Tiens, comment une organisation se tourne vers l’autogestion?

Vous pensez faire le saut vers l’autogestion ou vous vous demandez si votre mode d’auto-gouvernance peut être amélioré? Dans mon article précédent, Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?, j’explore ce qu’est l’autogestion et ce qu’elle n’est pas à travers l’histoire de percolab. Cet article va présenter en détails la manière dont notre entreprise, percolab, en est venue à adopter un système d’autogestion fondé sur des rôles.

Pour mettre les choses en contexte, percolab est une entreprise non conventionnelle qui s’est rendu compte que l’autogestion nécessitait une structure formelle. Nous savions que nous voulions aborder l’autogestion à travers une structure fondée sur des “rôles” ce qui veut dire :

1. Penser à une organisation en terme de buts et à tous les rôles et fonctionnalités qui permettent à l’organisation d’accomplir ses buts.
2. Abandonner les catégories et les titres d’emploi. Plusieurs personnes peuvent prendre différents rôles à différents moments – les rôles sont adaptables.
3. Distribuer l’autorité (le pouvoir de prendre les décisions) à travers l’organisation, grâce aux rôles.

Comme nous sommes une équipe de créateurs de processus, nous avons été très attentifs à la manière dont nous avons conçu les rôles qui fondent notre structure. Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie dans l’espoir d’aider d’autres équipes en chemin vers l’autogestion.

Identifier les rôles de l’entreprise

Les rôles font déjà partie de nos organisations et entreprises; nous devons juste y prêter attention et les rendre explicites. Pour identifier les nôtres, j’ai porté mon chapeau d’identificatrice de rôles pendant quelques mois. J’ai résisté à la tentation de regarder ailleurs que dans notre entreprise pour ne pas être tentée de penser à quels rôles on “devrait avoir”. Depuis 9 ans, notre entreprise s’est développée selon son propre mode de fonctionnement et c’est avec cette base organique que nous voulions travailler.

Me focaliser sur la vie de tous les jours de l’entreprise m’a aidée à produire une liste préliminaire de rôles. Qu’est-ce que l’entreprise fait? De quoi parlent les gens? Où sont les points d’interrogation et de tension? En tout, 32 rôles sont ressortis d’eux-mêmes. Je leur ai donné des titres temporaires : banquier, protecteur légal, responsable des ateliers, producteur de vidéo, etc… Tout ça s’est fait de manière ouverte et transparente, selon les principes de l’autogestion. Nous étions alors près pour débuter le processus collectif.

Définir nos rôles ensemble

Définir les rôles en équipe nous a permis de bénéficier de l’intelligence collective de l’équipe.
C’était aussi une démarche active qui nous permettait d’intégrer le changement vers les rôles.
Lors d’une réunion d’équipe, nous nous sommes rappelé les raisons pour lesquelles nous étions en train d’adopter une structure fondée sur les rôles. Nous avons dessiné au mur la structure de base que chaque rôle devrait avoir (inspirée par Holacracy)  :

  • Le titre du rôle : clair et aligné sur notre culture
  • Le but du rôle : une courte description
  • Les responsabilités liées au rôle : les tâches et l’autorité de prendre des décisions
  • Les indicateurs des rôles : des indicateurs spécifiques pour aider l’équipe à voir si le rôle est bien pris en charge.

Nous partageons ici une ébauche de rôle comme exemple concret.

Titre : Banquier

But : Réduire le stress financier de tous les membres du collectif, mais aussi de nos collaborateurs et des organisations avec lesquelles nous faisons affaire.

Responsabilités

  • En conformité avec les lois, prévoir les réserves financières nécessaires pour s’acquitter des paiements au gouvernement, tout en gardant une trace des opérations.
  • Agir comme contact pour percolab auprès du gouvernement, et documenter l’information clé, les échanges et les problèmes éventuels.
  • Émettre des chèques, une fois que la documentation est dûment complétée, et, si nécessaire, approuvée.
  • Informer les membres si une situation financière difficile se profile et la résoudre ensemble de manière ouverte.

