Le kata appréciatif : qu’est-ce que c’est?

Dans votre organisation, les difficultés sont-elles perçues comme des problèmes ou comme des opportunités? Les gens sentent-ils qu’ils ont droit à l’erreur ou vivent-ils dans la peur d’essayer de nouvelles choses? Bref, dans votre culture organisationnelle, cherchez-vous avant tout à assurer le fonctionnement d’un système ou à permettre aux gens d’être créatifs et de donner le meilleur d’eux-mêmes?

Souvent, quand quelque chose va mal dans une organisation, nous sommes portés à poser des questions telles que :

  • Quels problèmes avons-nous?
  • Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?
  • Quelles pertes avons-nous subies?
  • Quelles données possédons-nous concernant le problème?
  • Qui est à la source du goulot d’étranglement?

Les questions de ce genre mettent l’emphase sur le négatif et dénotent une tendance à chercher des problèmes, voire même à chercher des coupables. Or, quand on cherche des problèmes ou des coupables, on finit toujours par en trouver! Cette approche tend à créer une culture du blâme, est peu génératrice d’énergie et est ultimement démobilisatrice.

Si on abordait les difficultés non pas comme des problèmes, mais plutôt comme des opportunités d’apprendre et de valoriser les forces qui existent au sein de notre organisation? Heureusement, il existe des approches plus positives que celle que nous venons de décrire?

L’approche du Toyota kata  

Le Toyota kata, tel que formulé par Mike Rother, est une approche d’amélioration continue qui est axée sur la résolution de problème et qui favorise l’émergence d’une culture d’apprentissage. Avec cette approche, Mike Rother propose de poser des questions différentes de celles présentées plus haut, telles que :

  • Quelle est la condition cible?
  • Quelle est la condition actuelle?
  • Quels sont les obstacles?
  • Quelle est la prochaine étape?
  • Quand pouvons-nous voir les résultats?

De ces questions découlent quatre routines d’amélioration :

  1. Comprendre le défi;
  2. Saisir la condition actuelle;
  3. Établir la prochaine condition cible;
  4. Expérimenter dans la direction de la condition cible.

L’approche du Toyota Kata met l’emphase sur la recherche de solutions plutôt que sur la recherche de problèmes et permet aux gens de travailler en faisant des essais et des erreurs. Ce droit à l’erreur fait en sorte qu’on évite de créer une culture du blâme.

Cependant, il peut arriver qu’une emphase trop grande sur la recherche de solutions nous fasse perdre de vue le vécu humain. Nous avons observé que dans les organisations où existe une forte exigence de performance et de rendement, l’approche du Toyota Kata tend à exacerber cette exigence et à générer des pressions supplémentaires sur les gens, surtout s’il n’existe pas une solide culture appréciative.

L’approche enquête appréciative

L’approche enquête appréciative, telle que formulée par David Cooperrider, est issue de la psychologie positive. Elle est axée sur les forces des gens et favorise l’émergence d’une culture appréciative au sein de l’organisation.

Les 6 prémisses de cette approche sont :

  1. Dans chaque organisation, quelque chose fonctionne bien;
  2. Ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité;
  3. On affronte l’avenir avec plus de confiance si on apporte avec nous un fragment de notre passé;
  4. Ce qu’on apporte dans l’avenir doit correspondre à ce qu’il y a de meilleur chez chacun;
  5. Il importe de valoriser les différences;
  6. Le langage crée la réalité.

Cette approche nous mène donc à aborder les difficultés par le biais de questions appréciatives telles que :

  • Qu’est-ce qu’on veut atteindre?
  • À quel moment performons-nous le mieux?
  • Qu’est-ce qui nous permettrait de progresser?
  • Qui nous inspire?
  • Que peut-on apprendre de l’autre?

Les questions de ce genre permettent aux gens de trouver leur direction et de découvrir les forces et ressources qui les aideront à surmonter les obstacles et à atteindre leurs objectifs. Ceci permet d’aborder les difficultés non pas comme des problèmes, mais plutôt comme des opportunités de mieux comprendre et d’être plus créatif et innovateur.

Et si on jumelait les deux approches?

C’est ici qu’intervient le kata appréciatif, qui est une fusion du Toyota Kata et de l’approche enquête appréciative. En unissant ces deux approches, on peut générer de la vitalité et une plus grande efficacité au sein de l’organisation.

Le kata appréciatif consiste à superposer des questions appréciatives sur les quatre routines d’amélioration du Toyota Kata.

  1. La routine « comprendre le défi » se pose maintenant comme la définition de notre futur désiré. Exemples de questions appréciatives : Quels sont nos meilleurs espoirs? Quelle serait la situation idéale?
  2. La routine « saisir la condition actuelle » se pose maintenant comme une phase de découverte qui permet de mieux analyser d’où on part. Exemples de questions appréciatives : Quels ont été nos bons coups? Quelles sont nos forces? Qui sont nos alliés?
  3. La routine « établir la prochaine condition cible » sert maintenant à définir le plus petit pas possible (PPPP) et correspond à la phase déploiement, c’est-à-dire l’action la plus immédiatement accessible qui nous mettra en mouvement le plus rapidement possible tout en générant immédiatement du succès. Exemples de questions appréciatives : Quelle est la chose la plus facile à faire? Qu’est-ce qui serait le premier signe de succès?
  4. La routine « expérimenter dans la direction de la condition cible » se pose maintenant comme le design ou terrain de jeu à l’intérieur duquel nous pourrons expérimenter, saisir de nouvelles opportunités, nous développer et acquérir de nouvelles compétences. Exemples de questions appréciatives : Quelles sont nos opportunités d’amélioration? Sur quoi voulons-nous expérimenter?

