L’avenir est dans les affaires comme communs | Samantha Slade | TEDxGeneva

Dans un monde où les modèles d’affaires changent et même si la notion traditionnelle du travail a perdu son adéquation avec les paradigmes actuels, Samantha Slade, innovatrice et pionnière dans les modèles organisationnels et commercials, présente une nouvelle organisation centrée sur la rémunération comme une conversation, la co-gouvernance, le partage et la collaboration.

Samantha est pasionnée par la transition vers les futurs paradigmes. Avec ses antécédents en anthropologie, elle est pionnière de nouveaux modèles et pratiques organisationnels. Il y a dix ans, elle a cofondé deux entreprises – Percolab, une société internationale de co-création et de co-design et Ecto, une coopérative de coworking dans sa ville natale, Montréal, Canada. Samantha travaille avec les gouvernements, les startups, les associations professionnelles et les fondations pour faire face à leurs défis complexes. Elle co-crée également des initiatives et des plateformes d’impact collectif basées sur les communs. Engagé dans les mouvements d’innovation sociale, Samantha écrit actuellement un livre – Horizon horizontal – Penser horizontal créer une organisation non hiérarchique, une pratique à la fois (qui sortira à l’automne 2018 avec les éditeurs Berrett-Koehler). Samantha croit que les organisations peuvent être un microcosme du monde dans lequel nous voulons vivre.

+ Pour en savoir plus à propos de son livre, visitez goinghorizontal.co 

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Qu’est-ce que tu fais mardi ? Ou pourquoi Percolab tient ses réunions ouvertes.

« Pourquoi ne viens-tu pas à l’une de nos rencontres d’équipe? » dis-je au serveur. «  Elles ont lieu tous les mardis de 10h à midi chez ECTO, l’espace de travail partagé. »

Il hoche sérieusement la tête et note l’information sur une serviette derrière le comptoir. J’attrape mon latté et me dirige vers l’une des tables pour travailler sur une proposition budgétaire pour l’un de nos prochains projets.

Inviter quelqu’un, pas-si-au hasard-que-ça, à l’une des rencontres d’équipe de Percolab est devenu l’une de mes pratiques quotidiennes. Je dois faire entre 5 et 10 de ces invitations par semaine. Parfois, ces invitations sont reçues comme un cadeau, une opportunité, c’est le cas de ce serveur. Il vient juste de passer un diplôme d’études supérieur en urbanisme et il est intéressé par les consultations et le co-design citoyens : l’un des axes d’expertise de Percolab. Il m’a reconnue suite à la facilitation d’une session de planification stratégique que j’ai donnée pour l’une des unités à l’université où il a fait ses études.

D’autres fois, les invitations sont reçues les yeux écarquillés par l’incrédulité comme si je proposais de venir samedi au brunch familial, sans que l’on se connaisse ; dans le genre : apporte des fleurs et rejoins les p’tits et Matante Guylaine sur la trampoline.

« Pourquoi m’inviter à une réunion d’équipe ? » me demande la personne, « Vous ne traitez pas de trucs internes dans vos rencontres ? »

« Oui, bien sûr », je confirme, « nous traitons de trucs internes. Ça peut être stratégique, opérationnel, ou cela peut avoir avec notre dynamique interpersonnelle et le premier mardi du mois il s’agit de questions internationales. Certaines réunions parle d’argent et de la façon dont nous auto-gérons nos revenus. Il arrive même que nous ayons à gérer des conflits durant nos rencontres. Comme je le disais, mardi à 10h, tu devrais venir participer ».

« Oh, d’accord, je peux venir observer », dit la personne, « Je suis vraiment curieuse. Je serais très discrète, c’est promis ».

« Heu… bien… non, ça ne marche pas comme ça », Je réplique avec un sourire retenu, « Je ne t’invite pas à venir observer. Nous ne sommes pas des hamsters. Je t’invite à être avec nous, à participer. A nous aider à traverser nos défis, nos questions, à amener toute ton expérience, intelligence et sagesse, pour contribuer à nos décisions ».