Indicateurs

  • Le stress financier des membres est bas -moyenne collective de maximum 2/10 chaque mois.
  • Les paiements sont effectués sous 30 jours.
  • Aucune pénalité ou intérêt dû au gouvernement

Nous avons convenu que chaque membre de l’équipe serait responsable de définir 4 ou 5 rôles. Les 32 titres annotés furent présentées sur la table. Chaque membre a choisi les rôles qu’il ou elle voulait définir.

Ensuite, nous nous sommes mis d’accord sur le processus suivant :

  • On mettrait en place un wiki (mediawiki) et chaque personne y placerait ses ébauches de rôles, dans un délai de quelques semaines.
  • Pour chaque rôle, chacun d’entre nous inviterait deux membres de l’équipe à bonifier et préciser la description du rôle, dans un processus de réécriture collective -pour bénéficier de leur sagesse et de leur expérience.

Grâce à ce processus, chacun d’entre nous avait accès à la définition de plus d’un tiers des 32 rôles, qui devenaient ainsi familiers.  Nous nous sommes tous engagés à lire TOUS les rôles avant notre prochain atelier pour avoir une vue d’ensemble des rôles.

Adopter et attribuer les rôles

Nous avons fait un atelier de 2,5 heures pour distribuer les rôles. Voici les principales étapes que nous avons suivies :

  1. Nous avons commencé par un court rappel de l’objectif principal des rôles. Ce ne sont PAS des titres d’emploi. Nous aurons tous à assurer plusieurs rôles et il y aura une rotation des rôles au fil du temps. Les rôles sont alignés sur le but de l’entreprise. (5 min)
  2. Nous avons pris un temps de connexion -de “check in”- en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous? Ça nous a permis laisser aller nos appréhensions. (5 min)
  3. Nous avons consacré 30 minutes à discuter des rôles en petits groupes, et à passer en revue ceux qui nous attiraient. Nous avons présenté à l’équipe 3 propositions d’améliorations. Si quelqu’un avait un problème important avec un quelconque contenu, c’était pris en compte. Nous avons réuni rapidement les propositions en suivant le processus de prise de décision intégré (Holocracry). (50 min)
  4. Nous nous sommes mis d’accord sur la date de mise en place du nouveau système de rôles. Cette journée-là, l’autorité (le pouvoir de décision) n’appartiendrait plus officiellement aux co-fondateurs et les membres de l’équipe assumeraient des responsabilités élargies. (30 min)
  5. Nous avons attribué chacun des rôles selon un processus à plusieurs étapes. Nous avons écrit le nom des rôles sur des fiches que nous avons disposées face à nous. Tour à tour, nous avons écrit sur les fiches qui nous pensions être la meilleure personne pour le rôle -et nous ne pouvions pas inscrire notre propre nom. Nous avons pris un moment pour prendre conscience de la perspective collective qui se dégageait. Puis chaque personne a identifié deux rôles qu’elle avait l’énergie d’assumer et les a énoncés sous forme de proposition. Le groupe a pu exprimer ses objections, s’il y en avait, lors de cette proposition. S’il n’y en avait pas, les rôles étaient attribués. À la prochaine étape, chaque membre se proposait pour un rôle supplémentaire et, encore une fois, nous avions vérifié s’il y avait des objections. À l’étape finale, tout le monde pouvait proposer quelqu’un pour les rôles restants (en vérifiant toujours les objections éventuelles), jusqu’à ce que tous les rôles soient attribués. (55 minutes)
  6. Nous avons conclu la séance en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous?”(5 min)

Cette image évoque le résultat de l’atelier. Le cercle intérieur représente les couleurs de notre “check-in” et les couleurs du cercle extérieur, nos couleurs après que les rôles aient été adoptés, attribués et qu’une date de mise en oeuvre ait été choisie d’un commun accord.

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By our in-house artist, Roch!