L’approche traditionnelle, avec sa vision plutôt technique, voire pessimiste, met l’emphase sur les problèmes, les obstacles et les outils qui doivent servir à les surmonter. Elle peut favoriser l’émergence d’une culture du blâme qui est démobilisatrice. Par contraste, le kata appréciatif, avec sa vision plus humaine et optimiste, met plutôt l’emphase sur les forces des gens, leur enthousiasme et la richesse de leurs relations. Il favorise l’émergence d’une culture appréciative qui permet aux gens de créer du sens, de développer leur autonomie et de donner librement le meilleur d’eux-mêmes.

Pour en savoir plus sur les quatre routines du kata appréciatif : « Le kata appréciatif pour progresser »

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Pourquoi vous devriez (re)commencer à dessiner (3/3)

Voir les deux épisodes précédents “Partie 1 : renouer avec le dessin” et “Partie 2 : Retrouver des pouvoirs oubliés”

Partie 3 : Décupler sa capacité à penser

Vous êtes prêt·e·s à vous saisir du crayon pour libérer les images tapies dans votre mental ? Vous sentez que vous allez prendre plaisir et que ce n’est pas le résultat qui compte mais bien le processus ? C’est parti !

Quelques conseils pour commencer

  1. Cheminer par étapes, à son rythme, en s’axant sur la simplicité.
  2. Se  concentrer sur ce que l’on sait faire, puis s’en inspirer pour l’améliorer .
  3. Se laisser le temps de progresser au fur et à mesure de la pratique.
  4. S’inspirer, recopier, reproduire (voir les mines d’or dont regorge Internet comme The Revision Guide, les albums Pinterest ou encore des livres sur la facilitation graphique)
  5. Observer autour de soi comment sont fait les objets, les personnes, les décors, de quelles lignes et formes de bases ils sont composés et les reproduire simplement
  6. Se saisir des occasions de dessiner : en réunion, en conférence, un livre ou des contenus vidéos internet qui nous intéressent
  7. Sollicitez des avis sur ce qu’évoque vos dessins pour apprendre le pouvoir du visuel, cadrer les retours demandés pour éviter de tomber dans le jugement.

En bref, une image qui vient en tête ? Un crayon, un dessin ! Et se laisser le temps de l’essai, s’accorder de la bienveillance, se concentrer sur l’aspect positif de nos réalisations.

Pour terminer, je souhaiterais partager avec vous quelques outils simples et efficaces. Que ce soit dans mes activités de formatrice, de facilitatrice graphique ou d’accompagnement de projets, je dois parfois traiter des situations complexes où la solution est difficile à trouver. Voici donc mes trois outils fétiches que j’utilise régulièrement et qui m’ont plusieurs fois sauvé.

Image : liste des envies réalisée par des cadres du Ministère de la Transition Ecologique lors de la formation “La facilitation graphique pour libérer la créativité individuelle et collective” – Janvier 2019

 

1. Le dessin libre

Oui, mon premier outil est le fait de dessiner librement et sans réfléchir sur un temps donné. Je confie à mon cerveau droit la totale responsabilité de ce qui va arriver et je me fais plaisir. Soit je me donne un temps avec un chronomètre et je laisse filer les pensées  tant que le “bip” n’a pas retenti, soit je dessine jusqu’à ce que j’estime être arrivé à un résultat intéressant ou que je sens que j’ai épuisé mes ressources créatives du moment. Je pourrais alors y revenir plus tard. Puis, j’analyse ce que j’ai créé, je réfléchis à ce que cela m’apprend et, en me basant sur mes ressentis, je décide de la piste à explorer pour avancer.

Ce travail peut se faire sans indication pour réaliser une purge d’idées ou un déblocage de la pensée, ou être orienté avec une question sur un sujet donné pour faire émerger des notions nouvelles.

Image : production libre d’une participante à une formation Percolab sur la pensée visuelle et la facilitation graphique autour de la question “Qu’est-ce que je suis en train d’apprendre” – Octobre 2018

 

exemple crazy 8

2. Le crazy 8 

Le principe du Crazy 8 est simple. Vous vous saisissez d’une feuille, A3 de préférence, vous la délimiter en 8 cases, et vous avez 8 minutes pour les remplir avec un dessin différent à chaque fois. Il existe plusieurs variantes. Personnellement, j’utilise celle qui consiste à prendre 1 minute par case et je propose au bout de la troisième case de réaliser des combinaisons, des explorations, des variantes, d’ajouter des personnages… Ces indications m’aident à stimuler ma créativité mais elles ne sont jamais obligatoires. Cet outil peut être assez douloureux quand nos deux hémisphères se bagarrent entre “DESSINE !” (cerveau droit) “MAIS QUOI ?” (cerveau gauche) Deux astuces : demander à un ami de tenir le chronomètre pour se plonger entièrement dans le visuel et continuer l’exercice (crazy 16) si l’on sent que l’on n’est pas allé assez loin. Ensuite, j’observe ma production et je fais confiance à mon cerveau droit pour considérer que les idées qui ont émergé sont les bonnes idées qui devaient émerger. Je pars du principe que ce que j’ai sous les yeux est un matériau riche en apprentissages et en pistes d’avancement, quel qu’il soit.

Astuces : il est possible de faire cet exercice debout et au mur pour libérer davantage notre pensée visuelle.

