Pourquoi vous devriez (re)commencer à dessiner (1/3)

Partie 1 : renouer avec le dessin

 

“Je ne vais pas y arriver”, “Je voulais faire cela, mais je n’ai pas réussi”, “Je m’excuse, mon bonhomme est moche”… Ces énoncés vous rappellent quelque chose ?         

Depuis 3 ans que j’anime des ateliers sur la pensée visuelle et la facilitation graphique, ces critiques négatives auto-infligées jaillissent régulièrement. Agents de la fonction publique, salariés d’associations, coachs indépendants, coordinateurs de réseau, salariés d’entreprise, consultants, formateurs…. Tous ont tendance à dévaloriser leurs productions avant même que les autres aient pu y poser un regard. Et les blocages s’installent insidieusement.

Alors que l’envie est là ! Et qu’à la fin tous finissent par créer de puissantes et efficaces représentations visuelles, aussi bien à l’issue d’un atelier de 2 heures que d’une formation de 2 jours.

 

Tout le monde peut dessiner, vous compris

 

“Tout le monde peut dessiner !” est le mantra, qui ponctue d’ailleurs les séances. Plus qu’une croyance, c’est une évidence : un crayon, un tour de main, et le dessin est révélé, avec tout son potentiel pour avancer. Quel que soit son niveau, tout le monde peut dessiner et construire une représentation qui fait sens à partir de ce qu’il a créé. Alors pourquoi sommes-nous si durs avec nous-mêmes quand nous nous lançons dans cette pratique ? Et quelle démarche adopter pour bénéficier pleinement de la puissance du visuel ?

 

A l’origine, tous dessinateurs

Il fut un temps où nous étions hauts comme trois pommes et étions alors reines et rois de la gribouille, au détriment souvent des tapis, tables, murs et autres surfaces de notre maison. A ce moment, la prise en main du crayon se faisait naturellement et sans contrariété, dans un plaisir sans cesse renouvelé. Pourquoi alors aujourd’hui sommes-nous si intimidés et durs avec nous-mêmes quand il s’agit de nos dessins ? De ce que j’ai pu observer, voici mes quatre hypothèses.

1. Nous cherchons la perfection, du premier coup

Nous ne sommes plus habitués à nous laisser le droit à l’erreur, tenter une nouveauté sans  impératif de résultats et nous laisser le temps d’éprouver de manière sensitive une activité pour pouvoir ensuite nous l’approprier. Nous visons l’optimisation perpétuelle de nos tâches, même dans l’apprentissage.

 

 

“Dessiner demande de créer, donc de faire des essais”

Or, en pensée visuelle, c’est à partir du moment où le dessin est créé que la réflexion arrive.

Mais, pour pouvoir le créer, il faut bien accepter qu’il ne sera pas parfait, sinon il n’existera jamais ! Car notre cerveau “droit”, siège de notre créativité et de notre pensée visuelle s’accommode mal d’une rationalité exigeante. Il nous faut abandonner l’objectif d’arriver à un résultat et s’autoriser à puiser dans nos émotions, pour dessiner et laisser émerger une production utile.

 

 

 

2. Les compétences manuelles ne sont pas assez valorisées

 

Ce n’est un secret pour personne, à l’école, les compétences ne sont pas franchement considérés comme déterminante. Que nous perdions confiance en nos habiletés créatives n’est donc pas une surprise.

(Evolution : 1998 – 2018)

“Nos habiletés en dessin reviennent avec la pratique”

Nous ne sommes donc plus entraînés, voilà tout. Se remettre à penser avec le visuel, et à faire coïncider notre intention au geste de notre main demande un peu de pratique. C’est comme lorsque l’on souhaite se remettre au sport, on ne vise pas immédiatement le marathon, n’est-ce pas ? C’est en pensant avec le visuel que l’on devient penseur visuel. Le secret ? S’exercer, s’inspirer, pratiquer, encore et encore. Notre sensibilité, plutôt vue comme une faiblesse dans les anciens modes de management, est aujourd’hui un atout.

 

3. Le visuel cristallise les critiques

 

L’histoire du graphiste qui devint fou

Peut-être connaissez-vous le destin tragique du graphiste qui doit réaliser une commande mais qui face aux critiques de ses multiples interlocuteurs, recommence inlassablement son ouvrage…

Une explication à cette situation : nous sommes très exigeants avec le visuel. Tout peut s’y trouver : le sens, les goûts des uns et des autres, la portée symbolique, voire politique… Il est donc important de retrouver des priorités.

