Qu’est-ce que tu fais mardi ? Ou pourquoi Percolab tient ses réunions ouvertes.

« Pourquoi ne viens-tu pas à l’une de nos rencontres d’équipe? » dis-je au serveur. «  Elles ont lieu tous les mardis de 10h à midi chez ECTO, l’espace de travail partagé. »

Il hoche sérieusement la tête et note l’information sur une serviette derrière le comptoir. J’attrape mon latté et me dirige vers l’une des tables pour travailler sur une proposition budgétaire pour l’un de nos prochains projets.

Inviter quelqu’un, pas-si-au hasard-que-ça, à l’une des rencontres d’équipe de Percolab est devenu l’une de mes pratiques quotidiennes. Je dois faire entre 5 et 10 de ces invitations par semaine. Parfois, ces invitations sont reçues comme un cadeau, une opportunité, c’est le cas de ce serveur. Il vient juste de passer un diplôme d’études supérieur en urbanisme et il est intéressé par les consultations et le co-design citoyens : l’un des axes d’expertise de Percolab. Il m’a reconnue suite à la facilitation d’une session de planification stratégique que j’ai donnée pour l’une des unités à l’université où il a fait ses études.

D’autres fois, les invitations sont reçues les yeux écarquillés par l’incrédulité comme si je proposais de venir samedi au brunch familial, sans que l’on se connaisse ; dans le genre : apporte des fleurs et rejoins les p’tits et Matante Guylaine sur la trampoline.

« Pourquoi m’inviter à une réunion d’équipe ? » me demande la personne, « Vous ne traitez pas de trucs internes dans vos rencontres ? »

« Oui, bien sûr », je confirme, « nous traitons de trucs internes. Ça peut être stratégique, opérationnel, ou cela peut avoir avec notre dynamique interpersonnelle et le premier mardi du mois il s’agit de questions internationales. Certaines réunions parle d’argent et de la façon dont nous auto-gérons nos revenus. Il arrive même que nous ayons à gérer des conflits durant nos rencontres. Comme je le disais, mardi à 10h, tu devrais venir participer ».

« Oh, d’accord, je peux venir observer », dit la personne, « Je suis vraiment curieuse. Je serais très discrète, c’est promis ».

« Heu… bien… non, ça ne marche pas comme ça », Je réplique avec un sourire retenu, « Je ne t’invite pas à venir observer. Nous ne sommes pas des hamsters. Je t’invite à être avec nous, à participer. A nous aider à traverser nos défis, nos questions, à amener toute ton expérience, intelligence et sagesse, pour contribuer à nos décisions ».

« Vraiment ? » demande la personne, « Mais tu viens juste de me rencontrer ! Comment puis-je comprendre tout votre contexte, votre fonctionnement, vos règles ?  Comment puis-je réellement contribuer à une prise de décision ? Et votre directeur, il va dire quoi ? »

«  Pour commencer, il n’y a pas de directeur chez Percolab. Nous sommes vraiment une organisation horizontale et nous prenons nos décisions selon une approche basée sur le consentement. Bien sûr il n’est pas imaginable que tu comprennes tout. Mais participer à l’une de nos réunions est un moyen nettement plus efficace pour nous connaître que de lire la page « Accueil » de notre site web. Si nous discutons d’un problème nécessitant une décision, et que toi, depuis ta compréhension forcément limitée, tu y vois un risque potentiel pour notre entreprise, nous allons t’écouter et le prendre en compte pour avancer ».

« OK », dit la personne – je peux voir sa curiosité grandir, « mais est-ce que je serai la seule personne étrangère ? »

« Aucune idée ! » Lui dis-je. « Nous le saurons quand tu te présenteras ! Certaines semaines nous n’avons aucun invité (on ne les appelle pas des étrangers), il y en a souvent un ou deux, et il est arrivé, plusieurs d’entre nous étant à l’extérieur avec des clients, qu’il y ait trois fois plus d’invités que de membres Percolab ! Ces semaines-là sont en général super pour « brainstormer » autour de questions qui nous travaillent, comme repenser notre site web, par exemple ».

Ça ne finit pas par être épuisant d’avoir de nouvelles personnes chaque semaine dans vos réunions ? » Me demande-t-on ?