« Vraiment ? » demande la personne, « Mais tu viens juste de me rencontrer ! Comment puis-je comprendre tout votre contexte, votre fonctionnement, vos règles ?  Comment puis-je réellement contribuer à une prise de décision ? Et votre directeur, il va dire quoi ? »

«  Pour commencer, il n’y a pas de directeur chez Percolab. Nous sommes vraiment une organisation horizontale et nous prenons nos décisions selon une approche basée sur le consentement. Bien sûr il n’est pas imaginable que tu comprennes tout. Mais participer à l’une de nos réunions est un moyen nettement plus efficace pour nous connaître que de lire la page « Accueil » de notre site web. Si nous discutons d’un problème nécessitant une décision, et que toi, depuis ta compréhension forcément limitée, tu y vois un risque potentiel pour notre entreprise, nous allons t’écouter et le prendre en compte pour avancer ».

« OK », dit la personne – je peux voir sa curiosité grandir, « mais est-ce que je serai la seule personne étrangère ? »

« Aucune idée ! » Lui dis-je. « Nous le saurons quand tu te présenteras ! Certaines semaines nous n’avons aucun invité (on ne les appelle pas des étrangers), il y en a souvent un ou deux, et il est arrivé, plusieurs d’entre nous étant à l’extérieur avec des clients, qu’il y ait trois fois plus d’invités que de membres Percolab ! Ces semaines-là sont en général super pour « brainstormer » autour de questions qui nous travaillent, comme repenser notre site web, par exemple ».

Ça ne finit pas par être épuisant d’avoir de nouvelles personnes chaque semaine dans vos réunions ? » Me demande-t-on ?

« Ça arrive, «  j’admets, « Certaines semaines ça m’agace d’avoir à accueillir des gens nouveaux lors d’une rencontre d’équipe, en particulier lorsqu’il y a un sujet vraiment important pour moi. Cela dit, à chaque fois, je trouve que nos invités m’aident à traverser les questions difficiles que ce soit vis à vis de notre métier ou de notre travail ensemble en tant qu’équipe. C’est tout particulièrement vrai si la personne n’arrive pas à saisir aisément ce que nous faisons ; ça nous oblige à clarifier la façon dont nous parlons de nous-mêmes et d’être plus transparents dans notre travail ensemble. Donc, je peux arriver grognon mais je repars presque toujours énergisée… avec l’aide du café ! »

« Quel genre de personne vient à vos réunions ? » me demande la personne.

« Il y a des invités intéressés par une collaboration avec nous, certains veulent nous étudier pour un projet d’étude, d’autres viennent à nos rencontres pour en savoir plus sur l’auto-organisation voire transférer de nouvelles pratiques dans leur entreprise ; il y a des experts internationaux profitant de leur passage à Montréal pour échanger avec nous et des personnes déjà clientes ou qui songent à travailler avec nous – participer à nos réunions leur donnent une idée vraiment concrète de l’application de notre savoir. L’une de mes pratiques favorites est d’inviter d’un coup tous les participants de mes ateliers à venir à l’une de nos réunions d’équipe. Tu devrais voir leur visage ! »

« D’accord ; je viens ! » s’exclame ma nouvelle connaissance, « Ça fait longtemps que je voulais en savoir plus sur l’auto-organisation mais sans être tout à fait sûr que mon équipe est prête. Vous voir en action m’aiderait. Je me sens vraiment mieux à l’idée de ne pas être juste un voyeur et contribuer avec mes connaissances et l’expérience que j’ai déjà. Je trouve cette idée de réunion ouverte vraiment inspirante et inhabituelle. Vous êtes courageux de faire ça ! »