Image : Crazy 8 réalisé par un participant lors d’une formation Percolab sur la pensée visuelle et la facilitation graphique – Mars 2019

3. La carte mentale

Régulièrement, pour des missions, j’ai besoin de faire un premier traitement d’un grand nombre d’informations. J’utilise alors l’outil le plus rapide du visuel pour organiser de manière logique les informations, la carte mentale. Je commence par placer le titre au milieu, dans une forme agréable, comme un nuage, une bannière ou une police adaptée, je fais partir du centre les branches principales des catégories des informations qui viennent, puis en plaçant en sous-branches les informations détaillées. Si possible, pour chaque information, que ce soit une branche de catégorie ou une sous-branche de détail, je réalise un pictogramme et je résume l’information en quelques mots. Sans pression, en me faisant plaisir, je réalise ainsi mes cartes comme support à ma réflexion. Parfois, je reprends une carte en retravaillant la structure et l’esthétique si je veux un résultat attractif à utiliser par la suite. Quand je veux pousser plus loin ma réflexion et laisser libre court à ma créativité, je peux reprendre les informations structurées de la carte mentale pour réaliser un tableau synthétique de mes idées façon sketchnote.

Image : Carte mentale pour révéler les bénéfices et apports immédiats de la formation “La Pensée visuelle et la facilitation graphique au service des projets” Juillet 2019

Cela vous a plu ? Vous en voulez plus ? Lisez le témoignage d’une participante à l’une de nos formations et vous serez définitivement convaincu-e ! Facilite-toi toi-même graphiquement.

Et pour vous former avec sens, bienveillance et créativité, découvrez nos formations dédiées les 11-12 juillet à Toulouse, puis les 7-8 novembre à Montpellier et les 14-15 novembre à Toulouse (toutes les informations sur notre page formation).

Le crayon est à vous !

Fanny Monod-Mitrev – fanny@percolab.com

 

Quelques liens pour s’entraîner en douceur :

https://www.apprendre-a-dessiner.org/dessin-debutant/

https://design.tutsplus.com/fr/tutorials/how-to-learn-to-draw-stage-one-manual-skills–cms-23304

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The fulfillment of basic human needs in self-managed organizations

#sociocracy #self-management #motivation #futureofwork #systemchange

When I started to learn and use sociocracy in 2010, I looked things up in the academic literature; being a college teacher and having done research before, it’s a place I go regularly to find things out. Just to say, I found next to nothing. So, there is a lot of work to do to bridge the gap between self-management models and organizational science. But, there was an obvious link that stood out of my teachings of human motivation and this is what I want to share with you.

My objective is to outline a mindset that we should nurture to make our organizations and people thrive. It is a mindset about why self-management is the future of work and of social organization. Self-management is not another fad for improving efficiency, it is about a human-centered future.

I want to build a bridge between self-management and Self-Determination Theory in psychology. After a brief overview of the theory, my goal is to show how specific self-management practices are key in nurturing people’s fundamental psychological needs. I hope this understanding will help us focus on the important organizational factors to engage people and foster their performance, creativity, and well-being.

Self-determination theory

Self-determination theory is a major theory of human motivation. It has been developed by Edward Deci and Richard Ryan, and refined by numerous scholars over the last 40 years. Last year, Deci and Ryan published a book summarizing the theory and its numerous applications in education, parenting, healthcare, sport, work, etc. You also find lots of information on the self-determination website.

SDT has its roots in humanistic psychology and many of its ideas are similar to previous theories. What distinguishes SDT is its strong empirical base so that its principles are well documented by numerous scientific studies. We are way ahead from Maslow’s hierarchy or pyramid of needs.

This humanistic foundation means that SDT is “centrally concerned with the social conditions that facilitate or hinder human flourishing” which is based on “inherent human capacities for psychological growth, engagement and wellness”. And those capacities are based on the satisfaction of feelings of competence, autonomy and relatedness.

As humans and other organisms have certain biological needs, we also have psychological needs. We need to feel we’re good at something, we need to feel in control of our lives, and we need to feel we belong. SDT’s approach differs from other theories about psychological needs, because it posits a core set of basic universal needs: autonomy, competence and relatedness.

Similarly to biological needs, humans share a core set of universal psychological needs.

Like biological needs will be fulfilled by environmental resources such as water and food, basic psychological needs are fulfilled by a nurturing social environment that allows people to grow and actualize their potentials. SDT is as much a theory of human intrinsic needs than a theory of the social context nurturing those needs.

The relationship between the person and the environment is reciprocal and dynamic.

Both are constantly transforming each other, either toward synthesis or toward greater person-environment conflict. This dynamic between a person’s needs and its environment applies to many life’s domains including work; work can be a place of of great satisfaction when it is nurturing our needs but it can also be a misery when we are controlled, watched and isolated.

Before looking into how specific work patterns interact with the basic psychological needs, let’s identify the general social conditions nurturing the needs.

  1. Feelings of autonomy are produced by opportunities for self-direction, listening to one’s perspective, and psychological safety. Rather than control, ignorance, and power over.
  2. Feelings of competence are generated by tackling optimal challenges, neither too easy, nor too hard, by receiving constructive feedback, and by the acceptance of errors.
  3. Third, feelings of relatedness are produced by social interactions and a culture that put people at least at the same level as tasks or organizational needs.

Therefore, various features of the social environment will fulfill psychological needs resulting in many personal outcomes such engagement, growth, health and wellbeing. It is important to remember that  engagement is an outcome and it is a mistake trying to improve engagement in itself. What engages people are sustainable nurturing environments.

Self-management models have multiple ingredients to build an organizational culture that will fulfill the three core psychological needs.

Nurturing practices

What are those ingredients in the form of patterns, practices and behaviors? For this exercise, I created a table including the three basic needs and three levels of practices: individual, team and organizational. The goal here is not to create a precise and exhaustive classification of all practices but to give us some clarity on which patterns are the most important for nurturing the basic psychological needs. I could have used different self-management models for this exercise: Laloux’s synthesis, Holacracy®, Slade’s Going Horizontal or Dignan’s OS canvas. I used the Sociocracy 3.0 (S3) guide because I feel that James, Bernhard and Lily have done a great job in creating a clear set of well circumscribed and accessible patterns.

