow for variance from month to month in the amount each person was earning or wanted to work. As simple as that, we broke free from our fixed salaries and stepped into a negotiated agreements model that we also call variable self-determined salaries.  In so doing, we each gained control over our earnings, began benefiting from a shared administrative system and were better able to leverage the collective work opportunities amongst ourselves to help ensure regular and sufficient pay for all.

Our percolab model goes like this.

  1. Each project has a project lead and project budget parameters (projects can be client based and others not)
  2. A fixed percentage of the project goes to the company  to cover our collective services  (our beautiful office, insurances, web services, resources, business development, accounting, work tools etc.) and development.
  3. Together, the project team (anyone in the team) discusses and makes financial agreements based the project honorarium budget, with full transparency. We strive for a feeling of fairness and there is freedom in how agreements are made
  4. Administration of the compensation model is carried out in a distributed, collective way.  Percolab team members keep track of their agreements with standardized tools and are responsible for their own data entry into the online book keeping system (WaveApps). The project lead takes care of all agreements, invoicing and billing with external contractors, clients and suppliers.
  5. Any challenges with a project that have consequences on the budget are managed within the project with the team and do not overflow onto the company.

Each month any percolab member is involved in multiple projects (as lead, team member or business development).  Therefore your salary is the sum of the work you accomplished that month in each project as per your agreements.

For the system to work, everyone needs to make explicit their work availability and skills they can offer or wish to develop within projects.

Suddenly it was if each person was injected with more space, freedom and creativity to sculpt their ideal professional world. A new service went from idea to reality and the team was stepping up to greater challenges  than ever before. Having control over ones earnings reveals itself as a key lever for empowerment and leadership. Services and business development grew. With hindsight it seems evident that for people to be in their full potential having control over their pay is a key condition.  

Underlying principles

  1. Engagement is commiserate with our power to self-determine our own salary and expenses. Each person is responsible for the salary they want to earn.
  2. Practicing conversations around value helps us to better own our own value.
  3. Our relationship with money is not a taboo, but a skill that can be developed.

Impact

This flexible compensation model has supported us getting beyond our assumptions and fears around pay. It helps us get to deeper conversations around value and to work with money without it being the finality. The potential of a team is strengthened through this compensation as practice approach. More specifically:

  1. Individual: We are all even more responsible and engaged. Each person is finding her own balance with how much she wants to be working, earning, learning, playing and making their personal projects come to action. We are each developing skills around money, business and value.
  2. Teams: More solidarity, mutual support and good spirit.
  3. Organization: More initiatives and entrepreneurship and more revenues.

Lessons

1. A compensation model is meant to be energizing a team forward – if that is no longer the case, then try out a different model. It’s as easy as that.

2. A compensation model can be flexible and self-managing

3. A flexible negotiated compensation model can be an enormous driver of individual, team and organisational development.

If you want to know more about this model and the tools that support its functioning, contact Samantha Slade sam@percolab.com

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