« Ça arrive, «  j’admets, « Certaines semaines ça m’agace d’avoir à accueillir des gens nouveaux lors d’une rencontre d’équipe, en particulier lorsqu’il y a un sujet vraiment important pour moi. Cela dit, à chaque fois, je trouve que nos invités m’aident à traverser les questions difficiles que ce soit vis à vis de notre métier ou de notre travail ensemble en tant qu’équipe. C’est tout particulièrement vrai si la personne n’arrive pas à saisir aisément ce que nous faisons ; ça nous oblige à clarifier la façon dont nous parlons de nous-mêmes et d’être plus transparents dans notre travail ensemble. Donc, je peux arriver grognon mais je repars presque toujours énergisée… avec l’aide du café ! »

« Quel genre de personne vient à vos réunions ? » me demande la personne.

« Il y a des invités intéressés par une collaboration avec nous, certains veulent nous étudier pour un projet d’étude, d’autres viennent à nos rencontres pour en savoir plus sur l’auto-organisation voire transférer de nouvelles pratiques dans leur entreprise ; il y a des experts internationaux profitant de leur passage à Montréal pour échanger avec nous et des personnes déjà clientes ou qui songent à travailler avec nous – participer à nos réunions leur donnent une idée vraiment concrète de l’application de notre savoir. L’une de mes pratiques favorites est d’inviter d’un coup tous les participants de mes ateliers à venir à l’une de nos réunions d’équipe. Tu devrais voir leur visage ! »

« D’accord ; je viens ! » s’exclame ma nouvelle connaissance, « Ça fait longtemps que je voulais en savoir plus sur l’auto-organisation mais sans être tout à fait sûr que mon équipe est prête. Vous voir en action m’aiderait. Je me sens vraiment mieux à l’idée de ne pas être juste un voyeur et contribuer avec mes connaissances et l’expérience que j’ai déjà. Je trouve cette idée de réunion ouverte vraiment inspirante et inhabituelle. Vous êtes courageux de faire ça ! »

« Ahh… » Je réponds prudemment. J’ai envie d’accepter ce compliment mais en même temps je suis un peu agacée que cette pratique que je trouve si normale soit considérée comme courageuse. « Il nous faut choisir : soit on parle de collaboration soit on expérimente, on vit l’expérience de ce que c’est que de travailler avec des «étrangers». Nous pouvons parler de transparence ou bien nous ouvrir à d’autres afin que nous puissions vraiment être vus, pour le meilleur ou pour le pire, et mieux comprendre qui nous sommes et nos points aveugles. Nous pouvons parler d’intelligence collective ou alors nous engager pour de bon avec d’autres personnes venant de contextes réellement différents. Pour moi et probablement pour tous les autres chez Percolab, ouvrir nos réunions bénéficie à l’entreprise ; la générosité que les gens nous montrent en partageant leurs connaissances dans notre travail est incroyable. Mais ouvrir nos rencontres d’équipe est aussi un acte significatif et symbolique: nous sommes une fractale de la façon dont nous aimerions que les organisations fonctionnent dans le monde. Imagine que les gouvernements, les institutions et les entreprises, les fondations et les associations aient un modèle de réunion qui soit ouvert, transparent, collaboratif et s’inspirent de l’intelligence collective ? Juste ça. Imagine un peu. »

« Waow ! » Me dit l’autre, « Je vais avoir besoin de temps pour me faire à cette idée-là. On pourrait peut-être en parler après la rencontre de mardi. »

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Être exposant dans une conférence et vivre une expérience d’intelligence collective, c’est possible!

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Tenir un kiosque lors d’une conférence est une expérience souvent frustrante. Le concept conférence-exposant peine à se renouveler, malgré les milliers de conférences qui ont lieu chaque année. Comment faire en sorte que les exposants soient inclus dans l’action et les conversations de l’aire principale? Voici une piste de solution.

percolab a relevé ce défi au Rendez-vous de l’innovation sociale, un événement public d’une journée rassemblant 200 entrepreneurs, chercheurs et innovateurs sociaux. 13339660_1083694351674568_8552338805864078816_n

Pour ce faire, nous avons  transformé l’aire d’exposition en aire d’hybridation en nous appuyant sur l’improvisation appliquée et en nous  inspirant des chimères, les créatures mythiques mélangeant plusieurs animaux.