 

Individual Level
(S3 patterns)
Team Level
(S3 patterns)

Organization Level
(S3 principles)

Autonomy

Role

Objection

Consent

Proposal forming

Domain

Accountability

Consent

Competence

Peer feedback

Development plan

Agreements

Evaluations

Empiricism

Continuous improvement

Effectiveness

Relatedness Agree on values

Those Affected Decide

Double linking

Circle

Rounds

Role selection

Equivalence

Transparency

 

Let’s take a look now at some specific patterns.

Individual level

At the individual level, roles give autonomy to people. Not to mention that they have consented to hold roles. Objection is also a pattern in which individual perspectives are taken into account and brought into collective intelligence.

The structure offered by peer feedback and a development plan is completely aligned with SDT theory about the need for competence. Colleagues can provide clear goals, communicate constructive feedback and a space for errors.

At the individual level, many patterns could be placed for the relatedness need. Agreeing on values makes you align your individual values with those of the organization. Although sociocracy allows circles to make decisions for the whole organization in their respective domain, various means should be taken to include those affected by the decision or evaluation. Lastly, double-linking allows deep cooperation with another team that yours.

Team level

Let’s turn to the team level. Of course, consent decision-making being rational, invitational, and accepting, it is a central force in nurturing autonomy. Proposal forming is about inviting into the diversity of perspectives brought by each one in a team. And domains make it clear what you are responsible for.

On the competence side, I believe that agreements (or proposals) and evaluations are a major force in growing a sense of collective efficacy, a belief in your team’s capacity to deliver.

What are the team patterns nurturing the relatedness need? Let’s put the circle with its capacity to create cohesion and safety among the members. Rounds are powerful in establishing equivalence and belonging to the team. And being unanimously selected by your peers for a role is a strong social validation.

Organizational level

We can look through the organizational level with the seven principles put forward by Sociocracy 3.0. Accountability and consent are about the individual’s responsibility to take ownership of the course of the organization, an autonomy-supportive environment. Empiricism, continuous improvement and effectiveness are about getting better at what we do individually and collectively, a competence-supportive environment. And equivalence and transparency are about being fully involved in the organization. You are not being left out in any way by power and secrecy, a relatedness-supportive environment.

Finally, tensions and drivers are crucial patterns to attend to needs at all levels. These are patterns to become aware of our need thwarting.

Self-determination theory as an organizational mindset

My take-home message is to use SDT theory as a mindset that people should develop to make their organizations and its people thrive whatever model you are applying. This mindset is simple: autonomy, competence and relatedness. This mindset should help you remember or create practices that fulfill the needs of people and yours.

Let’s finished by quoting Deci and Ryan.

“The concept of basic psychological needs for competence, autonomy, and relatedness provides the framework for understanding the implications of SDT for the workplace. Every policy and practice implemented within a work organization is likely to either support or thwart the basic psychological needs. Anyone interested in improving the work context within an organization and thus the performance and wellness of its employees could evaluate any policy or practice being considered in terms of whether it is likely to (a) allow the employees to gain competencies and/or feel confident, (b) experience the freedom to experiment and initiate their own behaviors and not feel pressured and coerced to behave as directed, and (c) feel respect and belonging in relation to both supervisors and peers.”

This article was the content of a presentation given at the International Sociocracy Online Conference, 1st May 2018.

Bibliography

http://selfdeterminationtheory.org/

Self-determination theory in work organizations: The state of a science
Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2017 4:1, 19-43

Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness
Richard M. Ryan and Edward L. Deci
Guilford Publishing. 2017.

Understanding motivation and emotion (7th ed.)
Johnmarshall Reeve
Wiley 2018

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Les mots créent la réalité: le feedback triple A un outil appréciatif.

Donner du feedback semble être une action vraiment contraignante à poser pour plusieurs. Pourtant, critiquer nous vient si facilement. Il est vrai que d’entendre uniquement des éléments négatifs sur notre travail ou notre façon d’être est vraiment désagréable, voire rébarbatif. Dans cet article, je vous présente le feedback « triple A» que nous pratiquons chez Percolab, et qui se base sur l’Approche Enquête Appréciative et le feedforward. Je vous invite à cette pratique, outil appréciatif qui propulse la collaboration.

Il existe une littérature impressionnante sur le feedback, son utilité et la façon adéquate de le donner. Malheureusement, peu importe qu’on le fasse façon sandwich ou qu’on le qualifie de constructif, le feedback est trop souvent utilisé pour souligner des éléments mal faits ou nommer les effets négatifs d’un comportement. Ainsi, la personne concernée devient méfiante et sur la défensive, ayant pour effet de nuire à son efficacité et son développement.

Les gestionnaires que je coache trouvent très difficile de donner du feedbackPourquoi? Ils l’utilisent pour discerner qui à tort de qui à raison. Cela n’est en aucun cas agréable ni utile pour l’une ou l’autre des parties. N’y a-t-il pas un forme de pouvoir malsain exprimé dans le plaisir de critiquer?

Les bénéfices du feedback appréciatif reposent sur le fait de susciter des émotions positives, autant chez la personne qui le donne que celle qui le reçoit, solidifiant ainsi la relation. Se sentir en sécurité pour changer et s’accomplir est un élément important de l’apprentissage. On apprend mieux dans un environnement sain où l’on vit des émotions positives. L’angle de la découverte est transformationnel. Le triple A, nous oblige à déconstruire la croyance que c’est en faisant des reproches et des blâmes que l’on aide la personne à s’améliorer.  C’est plutôt en appréciant les bons éléments et les relevant que la personne sera portée à les reproduire et même les bonifier. La majorité pense à tort que le feedback consiste à dire aux autres ce qu’ils doivent changer pour répondre à leurs propres besoins ou certains standards. Il est plus pertinent et porteur de le voir comme une pratique pour s’améliorer.