« Ahh… » Je réponds prudemment. J’ai envie d’accepter ce compliment mais en même temps je suis un peu agacée que cette pratique que je trouve si normale soit considérée comme courageuse. « Il nous faut choisir : soit on parle de collaboration soit on expérimente, on vit l’expérience de ce que c’est que de travailler avec des «étrangers». Nous pouvons parler de transparence ou bien nous ouvrir à d’autres afin que nous puissions vraiment être vus, pour le meilleur ou pour le pire, et mieux comprendre qui nous sommes et nos points aveugles. Nous pouvons parler d’intelligence collective ou alors nous engager pour de bon avec d’autres personnes venant de contextes réellement différents. Pour moi et probablement pour tous les autres chez Percolab, ouvrir nos réunions bénéficie à l’entreprise ; la générosité que les gens nous montrent en partageant leurs connaissances dans notre travail est incroyable. Mais ouvrir nos rencontres d’équipe est aussi un acte significatif et symbolique: nous sommes une fractale de la façon dont nous aimerions que les organisations fonctionnent dans le monde. Imagine que les gouvernements, les institutions et les entreprises, les fondations et les associations aient un modèle de réunion qui soit ouvert, transparent, collaboratif et s’inspirent de l’intelligence collective ? Juste ça. Imagine un peu. »

« Waow ! » Me dit l’autre, « Je vais avoir besoin de temps pour me faire à cette idée-là. On pourrait peut-être en parler après la rencontre de mardi. »

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What is the pay system you dream of? Beyond the taboo of money

As an employee for 16 years, I was thankful for my regular pay checks. I never really gave a thought to how I would dream of being paid.  In 2007, I co-founded my own company and I was faced with the freedom and possibility of all that compensation could potentially be. A journey began.

At the start, submerged in the business of starting a business, my associate and I agreed on a model that was a cinch to administrate, though somewhat naive: equal salary. No need to waste time tallying up who is bringing in more business or debating who has more value. All company earnings go into a collective « pot » and equal pay comes out, irrelevant of what each person put in. A bit idealistic you might say? Yes. The model requires similar work experience, similar weekly work hours and similar vacation time. And of course it also requires sufficient revenues for all.

As the company grew, we realized we wanted to offer freedom and possibility for people to create the working rhythm and pace that suits their needs and desires. We didn’t want to systematize any obligations, giving preference to diversity and modularity. This meant that we needed to move on to a different compensation model.

Initially, we were attracted to an algorithm based compensation model. We were inspired by Buffer’s approach. They even have a transparent salary calculator whereby you can find out how much you would make if you worked there.   What were the variables that could help us establish our own contextualized formula?

After a bit of in house exploration we crafted a proposal for the team with our percolab variables as complexity of the work, experience and risk. We held a team workshop and each of us plugged in numbers to try to see if the formula would work for us. Major flop! The process revealed that working abstractly with numbers caused us to create a collective salary budget much higher than the funds available. We were operating from a dream scenario rather than reality. This is when it started becoming clear that the path to fair and equitable pay required the whole team to understand money flows of our company.

But how could we do this? The regular salary model offers stability and regularity of bi-monthly pay checks of fixed amounts as well as benefits. We generally have little influence or involvement in this approach as it is directly linked to an organisation’s budget and pay scale.  The freelancer model offers flexibility and autonomy around our earnings as we are responsible for negotiating our own contractual agreements. The latter model usually comes with extra administrative burden and stress to be able to ensure regular and sufficient pay. Was there a way to blend the advantages of these models together?

Things were becoming clearer. Not only did we want self-set salaries but we also wanted to allow for variance from month to month in the amount each person was earning or wanted to work. As simple as that, we broke free from our fixed salaries and stepped into a negotiated agreements model that we also call variable self-determined salaries.  In so doing, we each gained control over our earnings, began benefiting from a shared administrative system and were better able to leverage the collective work opportunities amongst ourselves to help ensure regular and sufficient pay for all.

Our percolab model goes like this.