Nous avons mis les informations à jour sur le wiki. Au final, nous avons adopté 30 rôles et un rôle partagé qui clarifiait ce dont chaque membre était responsable (en terme de projet et de gestion de projet)

Apprentissages

1. Les principes d’autogestion devraient être incorporés à la transition vers l’autogestion. Tout au long de la transition, personne n’impose quoi que ce soit à qui que ce soit. La création de processus est fondamentale.
Lessons

2. L’autogestion est un processus d’apprentissage sans fin – à propos des fonctions principales d’une organisation, et de nos propres capacités à faire le pas vers un système fondé sur les rôles, la collaboration et la confiance.

3. L’important, ce sont les rôles et les personnes. Dépersonnaliser le travail et la prise de décision, grâce aux rôles, tout en étant profondément humain les uns avec les autres : un bel équilibre!

Note : Cet article est le deuxième volet d’une série d’articles sur l’histoire de notre trajet vers l’autogestion. Au prochain épisode, on rentre dans la mise en oeuvre.

Voici un vidéo sur cette initiative chez percolab .

*Il serait bon de préciser qu’à percolab, chaque membre de l’entreprise détient le rôle “0” Projet – qui implique de générer, diriger et contribuer à des projets.

 

Merci à Églantine Pandele pour la traduction.

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What makes a coworking click?

Reflections on likemindedness and diversity.

The place we work in occupies a large part of our life. It’s appealing to want to share it with likeminded people for the ease that can offer. However diversity, with all its challenges, does have some clear perks. Which is more enticing for you?

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A delightful work session with my likeminded colleagues at our coworking in St. Martin de Londres, France.

My company, percolab, has two beautiful coworkings in two countries: ECTO in Canada and Le Relais SML in France. Though there is a likemindedness amongst our team, the coworkings we chose to help create and then work in have a common thread: diversity.

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The courtyard of the Relais Coworking on a late March morning.

Le Relais SML is in a village in the south of France. The building and land are owned by Patrice. At first Patrice had installed a swimming pool on the lush property, but he had a growing unease about the 90 minutes a day it took to keep it clean. The incredible nature surrounding the pool kept getting in the way of its cleanliness.  During the winter the pool was an eyesore in what would have been a beautiful garden, so he decided to switch the swimming pool for a natural pool. And this is where it gets interesting.

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Of course, life thrived in the natural pool. Patrice observed how the frogs did his job of cleaning for him. He observed how the natural pool invited him to let go of control. He listened in, and somehow it became clear that he should transform his estate into both a bed and breakfast and a coworking – an ode to diversity and letting go.

He hasn’t stopped. Recently, when a load of crates made their way into the coworking, Patrice invited the community to co-construct whatever they wanted in the yard. This little outdoor building popped up.

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In Montreal, the coworking Ecto is housed in a very urban context. It was founded on a belief that being able to coexist with people who are very different from us is what will help us all develop our collaboration muscles, and that working with diversity is a key skill for humanity. It is what we need to get out of the mess we have created. And thus Ecto’s specificity is its diversity. On any given day I can end up at the same table with someone who does technical translations, develops apps or is launching their company. Francophone, anglophones and a mix of cultures come together under one roof – a coworking cooperative.

12717697_10153896826669857_1978778905352316964_n It is not a surprise to discover that both coworkings have put their collective kitchen as a core and central community building block, and that each hosts a weekly collective meal – an invitation to get to know each other via our human ritual of food. Like the collective salad, where members are invited to bring one ingredient, you never know who will show up in the space and like the salads the space is richer for that diversity.

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Another Thursday, another self-organizing collective salad.

Both coworkings see themselves as a platform for community and possibility that can’t be controlled or artistically directed. They are both workplaces where we are invited to let go of how we would want things to be and discover the richness of serendipitous encounters and conversations.

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An evening at ECTO with an author/speaker on freelancing

 

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A Conversation Lab evening – a guest and a group and a good question we are all living in.

So often I am invited in to an event or community so that I may connect with other « likeminded » humans. Yes, it is good and comforting to connect with others who share the same preoccupations and interests as myself, however this is not where my energy lies. What inspires me forward is to get better at embracing, working with, understanding, connecting to others who are different than me. Indeed, the more I see what is going on in the world, the more I think that we are doomed if we don’t get this. How else will we be able to reach out across the many human divides and build bridges, move beyond the past and unleash our full potential?