Introduite par David Cooperider et Srivastva dans l’ouvrage Appreciative Inquiry Into Organizational Life, l’interview appréciative, ou feedforward, propose de réaliser toutes les étapes de l’approche enquête appréciative, soit : définir, découvrir, désirer, designer et déployer. Plus longue et rigoureuse, elle demeure la plus belle façon de construire la confiance en bâtissant sur les forces. Quant à lui, Goldsmith propose une version du feedforward qui se base sur la prémisse qu’on ne peut agir sur le passé, seulement sur les performances futures. Il présume que tout le monde peut changer pour le mieux, si on l’invite à s’améliorer. Puisqu’il ne s’agit que d’une suggestion d’amélioration, la personne qui le reçoit est libre d’accepter ou de refuser la proposition. Il n’y a pas de vision verticale ou de paradigmes de supériorité induits. Il s’agit de suggérer des éléments de changement positif.

 

Chez Percolab, nous pratiquons le feedback «triple A» dont les fondements sont le modèle de l’Appreciative Inquiry. Nous valorisons le travail de chacun en insistant sur la relation collaborative et donc le renforcement du lien de  confiance entre les membres de notre équipe. Nous sommes très conscients que le fait d’être et de travailler ensemble est aussi une intention de nous supporter dans notre développement mutuel. On apprécie le travail réalisé (relatif au passé ou feedback) et ensemble on s’accompagne les uns et les autres pour un futur vitalisé (feedfoward).

J’ai été initiée à cette pratique par David Shaked, spécialiste de l’amélioration continue et de l’approche enquête appréciative, qui m’a coachée en Lean management basé sur les forces. Les auteurs, Lustig, Shaked et Tollec, l’appellent la Valuation du travail et le présentent dans leur récent livre: AIComment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry.

Le feedback « triple A » est une version plus courte du feedfoward et aussi vraiment puissant! Cette pratique est appréciative, favorise une relation saine et se veut un propulseur de la collaboration dans une équipe.

Trois étapes simples:

  1. Apprécier : nommer un ou plusieurs éléments que j’apprécie et pourquoi.
  2. Amplifier : nommer un ou plusieurs éléments que j’amplifierais- ils sont bons et il en faut plus.
  3. Ajuster : un ou plusieurs éléments que j’ajusterais- ils sont bons, mais un simple ajustement pourrait corriger ou être encore mieux pour le futur.

Le tout est fait dans un objectif d’amélioration et offre une ouverture positive sur le développement.

Par exemple, je demande à mon collègue de m’offrir un feedback «triple A » sur un document que j’ai produit. Il me mentionne qu’il apprécie le visuel et les photos que j’ai choisis, et il poursuit sur une portion théorique qu’il souhaiterait que j’amplifie pour rendre le document plus clair et termine en me suggérant d’ajuster quelques éléments de français pour que le tout soit plus précis. Mon document est amélioré et pour ma part j’ai des éléments bien précis qui constituent un constat de ce qui représentent autant mes forces que ce que je dois faire mieux dans le future et ce, en bonifiant mon lien avec mon collègue.

Le feedback «triple A» s’avère très efficace! Demander et recevoir un feedback qui nous permet d’enrichir un travail ou de nous développer devient agréable et donne le goût de le faire très souvent. Il permet de souligner les forces de la personne. Celle-ci conserve le plein pouvoir d’accepter ou non les suggestions.

Dans son livre Going Horizontal, Samantha Slade nous rappelle que demander du feedback est une excellente façon de se développer et d’apprendre. L’auteure nous invite aussi à prendre l’initiative personnelle de formuler une question précise qui incite au feedback(Slade, 2018). Une invitation à cesser de proposer pour les autres et de commencer par nous-mêmes.

Dans cette optique, pourquoi ne pourriez-vous pas inviter vos collègues à vous donner un feedback «triple A»? Voici une suggestion de formulation pour y arriver :

« J’aimerais que tu me donnes un feedback«triple A » sur ma présentation. Formule ton feedback en me mentionnant un élément que tu as apprécié, un élément que tu amplifierais et un élément à ajuster. »

Vous verrez que le feedback peut être bienveillant, générateur et nous permettre d’aller vers une version améliorée de nous-mêmes! Autant pour celui qui le donne que celui qui le reçoit. Si les mots créent la réalité, les bonnes pratiques la construisent.

 

Vous souhaitez en savoir plus et vous former à l’art du feedback ? 

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Bibliographie

Bell C., Goldsmith M. (2013). Managers as mentors: Building partnerships for learning. San Francisco, CA: Berrett & Koehler.

Lustig, C., Shaked,D., Tollec, B.(2019) AI5Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry, Royaume Uni, AI5 Publishing. p.129.

Kluger, N. K., & Nir, D. (2010). The Feedforward interview. Human Resource Management Review, 20, 235-246. (https://wholebeinginstitute.com/wp-content/uploads/Kluger_The-Feedforward-Interview.pdf).

Slade, S(2018) Going Horizontal : Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time, CA : Berrett & Koehler.

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Pourquoi vous devriez (re)commencer à dessiner (2/3)

 

Partie 2 : Retrouver des pouvoirs oubliés

 

Lors du précédent article, nous avons vu les freins qui nous empêchent parfois de saisir le crayon et donner vie aux images qui se créent naturellement dans nos esprits. Mais savez-vous à quel point le dessin peut être bénéfique dans votre quotidien personnel et professionnel ? Explorons encore un peu plus l’univers de l’image à portée de crayon.