  1. Each project has a project lead and project budget parameters (projects can be client based and others not)
  2. A fixed percentage of the project goes to the company  to cover our collective services  (our beautiful office, insurances, web services, resources, business development, accounting, work tools etc.) and development.
  3. Together, the project team (anyone in the team) discusses and makes financial agreements based the project honorarium budget, with full transparency. We strive for a feeling of fairness and there is freedom in how agreements are made
  4. Administration of the compensation model is carried out in a distributed, collective way.  Percolab team members keep track of their agreements with standardized tools and are responsible for their own data entry into the online book keeping system (WaveApps). The project lead takes care of all agreements, invoicing and billing with external contractors, clients and suppliers.
  5. Any challenges with a project that have consequences on the budget are managed within the project with the team and do not overflow onto the company.

Each month any percolab member is involved in multiple projects (as lead, team member or business development).  Therefore your salary is the sum of the work you accomplished that month in each project as per your agreements.

For the system to work, everyone needs to make explicit their work availability and skills they can offer or wish to develop within projects.

Suddenly it was if each person was injected with more space, freedom and creativity to sculpt their ideal professional world. A new service went from idea to reality and the team was stepping up to greater challenges  than ever before. Having control over ones earnings reveals itself as a key lever for empowerment and leadership. Services and business development grew. With hindsight it seems evident that for people to be in their full potential having control over their pay is a key condition.  

Underlying principles

  1. Engagement is commiserate with our power to self-determine our own salary and expenses. Each person is responsible for the salary they want to earn.
  2. Practicing conversations around value helps us to better own our own value.
  3. Our relationship with money is not a taboo, but a skill that can be developed.

Impact

This flexible compensation model has supported us getting beyond our assumptions and fears around pay. It helps us get to deeper conversations around value and to work with money without it being the finality. The potential of a team is strengthened through this compensation as practice approach. More specifically:

  1. Individual: We are all even more responsible and engaged. Each person is finding her own balance with how much she wants to be working, earning, learning, playing and making their personal projects come to action. We are each developing skills around money, business and value.
  2. Teams: More solidarity, mutual support and good spirit.
  3. Organization: More initiatives and entrepreneurship and more revenues.

Lessons

1. A compensation model is meant to be energizing a team forward – if that is no longer the case, then try out a different model. It’s as easy as that.

2. A compensation model can be flexible and self-managing

3. A flexible negotiated compensation model can be an enormous driver of individual, team and organisational development.

If you want to know more about this model and the tools that support its functioning, contact Samantha Slade sam@percolab.com

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Storytelling au Collège

« Qu’est-ce que vous faites ? » cette question nous aura été posée à chacune de nos présences dans la salle d’étude vitrée qui donne sur la cour de récréation. Au-delà de notre présence, ce qui intrigue de l’extérieur, c’est la disposition de l’espace – sans table avec des chaises en cercle – les mots, images et post-its de couleurs qui tapissent les murs au fur et à mesure que la journée avance, suscitent la curiosité et le questionnement. Il y a aussi le grand bonhomme qui a pris forme au sol, à coup de morceaux de scotch de peintre, une œuvre éphémère collective, baptisé Justin/Justine. Il aura prêté sa longue silhouette au repérage des émotions dans le corps.

Nous sommes dans un collège de Montpellier, dont le projet pédagogique pour l’année 2015-2016 porte sur la démocratie. 16 élèves entre 11-14 ans – ont embarqué pour une formation à la médiation par les « pairs » – devenir eux-mêmes des élèves médiateurs pour les conflits entre élèves dans l’établissement. Une initiative originale, même si ce n’est pas une première, la médiation par les pairs ayant déjà bénéficié de plusieurs dispositifs de mise en œuvre en France.

Je suis accompagnée de Martine, ancienne avocate, médiatrice depuis 20 ans, qui assure la coordination pédagogique du certificat de médiation depuis une dizaine d’années. Pour une entrée en matière sur un sujet peu familier et complexe, nous choisissons de proposer un partage d’histoire ou « storytelling ». L’occasion d’offrir aux élèves le témoignage précieux de la médiatrice passionnée et aguerrie qu’est Martine. L’occasion pour elle de se replonger dans son histoire personnelle: son rapport à l’autorité, elle enfant avec sa mère, puis elle, devenue mère, avec sa fille. Jusqu’à sa rencontre avec le livre de Thomas Gordon « Parents Efficaces » qui est un véritable détonateur, transforme son rapport au monde et change le cours de sa vie. Elle se forme à l’écoute active: reformuler les propos pour s’assurer de la compréhension, refléter les émotions pour aller au-delà de la surface des mots et explorer l’univers, toujours singulier, qui se cache derrière les signifiants.