Astuce, voici des questions à se poser, selon le design thinking :

  • Qu’est-ce qui est important dans le travail que je fais aujourd’hui ?
  • Qu’est-ce que je cherche à créer : quelque chose de “joli”, quelque chose que l’on comprenne, quelque chose qui sort du cadre ? Attention, une seule réponse possible !

Ensuite, lorsque je souhaite recueillir des retours, quelles questions vais-je poser et quels types de réponses vais-je garder ?

Si je me concentre sur ce qui compte pour moi, la pression retombe. De plus, travailler en direct et au marqueur / feutre signifie que la première fois est forcément la bonne ! Bienvenue dans le monde du lâcher-prise invité.

 

4. Nous oublions que dessiner et s’amuser font partie de l’humain

Lors des formations, l’aspect enfantin du dessin est rarement un blocage, mais interroge : “Moi ça va, mais je ne sais pas si mes collègues vont bien vouloir se prêter au jeu”, “Je ne me vois pas faire dessiner mes supérieurs !”. Associé au monde de l’enfance, au “non sérieux”, au jeu, le dessin est discrédité d’un point de vue professionnel. De plus, lorsque nous dessinons, nous nous mettons à nu et laissons pointer nos émotions.

“Dessiner c’est créer, c’est se montrer soi, en 2D”

 

Nous ne pouvons plus nous cacher derrière les mots et l’imperfection des traits peut dissoner avec notre attitude, notre apparence et notre langage. Mais il y a le plaisir ! Ce plaisir joyeux où l’on ne voit pas le temps passer ! Et si vous prenez plaisir à dessiner, ce sera partagé. Oui, le dessin peut faire peur, mais surtout le dessin peut faire du bien. Lançons-nous, et nous verrons ce qu’il en sort. Si vous vous sentez limités par vos capacités en dessin, dites-vous que c’est tant mieux, car cela vous amènera à dessiner uniquement ce qui est essentiel pour vous.

Ainsi, partons du principe : “Je peux le faire !”. Ce que vous faites a de la valeur, vous pouvez construire dessus, car vous en êtes l’auteur.

 

 

 

Domains:
Segments:
Methodologies and tools:

DES IDÉES CONCRÈTES POUR CRÉER UNE ORGANISATION HORIZONTALE

Voici une copie du blogue du Congrès RH 2018 par l’Ordre des conseillers ressources humaines agrées (CRHA).

Qu’on parle de l’entreprise « libérée », « vivante » ou « autogérée », la tendance à viser des organisations moins ancrées dans un modèle hiérarchique est dans l’air du temps. Seulement, au-delà de l’idée, comment les CRHA peuvent-ils insuffler à l’organisation un état d’esprit plus « horizontal » ?

C’est la question qui sera au cœur d’un atelier-conférence donné le 24 octobre prochain par Lucie Marcoux, CRHA, consultante en gestion des compétences, et Samantha Slade, auteure et codirectrice de Percolab, dans le cadre du Congrès RH 2018.

Du principe à l’action

Samantha Slade aime comparer l’organisation au fonctionnement vertical à un rapport « parent-enfant ». « Quand un enfant se fait mal, il se tourne vers l’autorité parentale, dit-elle. Dans un mode de fonctionnement horizontal, on considère plutôt les employés comme une communauté d’adultes qui sont responsables et aptes à prendre des décisions. »

Dans le cadre de ses activités de consultation, Mme Slade a eu l’occasion de collaborer étroitement avec de nombreuses organisations, autant en Europe qu’en Amérique du Nord. De ces échanges avec des professionnels RH d’un peu partout, elle retient une chose : « Il y a un réel intérêt de la part des gens pour tout ce qui concerne le fonctionnement horizontal. Là où ça bloque, c’est qu’on a du mal à mettre en pratique ces idées dans l’entreprise. Les gens lisent beaucoup de livres, ça les inspire…, mais ils ne savent pas ce qu’ils pourraient faire lundi matin ! »

C’est dans cette optique que Samantha Slade a commencé à identifier des gestes concrets, des actions pour tendre vers l’horizontalité. C’est ce qu’elle a nommé les « 7 domaines de pratique », des principes qu’elle décrit dans son livre Going Horizontal – Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time.