Le visuel révèle en nous des ressources insoupçonnées ! Lors de son TedX “Le pouvoir du dessin : l’image en action”, réalisé en 2015, Robert Falhauber, qui a amené la facilitation graphique en France il y a plus de vingt ans, donne quelques chiffres évocateurs :

 

  • Gribouiller en réunion augmente notre rétention de 29 %, soit près d’un tiers
  • Un concept avec le mot et l’image est 6 fois plus mémorisable qu’un concept avec le mot seul
  • Depuis 2007, les contenus visuels sur Internet ont augmenté de 10 000 %.

 

Preuve en est des éléments qui se partagent le mieux sur les réseaux sociaux et des applications qui font fureur chez les jeunes : du visuel et encore du visuel. La tendance est loin de s’essouffler.

D’ailleurs, sur le site de Phlippe Boukobza sur le visual mapping, nous apprenons qu’ ”une étude récente, réalisée sur  4500 employés dans 6 pays dont la France”, révèle ”que “les milléniaux (nés entre 1980 et 2000) ont deux fois plus de probabilité de faire usage de la communication visuelle que les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964), que “deux tiers des milléniaux affirment comprendre plus rapidement l’information lorsqu’elle est présentée visuellement, avec des images, photos, vidéos ou graphiques” et enfin que “la productivité des employés augmente lorsqu’ils utilisent des informations visuelles pour travailler.”

Les nouvelles générations seront de plus en plus friandes de ces visuels dans le cadre professionnel. Une raison de plus pour s’y mettre dès maintenant ! Raison auxquels viennent s’ajouter les effets bénéfiques confirmés par les neurosciences aujourd’hui et dont voici un résumé non exhaustif.

1. Visuel et mémoire, le duo parfait

Tout d’abord, le visuel intervient de manière primordiale sur la mémoire. Associés aux images, les concepts s’impriment davantage dans notre cerveau si nous prenons des notes dessinées. Le fait d’utiliser le visuel permet également de penser de manière latérale, ce qui respecte le fonctionnement de notre mental, et nous permet de mieux comprendre les informations. Comme l’on retient davantage ce que l’on comprend, prendre ses notes en format paysage et organiser les informations dans l’espace est un accélérateur d’apprentissage. Ce principe est également vrai pour les autres, lorsque nous leur présentons des informations de manière visuelle. Dessiner est bon pour votre mémoire, la science le prouve !

Une récente étude, “Drawing as an encoding tool”, a poussé plus loin un fait déjà mis en lumière par les neurosciences : l’association dessin d’images et écriture de mots se révélant “bénéfique pour les performances de mémoire ultérieures chez les jeunes adultes”. La nouvelle étude a prouvé que l’utilisation du dessin par des personnes âgées leur ont apporté des capacités de mémoire quasi similaires à des sujets plus jeunes.  Il n’est donc pas trop tard pour s’y mettre ! Alors, pour tout le monde, dessiner aide à mieux comprendre et mémoriser les informations.

 

2. Utiliser des images permet de prendre des raccourcis

Puis, notre cerveau est d’abord visuel, le mot est une construction, en atteste les premières traces d’humanité sous forme visuelle et l’origine de nos alphabets. Si je vous dis banane” et que vous fermez les yeux, qu’apparaît-il ? L’image d’une banane, et non le mot “banane”. Le mot est une seconde étape, un intermédiaire. Penser par le visuel nous permet donc de prendre des raccourcis et nous concentrer sur l’essence de l’information. Particulièrement utile lors de la nécessité de penser un très grand nombre d’information, le visuel se révèle parfois le seul capable de représenter l’image globale et donnant une place et un sens à chaque élément. Dessiner permet de penser plus rapidement et en complexité.

3. Retrouver le chemin sa créativité

De plus, le visuel nous amène à nous connecter à notre “cerveau droit”, siège de la créativité et de notre pensée sensible. L’image nous invite à explorer des chemins inédits, à faire des liens avec des éléments que nous ne pourrions penser avec les mots et à faire apparaître ce que notre inconscient sait déjà. Nos sens sont sollicités, nos yeux sont captés par les formes et les couleurs, la simplicité du trait, le toucher du crayon sur la feuille, la manipulation des images, la mobilisation du corps lors de dessin sur des grandes surfaces.

Nous changeons d’échelle, de perspectives, d’angle d’approche et nous déconnectons plus simplement des points parfois bloquant générés par notre pensée rationnelle (ressources, objectifs, urgence…) D’ailleurs, lors de recherches créatives, le pas de côté attendu s’opère plus facilement par le visuel. En démarche de design thinking, la pensée visuelle est particulièrement sollicitée. Dessiner génère de la créativité et de l’innovation.

4. S’offrir un temps concentré sur le geste

Enfin, le dessin nous oblige à nous concentrer sur une tâche manuelle qui prend du temps, sur laquelle l’on doit s’atteler consciemment à une seule chose à la fois. En somme, c’est une forme de méditation ! Sur son site “The joyful way”, Vanina Gallo, facilitatrice graphique et coach, nous incite à utiliser le dessin comme outil d’expression et de libération pour devenir les artisans de nos propres rêves. De son côté, Caroline Tsiang, facilitatrice graphique et coach également, propose des ateliers Mandala pour nous aider à prendre des décisions.

Les mots se font confus et les blocages douloureux ? Optez pour l’image ! De la même façon que l’on conseille 30 minutes de marche pour résoudre un problème qui nous tracasse, la réalisation d’un dessin libre pendant un temps déterminé amène des résultats épatants. Notre cerveau a besoin de régulièrement déconnecter pour décompresser. Nous pouvons nous offrir des temps de réalisation sans objectifs, juste pour la beauté du faire. Nous ne sommes pas faits pour rationaliser et optimiser en permanence. Ainsi, dessiner nous fait du bien et nous reconnecte avec notre humanité.