Les élèves sont séparés en 3 groupes, autant d’axes d’écoute:
• la communication (écoute et parole)
• le rôle du médiateur
• la médiation et l’autorité

La mise en route demande du temps, l’activité est inhabituelle, autant que le sujet. Il faut expliquer plusieurs fois les consignes, s’assurer que chaque élève a bien compris ce qui lui est demandé. Les groupes constitués ont chacun des paquets de post-its de couleurs différentes sur lesquels prendre des notes.

Quelqu’un lance « nous sommes la force verte », l’image est saisie au vol pour mobiliser les enfants et jouer sur la mission attribuée à chaque couleur. La force verte sera en charge de repérer ce qui se réfère à la communication dans le récit, pour la force jaune ce sera le rôle du médiateur, la force orange devra mettre à jour l’articulation et les différences entre ce qui relève de la médiation et ce qui est du ressort de l’autorité.

Les enfants écoutent avec une attention soutenue l’histoire qui se déploie pour eux. Car c’est vraiment pour eux que Martine parle maintenant, avec force et authenticité. La qualité de leur écoute et le silence plein qui règne porte Martine dans son récit, la protège et l’encourage à en dire plus. Les enfants prennent des notes en silence. Elle est émue et surprise de l’être : c’est la première fois qu’elle revisite de cette manière le fil de son parcours de médiatrice.
Au bout de 15 minutes, les mains et le dessus des jeans sont couverts de petits feuillets de couleurs et les têtes bouillonnent de questions. Accompagnés d’adultes, les enfants passent ensuite à l’étape de la catégorisation sur des grandes feuilles.

Toutes les thématiques vues durant cette première rencontre seront développées au cours du module. Cette séance d’introduction aura offert en l’espace de 15 minutes une expérience forte en contenu.

La médiation par les pairs entraîne une posture d’écoute et de non-jugement, face à des situations problématiques où le réflexe culturel est de prendre parti ; un effort parfois immense, car à contre-courant de ce qui est pratiqué de manière générale au sein de l’institution éducative et qui questionne l’autorité telle qu’elle y est pensée et mise en œuvre.

C’est une joie d’avoir créé en si peu de temps les conditions et l’espace pour que les enfants s’écoutent mutuellement, qu’ils se familiarisent avec le silence et ne s’en effrayent pas. Et que des histoires qui tissent du lien et du sens puissent circuler entre générations avec un apprentissage rendu concret par ce dispositif si puissant qu’est la technique du storytelling !

 

 

 

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Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?

Quelle est la différence entre la gestion participative et l’auto-gestion?

Est-ce qu’une organisation agile et apprenante pratique nécessairement l’auto-gestion? Presque mais pas tout à fait serait la réponse d’entrée de jeu.

Depuis 2007, l’entreprise sociale percolab opère selon un mode d’entreprise apprenante avec des pratiques d’avant garde. Personne ne donne des ordres à un autre, chacun se présente comme une personne vraie et entière, et ce qui nous oriente c’est notre intention commune. Percolab crée les conditions pour une collaboration de qualité et soutient le développement de l’adaptabilité des organisations. Nous travaillons avec des startups, des groupes communautaires et des institutions publiques. Notre travail s’appuie à la fois sur un mélange de méthodologies sociales anciennes et émergentes avec une dose de technologies.