Au début de la journée, chaque kiosque a reçu une visite de l’équipe percolab et a été invité à exprimer un souhait pour la journée.

Ensuite nous avons installé une animation mobile, en allant voir des visiteurs et des kiosques pour proposer des défis d’hybridation, autour de la question :

Qu’est-ce que nous pourrions imaginer ensemble, aujourd’hui, qui pourrait être réalisé dans le prochain mois?

À travers cette simple question ludique, une intention se greffait à l’interaction : faire naître de nouveaux possibles parmi les forces en présence. Une fois le défi nommé, il revenait aux participants de décider de jouer le jeu et de documenter les idées créées dans le fil de la conversation.

13419118_1083694818341188_4747932269939892590_nAu bout d’un certain temps, la magie prenait : l’activité se créait d’elle-même, en mode autogéré, et une table de récolte des idées de projets hybrides se remplissait peu à peu. Les exposants et les visiteurs étaient énergisés par leurs rencontres et leurs conversations. La question, invitante, inclusive, ludique, bouscule la routine d’un kiosque, facilite le contact avec les gens qu’on vient rencontrer, crée une intentionnalité et une présence différente.

Les visiteurs comme les personnes présentes aux kiosques ont mentionné comment cette simple activité vécue sur le mode de la rencontre et d’un bref moment de créativité partagée leur avait permis de vivre la journée autrement. Le recours à un concept simple, invitant au jeu et à l’imaginaire a fait en sorte que les participants ont pu le saisir rapidement et se l’approprier, jouer ensemble pour créer des possibilités inattendues. Par ailleurs, l’aspect ouvert et intime à la fois a fait en sorte que les personnes qui se rencontraient ont pu parler de ce qui les passionne réellement : leurs désirs, leurs besoins, à partir de leurs expériences. 13342987_1083694858341184_319607807221865154_nC’est un élément important car cela crée un espace de liberté supplémentaire dans l’événement, qui fait en sorte que la rencontre devient immédiatement générative.

Enfin, le fait d’aller à la rencontre directe des participants, et non de tenir un espace délimité pour des activités formelles, a été clé : cela a contribué à occuper le temps et l’espace de manière légère, mais permanente et efficace. À tout moment, nous étions facilement identifiables et disponibles, et en mesure d’aborder les personnes présentes. Cela a contribué à  l’inclusion continue des participants à mesure qu’ils entraient dans l’espace et à créer une atmosphère de créativité bienveillante.

 

 

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Construire son territoire autrement

La garrigue désigne tout à la fois une flore et sa faune, une zone au sud de la France, entre Nîmes et Montpellier à peu près et une histoire très riche, puisque c’est le lieu de concentration le plus élevé en France de vestiges pré-historiques (tombes, pierres érigées et sculptées, dolmen…)

J’y suis née, j’en suis partie, j’y suis à nouveau installée depuis 2 ans et je redécouvre avec joie toute sa richesse, humaine, environnementale.

Localisation

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Quand je regarde le texte fondateur ou le modèle de gouvernance du Collectif des Garrigues, je vois le lien direct avec notre souhait d’introduire des processus participatifs et de contribuer au renouvellement des organisations.

Je suis fière que ce collectif soit venu me chercher pour les aider à avancer en faisant partie de leur conseil d’administration. C’est la plus belle reconnaissance de ma capacité à mener des processus participatifs et à en faire du commun; Travailler ensemble, être ensemble, construire ensemble.
Personnellement, c’est une façon extraordinaire de me réconcilier avec ma terre natale et la richesse de ce territoire que je ne voyais pas avant de partir de la région.
Retrouver ma pratique dans un collectif dont l’objet n’est pas la facilitation, la participation, mais qui s’en sert, c’est extraordinaire, qu’on vienne me chercher pour ça!
Le Collectif des Garrigues porte toutes mes valeurs et c’est chez moi! Il y a un côté miraculeux! Je vais très loin pour travailler, me former, et j’ai là, à l’échelle de ce territoire tout ce qui me fait vivre et espérer dans l’avenir.