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À quoi sert une formation percolab?

Je suis consciente que notre approche de formation est non-conventionnelle, voir déstabilisante pour les participants.  

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Formation auprès des élus et agents de développement économique du Québec.

Il y a trois motivations derrière notre modèle  :

  1. Connecter ses façons de travailler avec des cadres conceptuels pour créer du sens.
  2. Vivre des expériences qui permettent d’entrer dans des subtilités pour amplifier sa manière de travailler.
  3. Construire sur ce que l’on fait déjà si bien avec plus de conscience.
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Atelier offert au secteur des entreprises d’insertion sociale du Québec.

Pas évident d’avoir des indicateurs sur de telles intentions.

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Des participants en plein travail lors d’un atelier sur les Méthodes d’intelligence collective.

Quand Philippe Garon, un participant d’une formation en région (Gaspésie, Québec), m’a fait un retour sur son expérience, ça m’a fait chaud au coeur. J’entends l’impact à travers son récit.

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Philippe Garon en action professionnelle.

« Bonjour !

Je suis un artiste multidisciplinaire qui vit en Gaspésie. J’offre aussi mes services en rédaction, correction et animation. Grâce à la direction régionale du ministère de la Culture et des Communications, j’ai eu la chance de suivre une formation de Percolab avec Samantha Slade ici à Bonaventure en juillet 2015. En compagnie de 15 autres intervenant(e)s culturels de toute la région, j’ai pu me familiariser avec de nouvelles techniques de mobilisation créative. Quelle belle bouffée d’oxygène ! Nous avons pu nous familiariser avec plusieurs méthodes originales pour dynamiser les rencontres des multiples organisations qui œuvrent dans nos milieux. Samantha a réussi à adapter le contenu et son approche en fonction de nos réalités.

Personnellement, depuis cette formation, j’applique le plus possible dans mon travail mes apprentissages et je sens réellement une différence. Mes clients aiment expérimenter des activités qui sortent de l’ordinaire dans le cadre de leurs réunions. Leur efficacité et le plaisir qu’ils éprouvent à travailler ensemble s’en trouvent décuplés. Mais au-delà des méthodes que nous pouvons maintenant leur proposer, il y a l’importance de l’ambiance, de l’atmosphère que nous installons au sein des équipes que nous aidons. Mettre l’accent sur l’énergie positive, sur l’intelligence collective. Offrir aux gens un maximum d’espace pour leur permettre de s’exprimer et prendre le temps de vraiment les écouter. Encourager le questionnement, le rire, l’accueil des émotions, la réflexion, la créativité et la recherche d’idées audacieuses. Voilà un programme ambitieux, mais tellement motivant ! Percolab m’a donné le goût de pousser plus loin la maîtrise de l’art d’animer pour aider les gens de chez nous. »

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Philippe Garon en plein travail lors de la formation percolab dans sa région.

Merci Philippe pour un retour si ouvert. Si vous avez un retour apprenant suite à un atelier ou expérience percolab, svp partagez!!

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Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?

Quelle est la différence entre la gestion participative et l’auto-gestion?

Est-ce qu’une organisation agile et apprenante pratique nécessairement l’auto-gestion? Presque mais pas tout à fait serait la réponse d’entrée de jeu.

Depuis 2007, l’entreprise sociale percolab opère selon un mode d’entreprise apprenante avec des pratiques d’avant garde. Personne ne donne des ordres à un autre, chacun se présente comme une personne vraie et entière, et ce qui nous oriente c’est notre intention commune. Percolab crée les conditions pour une collaboration de qualité et soutient le développement de l’adaptabilité des organisations. Nous travaillons avec des startups, des groupes communautaires et des institutions publiques. Notre travail s’appuie à la fois sur un mélange de méthodologies sociales anciennes et émergentes avec une dose de technologies.