Toute personne qui intègre l’équipe (nous sommes 10 maintenant et en croissance) doit construire sa propre façon d’intégrer cette entreprise originale. De nombreux comportements typiques d’employé ne trouvent pas leur place, faute de boss. L’équipe assume les fonctions de soutien d’équipe. Nous prenons tous part au développement des affaires, au marketing, à la facturation et aux ressources humaines. Notre lieu de travail commun est un co-working, mais chacun travaille à son rythme et où il se sent bien. Chacun gère des contrats ou initie des projets. Chacun organise ses vacances, ses déplacements, sa participation à des événements ou à une formation. Nos rencontres de groupe se déroulent en cercle.

paul

Paul, membre de l’équipe qui travaille quand et où il le souhaite.

Et malgré cette liberté et ces pratiques innovantes, qui était en charge des décisions stratégiques importantes? Les co-fondateurs! Simplifier les processus organisationnels et pratiquer l’intelligence collective n’est pas suffisant pour se mettre en mode auto-gestion. L’entreprise a besoin d’une structure spécifique pour permettre à l’équipe de prendre sa place et aux co-fondateurs de laisser de la place.

Avec l’élargissement de l’équipe, le titre de « co-directeur » que le deux co-fondateurs portaient nous mettait de plus en plus mal à l’aise. Le concept même de « diriger» semblait antinomique avec la nouvelle culture en train d’émerger. Comment simplement être une communauté qui co-apprend et co-évolue ensemble?

La grande transformation

En 2015, deux événements marquants surgissent chez percolab. Primo, les co-fondateurs partagent avec l’équipe toutes les données financières, tels que rapports, facturation, budgets, dépenses, payes. Secundo, les co-fondateurs apportent douze propositions stratégiques-clé à l’équipe et c’est toute l’équipe qui les discute et les adopte. Ces deux faits marquants sont à la base du changement vers un mode d’autogestion propre à percolab. Les co-fondateurs prenaient ainsi conscience des dynamiques du pouvoir en place. L’équipe ne pouvait fonctionner en mode auto-gestion sans une structure formelle qui nous aide à déconstruire des réflexes et des habitudes. Les membres de l’équipe devaient cesser de s’en remettre continuellement aux co-fondateurs pour organiser la suite. Les co-fondateurs devaient cesser de prendre des décisions sans impliquer les parties prenantes de l’équipe.

Comment expliquer que nous en soyons arrivés là? Assez simple! Les co-fondateurs fonctionnaient ainsi depuis les débuts de l’organisation. L’espace et la liberté dans la compagnie n’étaient pas suffisants pour que l’équipe puisse prendre sa place. Notre culture d’intelligence collective au quotidien, d’expérimentation et d’ouverture nous donnaient l’illusion d’un mode d’auto-gestion. Ce n’était pas évident de se rendre compte que les co-fondateurs excluaient l’équipe des informations financières et des décisions stratégiques. Les dynamiques classiques de l’argent et du pouvoir étaient bien vivants parmi nous!

Une structure d’auto-gestion

En tant que praticiens de la collaboration et avec un esprit d’auto-organisation, nous avons été en mesure de nous ajuster sans difficulté. Une fois la décision collective prise de fonctionner autrement, le flow du changement s’est mis en place. En quelques semaines, nous étions installés dans un système léger d’auto-gestion. Nous avons adopté certains principes de l’holacratie. Nous avons cartographié toutes les tâches à assumer au sein de l’entreprise et nous les avons regroupées en 30 rôles. Nous nous sommes répartis ces rôles de manière conviviale. Personne n’a imposé un rôle à un autre. Il était entendu que ces rôles allaient changer de tuteur régulièrement. Ainsi, l’autorité venait de prendre un nouveau tournant en étant distribuée autrement. Le virage vers un fonctionnement par rôles s’est fait sans douleur vu notre aisance à prototyper de nouvelles pratiques, et notre culture apprenante en garantira le peaufinage au fur et à mesure.

