Une démarche pour un bilan de compétences organisationnelles

La démarche de bilan des compétences organisationnelles offre beaucoup à une organisation. percolab vient d’animer un atelier pratique sur cette démarche avec des organisations d’employabilité dans le cadre du Colloque du Réseau québécoise des organismes du développement de l’employabilité. Voici le résumé de l’expérience où les participants ont pu vivre chaque étape en mode accéléré.

1. Les caractéristiques de son organisation
Pour nous réchauffer, chacun a identifié trois mots qui caractérisent son organisme d’employabilité.

Voici le résultat :

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2. Une compétence  « organisationnelle »
Ensuite chacun a identifié une compétence  « organisationnelle ». Par exemple, dans le cas de percolab, nous considérons qu’exercer une veille est une compétence organisationnelle, une activité qui nous permet de raffiner et de renouveler notre pratique et de pouvoir réinvestir ces nouvelles connaissances dans nos mandats. Une compétence organisationnelle est une capacité de toute l’organisation qui l’aide à agir dans ses opérations.

3. Un référentiel des compétences organisationnelles
Nous avons regardé le référentiel des compétences que nous avons développé avec l’organisation Communautique. Ce référentiel montre différents types de compétences organisationnelles :

  • les compétences clés, spécifiques à la mission et à l’action de l’organisation : influencer, former et animer, créer, etc.
  • les compétences genérales communes à toute organisations : gérer, administrer, communiquer, réseauter, etc.
  • les compétences transversales, celles qui colorent la manière que l’on aborde les compétences  clés et genérales : dans le cas de Communautique nous avons agir de manière collaborative et participative,  agir avec la culture numérique et agir du local à l’international.

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Dans notre atelier, les participants ont identifié des compétences organisationnelles spécifiques aux organisations d’employabilité (voir image ci-contre). Ils ont aussi identifié quelques compétences transversales, tel  « agir avec respect » ou encore  « personnaliser ». Ces compétences sont toujours liées aux valeurs de l’organisation.

4. Les composants d’une compétence

Nous avons regardé quelques exemples de compétences organisationnelles, décrites avec leurs composantes. Les participants ont fait l’exercice de rédaction  des composantes de la compétence « Accompagner »,  soit la capacité d’être avec un client.

Cette étape demeure difficile à réaliser sans soutien, sans regard extérieur. Il n’est pas toujours facile de penser  compétences quand on parle de soi. Néanmoins, voici quelques notes tirées du travail des participants :

  • photo2responsabiliser le client – faire avec et non pour
  • accueillir et informer sur la nature de service
  • établir un lien de confiance
  • écouter les personnes
  • prendre entente avec l’individu sur son plan d’intervention avec objectifs réalistes
  • déterminer la motivation de la personne et où elle se situe dans son parcours
  • déterminer objectifs avec la personne pour faire un plan d’action
  • soutenir pour la réalisation de son plan d’action
  • influencer quant aux fausses perceptions

5. Démontrer ses compétences

photo31Affirmer ses compétences n’est pas suffisant, il faut pouvoir les démontrer. Identifier des activités-type et des réalisations  de l’organisation, à l’aide d’une fiche (ou mieux d’un portfolio numérique) permet de rendre concret la mobilisation des compétences au sein de l’organisation.

6. Constater des besoins d’améliorations

Enfin, il faut évaluer les compétences. Ça peut être aussi simple qu’une évaluation  avec des critères comme «satisfaisant/ à améliorer » ou bien une échelle de niveaux de développement des compétences. La démarche peut également être participative, et impliquer toute l’équipe. En fait, il s’agit ici de dégager ses forces et ses faiblesses le plus objectivement possible à partir des étapes précédentes.

Que des avantages à faire l’exercice en ligne!

En faisant l’inventaire des activités et des réalisations en utilisant un outil en ligne, on construit, mine de rien, un outil de conservation et d’exploitation de la mémoire organisationnelle. Cet ensemble de données peut-être utilisée et bonifiée en continu avec profit par l’organisation, par exemple, pour faciliter l’intégration d’un nouvel employé ou pour aider un employé à définir son projet de développement professionnel au sein de l’organisation ou pour préparer une planification, voire même  baser le rapport annuel de l’organisme par compétences. Le potentiel de ce type de base de connaissances sur l’organisation et son capital humain est immense.

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