Ce bout de terre, qui ne recouvre pas une entité administrative, qui sert à peine à nourrir les moutons, qui est déconsidéré, qui est un peu à l’abandon, est le lieu d’une reconstruction, autrement, ensemble, de ce qu’est un territoire – ça tient du cadeau de Noël!

L’ensemble des actions cherche à mobiliser tous les acteurs (rien ne se fait au détriment des uns pour développer les autres). Par exemple, le projet de ré-introduction de l’activité pastorale (remettre des troupeaux de moutons dans la garrigue) va faire l’objet d’une concertation auprès des citoyens, des entreprises, des propriétaires fonciers, des viticulteurs, des chasseurs… pour ne citer que ceux-là.
Ce projet a vu le jour car le collectif, par la voix de son Forum (assemblée générale) a décidé de supporter cette action puis s’est impliqué avec le soutien du conseil d’administration, ce qui donne le sentiment d’une vraie démocratie en action. Enfin, toute la démarche est documentée et tout est en creative commons dans un wiki, comme l’ensemble des productions des groupes projets.

L’encyclopédie vivante à elle seule, vaut vraiment d’être découverte.

MILHAU 011Photos : encyclopédie vivante des Garrigues, sous licence CC

Le collectif des Garrigues, c’est une pratique émergente de ce que pourrait être la construction collective du développement territorial; Même s’il n’est pas décideur, ni financeur, le Collectif des Garrigues montre une vraie vision pour le futur d’une nouvelle façon de construire ensemble nos territoires.cartopartieLedenon 008

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Une vision partagée en mode créatif

L’Union Régionale des sociétés coopératives du Languedoc-Roussillon, c’est deux équipes qui ont fusionné il y a peu de temps. Deux façons de travailler différentes, deux cultures qui doivent se retrouver pour répondre aux missions de cette structure : soutenir le réseau des 128 coopératives sur le territoire, accompagner des entreprises désireuses de se constituer en coopératives et participer à des partenariats phare avec des collectivités conscientes que les entreprises coopératives, présentes dans tous les secteurs d’activités, consolident leur tissu économique et font vivre l’économie locale.

Bâtir ensemble une vision partagée servira à améliorer la cohésion de l’équipe existante et à mieux accueillir de nouvelles personnes. La volonté était de faire en mode créatif avec une limite de temps de trois heures. Une vision partagée, pour une équipe œuvrant sur le long terme, se formalise dans un document qui se travaille dans la durée, progressivement. Le défi, c’est de démarrer.

L’activité a commencé comme bien d’autres, avec la question : Quels sont les mots qui vous viennent à l’esprit sur le concept de vision partagée? Échangés en grand groupe, ces mots nous ont servi à faire apparaître les convergences et les divergences et quelques grandes catégories.

La suite était non-habituelle : nous avons dessiné ces mots, en quelques secondes. Ça s’est fait dans le jeu et le rire. Cette technique, issue de la facilitation graphique, crée un climat détendu, sans jugement où toutes les expressions d’un même concept ont le droit d’être et qui montre la richesse d’idées présente dans un collectif.

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Ensuite un cercle de dialogue pour que l’architecture de la vision émerge collectivement des participants. Quels sont les grands chapitres de cette structure forcément provisoire, amenée à évoluer ensuite? Le groupe arrive à quatre axes : valeurs, objectifs, chemin et règles du jeu.

De là nous avons opté pour un  « micro-sprint d’écriture », issu de la technique du « book sprint ». En quatre équipes de deux ou trois, les participants co-écrivaient 10 minutes en direct dans un pad affiché sur grand écran, chaque groupe sur un chapitre différent. Puis ils tournaient en formant de nouveaux groupes! Lire et reprendre ce qui a été produit par deux autres collègues, voir son propre bout de texte supprimé ou reconstruit est un exercice excellent pour co-créer une vision partagée. Il n’est pas facile d’accepter que ce que je viens de produire ne m’appartient pas, mais appartient à l’ensemble qui peut le transformer…

En trois périodes de co-écriture de 10 minutes, c’est tout un document qui a émergé, fruit de la collaboration et des échanges de ces neuf personnes.

Les trente minutes suivantes ont servi à dessiner en musique une grande fresque collective. Debout, les uns à côté des autres, chacun apportant une idée, un bout de dessin repris, colorié, transformé par un autre, ils ont illustré à la fois ce qu’ils venaient de vivre en co-écrivant et ce qu’ils venaient de mettre en mots pour leur vision partagée.