Ce que nous avons appris

Nous sommes désormais une équipe dotée d’une conscience élargie. Nous savons que le réflexe hiérarchique de commande et contrôle peut facilement trouver son chemin, même parmi ceux et celles qui fonctionnent en mode participatif. Nous savons clairement qu’il n’est pas nécessaire de prendre toutes les décisions tous ensemble. Nous développons une confiance mutuelle à prendre des décisions justes, selon des processus par consentement. Dans de prochains articles, nous partagerons les tenants et aboutissants du fonctionnement de notre nouvelle structure d’auto-gestion. Concluons ici en soulevant 3 choses à retenir :
1. Être une organisation innovante, participative et dotée d’une intention, ne nous attribue pas génétiquement le mode auto-gestion.
2. Une culture organisationnelle d’expérimentation et d’apprentissage facilite la transition en mode auto-gestion.
3. Le mode auto-gestion ne s’installe pas de manière spontanée, il doit être identifié clairement et structuré explicitement.

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Construire son territoire autrement

La garrigue désigne tout à la fois une flore et sa faune, une zone au sud de la France, entre Nîmes et Montpellier à peu près et une histoire très riche, puisque c’est le lieu de concentration le plus élevé en France de vestiges pré-historiques (tombes, pierres érigées et sculptées, dolmen…)

J’y suis née, j’en suis partie, j’y suis à nouveau installée depuis 2 ans et je redécouvre avec joie toute sa richesse, humaine, environnementale.

Localisation

FONS outre Gardon DEC2012 002

Quand je regarde le texte fondateur ou le modèle de gouvernance du Collectif des Garrigues, je vois le lien direct avec notre souhait d’introduire des processus participatifs et de contribuer au renouvellement des organisations.

Je suis fière que ce collectif soit venu me chercher pour les aider à avancer en faisant partie de leur conseil d’administration. C’est la plus belle reconnaissance de ma capacité à mener des processus participatifs et à en faire du commun; Travailler ensemble, être ensemble, construire ensemble.
Personnellement, c’est une façon extraordinaire de me réconcilier avec ma terre natale et la richesse de ce territoire que je ne voyais pas avant de partir de la région.
Retrouver ma pratique dans un collectif dont l’objet n’est pas la facilitation, la participation, mais qui s’en sert, c’est extraordinaire, qu’on vienne me chercher pour ça!
Le Collectif des Garrigues porte toutes mes valeurs et c’est chez moi! Il y a un côté miraculeux! Je vais très loin pour travailler, me former, et j’ai là, à l’échelle de ce territoire tout ce qui me fait vivre et espérer dans l’avenir.

Ce bout de terre, qui ne recouvre pas une entité administrative, qui sert à peine à nourrir les moutons, qui est déconsidéré, qui est un peu à l’abandon, est le lieu d’une reconstruction, autrement, ensemble, de ce qu’est un territoire – ça tient du cadeau de Noël!

L’ensemble des actions cherche à mobiliser tous les acteurs (rien ne se fait au détriment des uns pour développer les autres). Par exemple, le projet de ré-introduction de l’activité pastorale (remettre des troupeaux de moutons dans la garrigue) va faire l’objet d’une concertation auprès des citoyens, des entreprises, des propriétaires fonciers, des viticulteurs, des chasseurs… pour ne citer que ceux-là.
Ce projet a vu le jour car le collectif, par la voix de son Forum (assemblée générale) a décidé de supporter cette action puis s’est impliqué avec le soutien du conseil d’administration, ce qui donne le sentiment d’une vraie démocratie en action. Enfin, toute la démarche est documentée et tout est en creative commons dans un wiki, comme l’ensemble des productions des groupes projets.

L’encyclopédie vivante à elle seule, vaut vraiment d’être découverte.

MILHAU 011Photos : encyclopédie vivante des Garrigues, sous licence CC

Le collectif des Garrigues, c’est une pratique émergente de ce que pourrait être la construction collective du développement territorial; Même s’il n’est pas décideur, ni financeur, le Collectif des Garrigues montre une vraie vision pour le futur d’une nouvelle façon de construire ensemble nos territoires.cartopartieLedenon 008

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