Toute personne qui intègre l’équipe (nous sommes 10 maintenant et en croissance) doit construire sa propre façon d’intégrer cette entreprise originale. De nombreux comportements typiques d’employé ne trouvent pas leur place, faute de boss. L’équipe assume les fonctions de soutien d’équipe. Nous prenons tous part au développement des affaires, au marketing, à la facturation et aux ressources humaines. Notre lieu de travail commun est un co-working, mais chacun travaille à son rythme et où il se sent bien. Chacun gère des contrats ou initie des projets. Chacun organise ses vacances, ses déplacements, sa participation à des événements ou à une formation. Nos rencontres de groupe se déroulent en cercle.

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Paul, membre de l’équipe qui travaille quand et où il le souhaite.

Et malgré cette liberté et ces pratiques innovantes, qui était en charge des décisions stratégiques importantes? Les co-fondateurs! Simplifier les processus organisationnels et pratiquer l’intelligence collective n’est pas suffisant pour se mettre en mode auto-gestion. L’entreprise a besoin d’une structure spécifique pour permettre à l’équipe de prendre sa place et aux co-fondateurs de laisser de la place.

Avec l’élargissement de l’équipe, le titre de « co-directeur » que le deux co-fondateurs portaient nous mettait de plus en plus mal à l’aise. Le concept même de « diriger» semblait antinomique avec la nouvelle culture en train d’émerger. Comment simplement être une communauté qui co-apprend et co-évolue ensemble?

La grande transformation

En 2015, deux événements marquants surgissent chez percolab. Primo, les co-fondateurs partagent avec l’équipe toutes les données financières, tels que rapports, facturation, budgets, dépenses, payes. Secundo, les co-fondateurs apportent douze propositions stratégiques-clé à l’équipe et c’est toute l’équipe qui les discute et les adopte. Ces deux faits marquants sont à la base du changement vers un mode d’autogestion propre à percolab. Les co-fondateurs prenaient ainsi conscience des dynamiques du pouvoir en place. L’équipe ne pouvait fonctionner en mode auto-gestion sans une structure formelle qui nous aide à déconstruire des réflexes et des habitudes. Les membres de l’équipe devaient cesser de s’en remettre continuellement aux co-fondateurs pour organiser la suite. Les co-fondateurs devaient cesser de prendre des décisions sans impliquer les parties prenantes de l’équipe.

Comment expliquer que nous en soyons arrivés là? Assez simple! Les co-fondateurs fonctionnaient ainsi depuis les débuts de l’organisation. L’espace et la liberté dans la compagnie n’étaient pas suffisants pour que l’équipe puisse prendre sa place. Notre culture d’intelligence collective au quotidien, d’expérimentation et d’ouverture nous donnaient l’illusion d’un mode d’auto-gestion. Ce n’était pas évident de se rendre compte que les co-fondateurs excluaient l’équipe des informations financières et des décisions stratégiques. Les dynamiques classiques de l’argent et du pouvoir étaient bien vivants parmi nous!

Une structure d’auto-gestion

En tant que praticiens de la collaboration et avec un esprit d’auto-organisation, nous avons été en mesure de nous ajuster sans difficulté. Une fois la décision collective prise de fonctionner autrement, le flow du changement s’est mis en place. En quelques semaines, nous étions installés dans un système léger d’auto-gestion. Nous avons adopté certains principes de l’holacratie. Nous avons cartographié toutes les tâches à assumer au sein de l’entreprise et nous les avons regroupées en 30 rôles. Nous nous sommes répartis ces rôles de manière conviviale. Personne n’a imposé un rôle à un autre. Il était entendu que ces rôles allaient changer de tuteur régulièrement. Ainsi, l’autorité venait de prendre un nouveau tournant en étant distribuée autrement. Le virage vers un fonctionnement par rôles s’est fait sans douleur vu notre aisance à prototyper de nouvelles pratiques, et notre culture apprenante en garantira le peaufinage au fur et à mesure.