5. Le visuel est une nouvelle voie d’entrée dans le collectif

Dans l’Art du management visuel, les auteurs mettent en avant l’universalité des images comme atout pour le travail en collectif. Même si les visuels détiennent aussi leur marge d’interprétation, ils comportent néanmoins plus de dimensions pour exprimer des nuances grâce à la forme, la taille, la couleur, le style… Ce qui permet de rendre plus facile la communication et donc la co-création.

Il est alors juste et pertinent de proposer les outils visuels pour accompagner un processus d’intelligence collective, que ce soit à travers le fait de faire dessiner les participants, de les faire interagir à travers des images proposées ou prendre en notes sous forme graphique, en petit ou (très) grand format les interactions. Le visuel permet de nous relier plus facilement les uns aux autres dans une démarche collective.

Le futur sera visuel ou ne sera pas !  Alors, prêt à vous lancer dans l’aventure ?

 

En savoir plus : retrouvez nos formations sur la pensée visuelle et la facilitation graphique

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Les vertus du conflit

Qui n’a pas été au cœur d’un conflit involontairement, même sans mauvaise intention? Situation désagréable, s’il en est une. Le conflit, faut-il l’éviter, l’affronter? Comment, dans une perspective collaborative, voir un conflit comme générateur d’énergie positive et d’innovation?

Lors d’une séance de travail avec ma collègue Samantha Slade, auteure du livre Going Horizontal, je l’invitai à utiliser seulement le terme « relations » pour intituler le domaine de pratique qu’elle propose dans son livre comme « relation et conflits ». Mon intention était de favoriser une perspective appréciative.  Elle me répondit simplement : « C’est une croyance de penser que le conflit est négatif. » Samantha a la qualité de doucement nous remettre en question et de nous refléter nos paradigmes verticaux! Moment révélateur pour moi!

Est-ce que les conflits sont implicitement négatifs? Poser la question c’est y répondre. Pourquoi j’ai cette croyance et comment m’en défaire? Je vous propose de cheminer avec moi dans cette réflexion.

Dans cet article, nous explorons comment redéfinir le conflit pour le traverser, et comment, par des pratiques collaboratives, nous pouvons embrasser l’autonomie et la responsabilisation dans nos relations et ainsi changer la culture de nos organisations et même de la société. Il est possible par divers types d’activités de développement d’adopter une pratique collaborative et s’améliorer,  nous  vous en proposons quelques-uns.

 Redéfinir le conflit

Que l’on parle de chicanes, d’hostilité, de disputes, de désaccords, etc., cela contient toujours une charge émotionnelle vive. La majorité d’entre nous (je suis la première) ne veut pas aller dans cette zone. Ce n’est pas valorisé dans notre société d’être perçu comme conflictuel, et les personnes prenant part ou étant instigatrices de conflits sont jugées négativement. À la base, il s’agit souvent de problèmes de communication ou de perceptions.

Dans son livre Going Horizontal, Samantha prend soin de nous inviter à réaliser que les désaccords font partie de la vie, et ce, autant au travail que dans la sphère personnelle. Les accueillir comme incontournables nous permettra d’être plus compétents pour les traverser, de façon individuelle et collective.  Elle va plus loin en spécifiant que c’est la pierre angulaire des organisations saines que de développer les compétences d’être conscient, de s’exprimer, d’écouter et de prendre soin des relations, pour non seulement faire face aux conflits, mais les parcourir pour grandir.

En approche enquête appréciative, valoriser la différence est une des prémisses. Et si nous arrivions à percevoir le conflit comme un signal que nous faisons face à quelque chose de différent ou d’inconnu et que cela nous permet de saisir une opportunité de s’élever.

Adopter des pratiques collaboratives

Il nous faut développer de nouveaux comportements et les mettre en pratique pour favoriser un regard bienveillant face au conflit. Les auteurs s’entendent pour valoriser une approche rationnelle et factuelle pour amorcer une résolution de conflit.

Par exemple, Gislaine Labelle, auteure de cinq livres sur le sujet et FellowCRHA, propose le processus de recadrage dans son livre Agir comme médiateur pour désamorcer les conflits.  Il s’agit, lors d’une de médiation, de :

  • mettre en contexte de la problématique basée sur des faits;
  • présenter les points de vue convergents; nommer les points de vue divergents;
  • partager les besoins et attentes ainsi que les irritants et les solutions;
  • et terminer par des attentes communes pour assurer la suite.

Dans le même sens, Marshall Rosenberg, célèbre créateur de la méthode Communication Non Violente, présente aussi quatre étapes pour favoriser la réconciliation :

  • observer sans juger;
  • parler de ses sentiments;
  • nommer l’objectif à atteindre;
  • et, finalement, demander ce qui contribuerait à notre bien-être.

Dans le chapitre sur relations et conflits du livre Going Horizontal, la méthode Situation-Comportement-Impact est présentée pour favoriser des communications efficaces. L’auteure, Samantha Slade, nous accompagne un peu plus loin dans nos pratiques et stimule la réflexion sur nos propres comportements à adopter :

  • Favoriser les relations dans le groupe : en intégrant des rituels et des moments de rencontre pour apprendre à se connaître.
  • Être conscient : d’abord de ses propres réactions et savoir les reconnaître; en venir à savoir ce qui nous met en état de réagir (ex. : la fatigue, le stress); identifier nos déclencheurs (ex. : lorsque quelqu’un est en retard, quand il y a un sentiment d’injustice) et comprendre d’où ils viennent.
  • S’exprimer de façon constructive : mettre en pratique les modèles de communication cités précédemment et valoriser ce comportement, en donnant du feedback par exemple.
  • Valoriser les différences : prendre conscience que le conflit fait partie de nos vies et intégrer des moyens pour le traverser. Dans une culture horizontale, les conflits sont vus comme systémiques, et tous ont la responsabilité de s’impliquer à prendre action quant aux différents facteurs qui le suscitent.