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Nous avons eu juste le temps de clore l’après-midi par une question sur l’engagement de chacun à faire vivre concrètement cette vision partagée dans le quotidien.

Trois heures semble vraiment très peu pour un tel travail. Pourtant, j’ai eu la sensation d’avoir tout le temps nécessaire. Je dirais que c’est la combinaison d’activités simples et rapides mais donnant toutes, une expérience authentique de co-création qui a fourni le cadre propice à la réalisation.

 

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Le pouvoir à l’infini: repenser nos relations de pouvoir

J’ai commencé à saisir la complexité du pouvoir quand, au cours de ma première année à l’université, un professeur de sciences po a présenté un constat choquant : toute relation interpersonnelle est une relation de pouvoir.

J’étais choqué. Ben non, j’ai dit. Il existe autre chose que le pouvoir ; par exemple, il y a l’amour. Le prof était d’accord. L’amour existe. Mais il a précisé que les relations amoureuses restent ancrées dans un rapport de pouvoir. J’ai ajouté que j’avais un copain, que nous nous aimions et qu’il n’y avait pas de pouvoir dans la relation (j’étais très naïve !). Dans ce cas, a-t-il répondu, vous partagez peut-être le pouvoir. Déterminée à lui donner tort, j’ai pris l’exemple d’une maman qui allaite son bébé ; convaincue que cela était de l’amour pur. Il a rétorqué que, dans cet exemple, il y a bien de l’amour, mais que la maman utilise son pouvoir pour protéger l’enfant.

J’ai arrêté de le confronter, mais je n’étais pas satisfaite ; j’étais en colère. Plusieurs années plus tard, je me suis rendu compte que ce grand malaise avait été provoqué par une conception singulière et négative du pouvoir en tant que force négative : avoir du pouvoir sur une autre personne.

Depuis une quinzaine d’années, dans le cadre de mon travail, j’ai la chance de travailler avec une diversité de groupes dans le secteur communautaire. Pour plusieurs d’entre eux, aborder la notion de pouvoir est un véritable défi. Il s’agit d’une force vaste, complexe et difficile à définir. Néanmoins, elle nous affecte continuellement. Souvent, les pratiques participatives sont critiquées parce qu’elles ne prennent pas en compte les dynamiques de pouvoir. Les processus qui ne prennent pas en compte ces dynamiques ne renforcent-ils pas le système dominant ?

Soyons clairs : si nous ne comprenons pas les inégalités et le pouvoir intrinsèque dans nos relations, il n’est pas possible de pratiquer et de travailler dans l’équité. Heureusement, il y a plusieurs façons de concevoir le pouvoir. C’est peut-être cela que mon prof essayait de nous dire.

En mai dernier, j’ai eu la chance de participer à une formation « Art of Hosting ». Dans le cadre de celle-ci, Tuesday Ryan-Hart a partagé un cadre théorique à propos de la notion de pouvoir. Cela a considérablement contribué à enrichir ma réflexion. Voici ma propre interprétation :

Le pouvoir sur

Il ne faut pas ignorer cette conception du pouvoir très répandue. Il s’agit d’une différence de pouvoir qui résulte de positions ou de statuts différents ; par exemple, entre un patron et un employé. Le pouvoir sur est une façon traditionnelle de concevoir le pouvoir. Ce n’est pas forcément bien ou mal. Tout dépendamment de la structure dans laquelle il se trouve, même le meilleur patron du monde peut entretenir des relations de pouvoir sur.

De nombreux exemples illustrent cette forme de pouvoir, tels que :

– Le pouvoir des bailleurs de fonds sur les organismes. Notons que même les bailleurs de fonds ultra-collaboratifs ont le pouvoir de tout casser.

– Le pouvoir entre les parents et leurs enfants. Même si je souhaite que mes enfants aient du pouvoir, je peux tout à fait les prendre et les déplacer (ils sont très petits) ou contrôler d’autres aspects de leurs vies.