Ce que nous avons appris

Nous sommes désormais une équipe dotée d’une conscience élargie. Nous savons que le réflexe hiérarchique de commande et contrôle peut facilement trouver son chemin, même parmi ceux et celles qui fonctionnent en mode participatif. Nous savons clairement qu’il n’est pas nécessaire de prendre toutes les décisions tous ensemble. Nous développons une confiance mutuelle à prendre des décisions justes, selon des processus par consentement. Dans de prochains articles, nous partagerons les tenants et aboutissants du fonctionnement de notre nouvelle structure d’auto-gestion. Concluons ici en soulevant 3 choses à retenir :
1. Être une organisation innovante, participative et dotée d’une intention, ne nous attribue pas génétiquement le mode auto-gestion.
2. Une culture organisationnelle d’expérimentation et d’apprentissage facilite la transition en mode auto-gestion.
3. Le mode auto-gestion ne s’installe pas de manière spontanée, il doit être identifié clairement et structuré explicitement.

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Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels

Nous vivons dans une société qui prône le travail individuel : on nous demande trop souvent de faire en solo plutôt que de faire avec les autres. Cette vision axée sur l’individu est un puissant frein lorsque nous souhaitons nous engager dans des projets majeurs qui sont en réponse à des besoins réels et pressants. Seul dans son coin, il est difficile d’imaginer les solutions neuves et adéquates qui méritent d’être mises de l’avant!

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Pourtant, dans le secteur culturel, les acteurs manifestent l’intérêt de collaborer et de cocréer afin de renforcer les capacités de leurs organismes et des personnes. Même si cela peut sembler anodin, le fait de réussir à travailler en partenariat avec d’autres s’avère une expérience puissante et fructueuse.

Mais ce n’est pas simple, l’expérience le démontre. Nous avons tous déjà vécu des projets qui ont été ralentis, voire même annulés suite de difficultés de tous ordres entre les différentes instances impliquées. Comment se crée cet écart entre le potentiel transformateur d’un projet et la réalité parfois autre de sa mise en œuvre? La réponse se trouve en grande partie dans les méthodes et les cadres conceptuels qui nous guident dans le travail.

Si l’on souhaite développer sa capacité à réaliser et à réussir les projets partenariaux ou multi-acteurs, il importe de recourir à des méthodes qui ajoutent à la fois de la rigueur et de la légèreté à la collaboration, qui nous aident à voir les différences entre les parties prenantes comme des forces et non des embûches, et qui font la part entre ce qui est essentiel à chacun et ce qui est accessoire. Bien que ces approches soient différentes des manières de faire auxquelles nous sommes habitués, elles nous sont familières puisqu’elles font appel à notre sensibilité, à notre intuition et au gros bon sens.

Ces méthodologies nous aident aussi à déceler les patterns récurrents propres aux processus collaboratifs pour pouvoir agir ensuite. À titre d’exemple, personne ne veut être contrôlé, mais on aime tous dicter ce que les autres devraient faire : comment dénouer cette situation qui montre que le pouvoir est un enjeu de premier plan dans les relations entre les personnes?

La mobilisation créative consiste avant toute chose à suspendre les suppositions avec lesquelles on travaille, à prendre du recul et à s’ouvrir à de nouvelles façons de faire. Les processus de cocréation sont au cœur de l’interdépendance et l’évolution constante de la vie.

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Trois astuces pratiques pour mieux collaborer et pour créer des partenariats durables

  1. Faire preuve d’ouverture à l’égard des autres, en invitant des personnes nouvelles aux conversations, afin d’ouvrir le partage de l’information et aller plus loin vers des territoires inexplorés.

  2. Pratiquer le lâcher-prise, en acceptant la vulnérabilité que le processus nécessite et en acceptant de travailler en mode brouillon avec d’autres.

  3. Renforcer le passage de « mon projet » à « notre projet ».

Percolab a collaboré avec le  Conseil de culture de la  Laurentide en offrant une formation sur la Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels. Cet article a été publié dans le journal local en lien avec cette formation et les photos proviennent de la formation (prises par percolab). 