« Ces 7 domaines de pratique, explique-t-elle, ce sont les premiers pas accessibles aux organisations. Le premier domaine est l’autonomie, qui est tout de même le résultat d’une vision des employés : on les considère comme des humains capables de prendre des décisions… »

Le rôle du CRHA dans l’organisation horizontale

Selon Samantha Slade, les professionnels RH ont un rôle prépondérant à jouer dans un contexte où les organisations visent plus d’horizontalité dans leur fonctionnement.

« Par exemple, dit-elle, en ce qui concerne les relations entre les employés et la gestion des conflits : dans une organisation verticale, l’employé qui vit une problématique avec un collègue aura le réflexe d’aller voir son supérieur. Dans un fonctionnement horizontal, il faut créer un contexte où les employés pourront se considérer comme compétents et aptes à régler eux-mêmes leurs conflits. »

Déjà, insuffler au sein de ses équipes cette nouvelle façon de penser, c’est tout un défi !

« On verra ce que signifie concrètement l’horizontalité dans leurs pratiques RH, conclut Samantha Slade, qu’il s’agisse de la formation, des descriptions de postes, des systèmes de rémunération, etc. »

L’atelier-conférence du 24 octobre, Samantha Slade et Lucie Marcoux inviteront donc les participants à réfléchir aux enjeux propres à leur réalité.

Domains:

Segments:
| |
Methodologies and tools:

Generative decision making process

Generative-Decision-MakingCollective decision making made efficient (yes, it’s possible!)

Making decisions together does not have to be long and painful. The realm of “consent based decision making” is not well known even though it can help organisations make decisions collectively efficiently and wisely. We use this at Percolab, a consultancy company supporting social innovation and collaboration, based in Canada and France.

We developed Generative Decision Making Process, a consent based decision making process built on the Integrated decision making method of Holacracy with the culture and practice of Art of Hosting. We use it every week at Percolab. Our record is 19 strategic decisions in one hour!

The process requires a host, ideally, the host rotates from person to person. At Percolab everyone can run this type of decision making and we rotate organically depending on the day.

When first developing the practice it can be helpful for an organisation to invite in an external host for an initiation or supportive coaching to develop the internal skills.

1. Ripeness

Is the time ripe for the decision? Is the context clear? Is there information or data that needs to be gathered? Could an open conversation help develop the ripeness?

Hosting tips: You might need to offer the group one or two open conversation time slots to get to this point (ex. I am going to put the timer on for 10 minutes while you explore the topic in question). Offer supplementary time slots as necessary. You might need to conclude that the decision is not ripe, and this is ok. Listen in deeply and when you sense that there is a possible proposal in the air, the time is ripe. Invite the group to head into the next step.

2. Proposal Version I

Invite the group — would someone like to make an initial proposal? This will help the group move forward into action and there will be lots of opportunities to fine tune the proposal together.

Hosting tips: Help the proposer name a proposal in ideally one single sentence. Avoid the proposal spreading into multiple proposals. Ensure that the proposal is written for all to see (separate from the proposer) and repeat it out loud.

3. Clarifications

The group has the opportunity to voice questions to the proposer. The proposer has two options to answer — i) Provides the answer or ii) Says « Not specified » if the answer is unknown.

Hosting tips: If someone is speaking without a question (ie. reaction) remind him that is question period. Ensure that all questions are directed at the proposer and no one else intervenes. Avoid letting the proposer speak about anything further than the direct answer(keep it tight). Sense into when the clarification period is about to finish (ie. people are ready to react).

4. Reactions

It is mandatory that each person (minus the proposer) expresses to the group their reaction to the proposal; the different voices and perspectives of all need to be heard. The proposer listens deeply and take notes. Afterwards the proposer will craft a new version of the proposal.

Hosting tips: Begin with the person who has the most reactive emotion and then go around, until everyone has shared their reaction. Make sure that the reaction is not about the proposer, but about the proposal itself — correct if necessary.

 

5. Proposal version II

The proposer formulates a new version of the proposal in light of all that has been spoken. The host ensures that it is written and visible to all and reads it out loud.

Hosting tips: If you feel that the proposer might want to stay with the same proposal, remind her that she can. If you sense that the proposer needs support in formulating the second version, remind her that it is possible to ask for help — however do not rush into saying this.

6. Objections

An objection needs to express a risk or a backward movement for the organisation/initiative. All objections are expressed to the host who then decides if the objection is valid or not. If it is valid, then the proposer needs to integrate it into a new version of the proposal. (Then the objection round is repeated).