L’engagement ou le travail de certains d’entre nous vise, directement ou indirectement, à défaire ou à égaliser les structures de pouvoir. Nous avons tendance à nous exprimer comme si nous savions exactement ce qu’est le pouvoir et comment il est possible de l’identifier et de le neutraliser. Toutefois, il s’agit de quelque chose de complexe, difficile à appréhender directement. Il n’est pas évident de faire un lien direct entre une cause et un effet ; cela est d’autant plus vrai si ceux-ci sont multiples. Démonter un système aussi nébuleux n’est pas chose aisée. Entrer dans la complexité du pouvoir nécessite d’être curieux, de le questionner.

Le pouvoir avec

Cette conception du pouvoir est souvent appelée « collaboration » ; l’idée étant que si deux personnes ayant du pouvoir se mettent ensemble, elles en auront plus. Notons qu’il ne s’agit pas de faire abstraction du pouvoir ou de l’envisager comme étant égal.

Prenons l’exemple d’un comité de citoyens qui se joint à un organisme pour faire avancer une cause. L’organisme est reconnu, bénéficie d’une infrastructure, d’un réseau et/ou d’un budget généreux. Il retire peut-être des bénéfices de l’engagement du comité. Toutefois, il n’a pas de pouvoir sur le groupe de citoyens étant donné que ceux-ci sont libres de rester ou de partir. Par ailleurs, il importe de souligner que les deux groupes n’ont pas un pouvoir égal non plus. Pour collaborer de manière efficace, il faut être conscient de cet écart ainsi que des enjeux de pouvoir.

Il arrive parfois que le pouvoir « avec » soit forcé. Deux groupes qui se retrouvent sur le même territoire doivent alors collaborer sans que cette relation ait un sens profond. Ce genre de situation peut rapidement se transformer en un « tirage de couverture » ou simplement en une relation de transaction ou chaque groupe exige des actions à l’autre ; une sorte de bataille de « pouvoir sur » à petite échelle.

Afin de profiter pleinement du pouvoir partagé, il importe de travailler avec grâce et de laisser place aux erreurs et à l’échec. Le pouvoir partagé peut être quelque chose d’extraordinaire si on reste conscient que le pouvoir collectif ne nuit pas au pouvoir individuel.

Le pouvoir pour

Parfois, on dit qu’on travaille pour les autres: pour des enfants en centre d’accueil, pour des femmes violées, pour des hommes en situation d’itinérance ou encore pour l’inclusion des minorités, ce modèle de pouvoir m’est particulièrement connu. Dans ce cas, une personne a plus de pouvoir qu’une autre, mais elle l’utilise pour que l’autre en bénéficie. Il s’agit d’un modèle de leadership bien apprécié ; un bon leader étant d’ailleurs souvent associé à cette approche.

Il existe des exemples inspirants en ce qui a trait à l’utilisation du pouvoir pour quelqu’un, tels que :

– J’ai trois millions de dollars (ce qui me donne du pouvoir). Je choisis de donner cette somme d’argent au Santropol Roulant de façon anonyme. J’évite donc le pouvoir sur et j’utilise mon pouvoir pour.

– Une avocate fait du bénévolat à Head and Hands à NDG pour donner des conseils juridiques aux jeunes. Dans cette situation, elle utilise son pouvoir pour sensibiliser les autres aux lois. Dans cette perspective, la métaphore « marcher ensemble en solidarité » est intéressante.

Il y a aussi l’empowerment, une notion qui, initialement, signifie la création de conditions qui permettent aux personnes visées de trouver (ou retrouver) leur propre pouvoir. Il se traduit en français par les termes « habilitation » ou « autonomisation ». Il ne s’agit pas de leur « donner » du pouvoir – quelque chose qui n’est pas forcément transférable (à part de l’argent) –, mais de soutenir quelqu’un dans une démarche de « se donner » du pouvoir.

Malheureusement, le pouvoir pour peut être détourné si on prend le pouvoir à la place des personnes qu’on voudrait aider. Par exemple, prendre la parole pour une personne, parler  « pour » un groupe (je représente les femmes) ou encore croire qu’on sait ce dont un groupe a besoin. Un autre exemple vu au Cambodge lorsque je travaillais sur l’enjeu des mines antipersonnelles : un don de tracteurs de déminage. Super ! ; sauf qu’ils étaient conçus pour le désert et, malheureusement, le Cambodge est rempli de champs de riz. Le résultat ? Des tracteurs inutilisables. Dans ce cas, on a l’intention d’être allié et en solidarité, mais on se place dans une dynamique de pouvoir sur.