De petits pas vers un changement de culture porteur de créativité et d’innovation

Suite à la pratique de nouveaux comportements dans les situations potentiellement conflictuelles, un changement de culture s’opérera vers une approche inclusive et horizontale des relations et conflits, c’est ce qui est souhaité ultimement.  Les conséquences de ne pas amorcer ce virage sont nombreuses. Il est faux de croire qu’un conflit affecte seulement les personnes concernées. En effet, les dommages collatéraux sont grands et se répercutent sur: l’ensemble de l’équipe de travail en créant un climat désagréable; sur l’efficacité de l’organisation puisque les gens peuvent prendre des décisions douteuses en faisant de l’évitement; et sur les familles des victimes d’un milieu de travail propice aux stress et aux relations néfastes.

À l’opposé, développer la capacité de bien vivre avec les conflits est moteur d’innovation et de performance organisationnelle. Chercheure à Harvard, Linda Hill l’illustre par des résultats de recherche dans son livre Collective Genius. Elle explique pourquoi embrasser les différences de points de vue permet d’activer la créativité. Elle appelle cela la création abrasive qui constitue une des trois composantes de la capacité d’innovation avec la résolution créative et l’agilité créative.

Trois compétences à développer donc. Qu’en est-il de la résolution créative?

Un article paru dans La Presse électronique du 29 décembre 2018, intitulé L’Art de faire la paix[1]et écrit par Yves Boisvert, rapporte que le système judiciaire québécois a fait un virage en incluant des séances de médiation dans son processus. Louise Otis, juge à la Cour d’appel du Québec mentionne :

« L’autre chose qu’on observe, c’est que le conflit, ce n’est pas seulement le rapport avec l’autre. C’est le rapport qu’on a par rapport à soi-même. La réconciliation, ça commence par se réconcilier soi-même avec sa détresse. »

Nous sommes heureux de savoir que les résultats sont excellents. La pratique de la médiation fait aussi de plus en plus partie des pratiques de relations de travail. Les organisations tendent aussi à se doter d’une politique de résolution responsable des conflits. Au-delà des processus formels, comment chacun d’entre nous peut développer des réflexes favorisant une approche du responsable conflit?

Des activités de développement pour apprendre et pratiquer

L’auteure Samantha Slade et notre coopérative Percolab proposent des moyens innovants pour contribuer au développement de cette culture. Par l’utilisation d’approches collaboratives, nous accompagnons les organisations et les équipes de travail vers l’autonomie et la responsabilisation collective dans la création de sens.  Nous offrons des accompagnements sur mesure. En prenant action, en utilisant les forces de votre organisation, les bénéfices sont nombreux.

Le 12 janvier dernier, Karine Zufferey de Percolab France et Marie-Laure Durand, anthropologue et philosophe française, nous ont présenté leur approche de la médiation lors d’un atelier d’échange de pratique Going Horizontal. Une façon de faire qu’elles enseignent, comme un jeu, autant aux adultes qu’aux enfants. Lors de cet atelier elles ont testé avec nous un outil visuel qui facilite l’accompagnement et rend concret le passage des portes pour les médiés.

Karine et Marie-Laure ont aussi soutenu l’équipe de Percolab Québec lors d’une médiation pour deux de nos membres où toute l’équipe était présente comme témoin privilégié. Ce qui nous a permis d’évoluer et de grandir ensemble. Si je reconnais que cela a été inconfortable pour moi, ce fut une étape enrichissante et innovante que nous intégrerons dans nos pratiques. Une équipe est plus forte quand elle chemine ensemble.

Je retiens les paroles de Marie-Laure Durand :

“Il n’y pas de relations sans noeuds, le problème arrive quand nous bloquons ce noeud. Comment puis-je faire pour le voir arriver?”

Pour répondre aux besoins du plus grand nombre et favoriser le développement d’une communauté forte, Percolab offre en continu des activités destinées à tous.

Les relations et conflits sont un des sept domaines de pratique pour fonctionner horizontalement. Percolab propose divers moyens pour vous accompagner dans votre réflexion et vous soutenir dans vos pratiques collaboratives. Nous offrons un groupe de lecture pour échanger sur le livre Going Horizontal. De plus, une formation intensive Going Horizontal de niveau international se tiendra dans la région de Montréal du 12 au 14 février 2019. Des échanges de pratique Going horizontal sont tenus régulièrement. Pour plus d’informations, consultez la rubrique événements  sur notre site internet http://www.percolab.com/evenements/

Une culture se change une personne à la fois. Je m’efforce chaque jour d’avoir une pratique réflective et de prendre les moyens pour reconnaître mes blessures et mes croyances pour aller au-delà de mes paradigmes. Je peux m’appuyer sur des collègues bienveillants qui me supportent  dans cette pratique en m’accueillant et en  m’offrant du feedback appréciatif.  En retour, j’espère être présente et à l’écoute de leurs besoins.  Aristote a dit :

« L’homme est un être sociable ; la nature l’a fait pour vivre avec ses semblables. »

Il n’a pas dit que c’est toujours facile, mais c’est certainement beau et riche!

 

 

[1]http://plus.lapresse.ca/screens/ecafe50c-f01c-4171-9c94-937e04f93029__7C___0.html

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