Hosting tips:Sometimes people might express personal concerns that are not in fact organisational risks. This needs to be differentiated. If it is fuzzy you may ask for help to the group. This is the hardest part of the process for the host.

7. Visual confirmation

Everyone visually confirms I can live with this decision by raising their thumb. This is a way of allowing all to see that everyone is fully onboard with this decision. If there is something that has not been spoken that needs to be it will show up because a person will be unable to raise his thumb. This can happen when (i) someone is struggling to find words to put on an idea that is important to them or (ii) someone is disengaging in the process (holding on to the possibility to question the decision in the hallway thereafter). Either way it will need to be addressed and the group needs to return to the part of the process that was not fully addressed.

Note: It is good to have visual confirmation as a cultural cue with which the process may be fast tracked. Someone makes a proposal and you can just do a quick check in to see right away if everyone could live with it.

Hosting tips: This is not a decision council and it is not an opportunity to lower thumbs and restart a process. It is simply a visual confirmation. If the process has run smoothly all thumbs should be raised.   If someone is struggling to find voice for an objection kindly support the person and let them know that all information is important.

This sums up the process. A final word just like playing the piano, don’t expect to get it perfect first go. It does take some practice.

____

This article is also published on Medium in Percolab Droplets

Domains:


Segments:
| |
| |
Methodologies and tools:

| |

Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels

Nous vivons dans une société qui prône le travail individuel : on nous demande trop souvent de faire en solo plutôt que de faire avec les autres. Cette vision axée sur l’individu est un puissant frein lorsque nous souhaitons nous engager dans des projets majeurs qui sont en réponse à des besoins réels et pressants. Seul dans son coin, il est difficile d’imaginer les solutions neuves et adéquates qui méritent d’être mises de l’avant!

laurentides2

Pourtant, dans le secteur culturel, les acteurs manifestent l’intérêt de collaborer et de cocréer afin de renforcer les capacités de leurs organismes et des personnes. Même si cela peut sembler anodin, le fait de réussir à travailler en partenariat avec d’autres s’avère une expérience puissante et fructueuse.

Mais ce n’est pas simple, l’expérience le démontre. Nous avons tous déjà vécu des projets qui ont été ralentis, voire même annulés suite de difficultés de tous ordres entre les différentes instances impliquées. Comment se crée cet écart entre le potentiel transformateur d’un projet et la réalité parfois autre de sa mise en œuvre? La réponse se trouve en grande partie dans les méthodes et les cadres conceptuels qui nous guident dans le travail.

Si l’on souhaite développer sa capacité à réaliser et à réussir les projets partenariaux ou multi-acteurs, il importe de recourir à des méthodes qui ajoutent à la fois de la rigueur et de la légèreté à la collaboration, qui nous aident à voir les différences entre les parties prenantes comme des forces et non des embûches, et qui font la part entre ce qui est essentiel à chacun et ce qui est accessoire. Bien que ces approches soient différentes des manières de faire auxquelles nous sommes habitués, elles nous sont familières puisqu’elles font appel à notre sensibilité, à notre intuition et au gros bon sens.

Ces méthodologies nous aident aussi à déceler les patterns récurrents propres aux processus collaboratifs pour pouvoir agir ensuite. À titre d’exemple, personne ne veut être contrôlé, mais on aime tous dicter ce que les autres devraient faire : comment dénouer cette situation qui montre que le pouvoir est un enjeu de premier plan dans les relations entre les personnes?

La mobilisation créative consiste avant toute chose à suspendre les suppositions avec lesquelles on travaille, à prendre du recul et à s’ouvrir à de nouvelles façons de faire. Les processus de cocréation sont au cœur de l’interdépendance et l’évolution constante de la vie.

IMG_4348

Trois astuces pratiques pour mieux collaborer et pour créer des partenariats durables

  1. Faire preuve d’ouverture à l’égard des autres, en invitant des personnes nouvelles aux conversations, afin d’ouvrir le partage de l’information et aller plus loin vers des territoires inexplorés.

  2. Pratiquer le lâcher-prise, en acceptant la vulnérabilité que le processus nécessite et en acceptant de travailler en mode brouillon avec d’autres.

  3. Renforcer le passage de « mon projet » à « notre projet ».

Percolab a collaboré avec le  Conseil de culture de la  Laurentide en offrant une formation sur la Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels. Cet article a été publié dans le journal local en lien avec cette formation et les photos proviennent de la formation (prises par percolab). 

Domains:



Segments:
| |
| |
| | | | | |
Methodologies and tools:

| |
| | | | |