Alors comment utilisons-nous le pouvoir pour de façon à ce que les gens qui reçoivent le  « pour »  continuent à être les décideurs?

Le pouvoir parmi  

Que pourrait-on imaginer comme société si on envisageait le pouvoir comme quelque chose qui s’autogénère et qui se renouvelle à l’infini ? Alors, comment m’engager dans le monde si je me permets de croire que le pouvoir est génératif ? Où serait mon pouvoir d’agir ? Nous pouvons évoquer le concept de « l’abondance » et de « la rareté », une binarité ayant ses racines dans plusieurs disciplines, notamment en économie. Si nous nous contraignons à imaginer un montant limité de pouvoir dans le monde, nous nous obligeons à nous mettre dans une posture de pouvoir sur. Or, en s’inspirant de cette notion d’abondance, nous constatons que nous avons tout le pouvoir dont nous avons besoin et que ce pouvoir se multiplie, se répand et se partage. Autrement dit, le succès d’une personne est le succès de tout le monde ; le pouvoir d’une personne ajoute du pouvoir au collectif.

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Are you a change maker?

A simple enough question, one I’ve asked myself many times, the difficult as always is in the answer!

From a personal perspective to be changemaker you need to be able to visualise, plan for and demonstrate that change is or will occur and that really it has a positive social impact. And there are many ways in which that can be done. From simple tools which look at impact measurement to very complex matrices which look at the investment, outputs, outcomes and impact and give me a headache.

I recently attended a session with the Social Enterprise London on measuring social impact and found to my surprise there is a simple mechanism which can be used at any stage of a project.

The Map IT process takes you through the journey of the project from activities and outputs through to short term outcomes and longer term impact. The hardest being the end goal, but taking a step by step approach I found this became easier. This is something which you may wish to review – do I start with what I’m doing and see what change/impact will occur or do I start with where I want to impact and work towards what activities need to be done?

Resources
What resources do you have (or will acquire) to complete the activities e.g. trainers

Activities
What are the products, projects or processes that allow you to fulfil your objectives? e.g. a training programme

Outputs
What is produced as a direct result of these actions? Generally depict completion of activity e.g. 15 participants complete training programme

Short Term Outcomes
What benefit or change is accomplished, in the short term, as a direct result of the output

Long term Outcomes/Impact
What your organisation is able to achieve and is attributed to your organisation over the long-term as a result of combined outcomes

This simple mapping process is of course a start, but it allows you to have a quick insight into what impact your projects or activities could have and importantly for me why. I applied this process recently to a DesignJam challenge – at first the others on my group thought I was mad, but then they could see that our project was going to have an larger impact and it strengthened our resolve, our drive and refined our brief.

So, if you’re a changemakers you need to have walked through a simple model of seeing the end impact, knowing roughly where the impact will occur.

The other challenge is ‘well would this change happen anyway’ – can I prove the activities are really having the impact we expect?  I always remember when writing a business case is that option is always  ‘do nothing’ and then think through what would happen not if we go down plan a or plan b but what happens if we didn’t do anything at all

Take ECTO for example – what if percolab had decided to continue working from home and cafes would ECTO have formed anyway, if not where would all the members be now, what projects and collaboration wouldn’t have formed – this is easy in hindsight, but hindsight and foresight when measuring impact and seeing the change is what we need to do

And sometimes doing nothing seems the easiest option of all, but the real trick is knowing and applying the actions at the right time, to the right people in the right place and all that comes with a mix of intuition, trial and error (risk) and walking through it using something similar to the method above.

Introduction to Social Outcomes and Impact Assessment

A half-day workshop to see how social enterprises impact on social outcomes. Working with public sector organistions especially in today’s economical downturn, we understand that demonstrating success and impact links closes to the outcome of any projects as well as our own projects – equipage, ecto and many more in the future!

Gone are the days when organisations would take the risk ‘build it and they will come’, there is shift, for the better, to understanding the social impact of projects, products and the organisation itself.

Delivered by Social Enterprise London. The course was entitled: ‘introduction to social outcomes and impact assessment‘.

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