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Co-design d’une rue

La rue Notre-Dame constitue une artère d’importance pour la vitalité sociale et économique de l’Arrondissement du Sud-Ouest de la ville de Montréal. À l’étape initiale de préparation du projet de réfection des infrastructures souterraines de la rue, l’arrondissement a vu une opportunité unique de repenser l’aménagement de la rue en surface. Cela permettrait entre autres de pouvoir régler un certain nombre de problématiques connues autour de la mobilité, de la sécurité des personnes et des nuisances associées à la réalisation d’un chantier. Plus encore, l’Arrondissement du Sud-Ouest a souhaité impliquer sa population dans cette démarche de réflexion sur ce que pourrait devenir cette section de la rue Notre Dame, les invitant à contribuer par leurs idées et leurs propositions à refaire une beauté à la Dame.

Les plans ne sont pas faits!

La démarche participative qui s’est déroulée du mois d’août au mois d’octobre 2015 s’est efforcée de mettre en place les conditions pour repenser collectivement le domaine public, dans le but précis de créer une proposition d’aménagement qui suscitera l’adhésion de tous et qui aboutira à des travaux qui répondront durablement aux besoins de la population de l’Arrondissement du Sud-Ouest.

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Aucun plan, aucune orientation ferme n’existait, aucun a priori ne teintait son déroulement. L’arrondissement se plaçait ainsi en mode écoute de ce que le milieu pouvait souhaiter dans le cadre de ce projet. L’Arrondissement souhaitait avant toute chose que les citoyens et les parties prenantes puissent contribuer à nourrir l’élaboration d’une proposition d’aménagement qui leur ressemble et qui leur convienne.

Participation et inclusion

Pour en arriver à une proposition d’aménagement qui suscitera l’adhésion et répondra aux besoins du milieu, le concept doit émerger de la plus grande diversité de points de vue. Il était donc important de chercher à rejoindre tous les acteurs concernés et interpelés d’une manière ou d’une autre par le projet. L’équipe est allée à la rencontre des citoyens dans la rue, a créé des espaces de participation dans les institutions financières du quartier (Desjardins et Banque Nationale) et a animé des ateliers et une soirée « drop in » dans une salle communautaire du quartier.

rue_6Le site web ladame.org

Nous avons mis en place un site web pour offrir des activités semblables à celles tenues sur place, brisant ainsi les contraintes d’horaire ou de disponibilité. Cet espace nous a permis de recueillir les commentaires et les propositions de participants plus introvertis, avec des horaires plus chargés ou encore avec une mobilité limitée qui nous auraient autrement échappées. Le site web a également servi de canal d’information principal, permettant d’annoncer les dates des activités de la démarche.

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Un volet ludique mettant en vedette Ponto, une création de Tania Mignacca, a transmis quelques informations sur la nature du chantier et le déroulement de la démarche. Screen Shot 2015-10-30 at 12.31.03 PM

Une démarche agile

La démarche s’est déroulée pendant une courte période de trois mois (14 semaines) au cours de laquelle nous avons développé le concept de « La Dame se refait une beauté », le site web et les diverses activités participatives.

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Les résultats de chacune de nos interventions ont été documentés et traités de façon à permettre une communication efficace avec les parties prenantes et à alimenter le développement des activités subséquentes.

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Développement de capacité

Une démarche de codesign contraste avec la culture de travail habituelle, en particulier parce qu’elle oblige les parties à travailler et réfléchir ensemble, en ouverture et dans le respect. Cela constitue souvent un défi. L’ouverture des canaux de communication et de collaboration entre une administration municipale et les résidents, les commerçants, les organismes et les travailleurs de sa juridiction doit se faire avec soin. Tout est affaire de confiance, à bâtir et à maintenir dans la durée, mais aussi de développer de part et d’autre la capacité de contribuer positivement à un projet touchant la sphère publique. Ainsi, l’arrondissment gagne à partager davantage ses informations sur les grands chantiers urbains, à exposer de manière claire et accessible les questions et les arbitrages auxquels il est confronté et à entrer en conversation avec ses résidents avec plus d’aisance. Les citoyens, quant à eux, développent une meilleure connaissance de leur environnement et de la complexité des enjeux qui entourent l’aménagement et le partage de l’espace public. Ce partage d’information est un préalable afin que les participants puissent exercer leur pouvoir citoyen de manière constructive, avec la confiance que leur voix sera entendue.

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Voir le rapport au complet, le site web et la page de la Ville de Montréal sur le projet.

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