L’autogestion, une question d’espace dans le verre

Laurence écrit sa première entrée de blogue chez Percolab en jouant les journalistes. Entretien avec Lisa Fecteau, de Régitex.

Comment libérer son usine et méditer entre collègues?

En 2009, la direction de Régitex commence à rencontrer et écouter ses employés pour savoir ce qu’ils vivent. Premier constat : les employés sont plein de bonnes idées et ils sont frustrés de ne pas avoir le pouvoir de les mettre en place. Deuxième constat : une prise de conscience – l’humain est l’élément le plus important de cette transformation à venir et c’est en le mettant au centre que la solution viendra. S’amorce une transition graduelle vers la collégialité et l’autogestion, un pas à la fois.

Depuis un an, l’organisation est parfaitement horizontale. Pas de boss. Pas de cadres de direction. Des équipes de dix-douze personnes, des rôles, des agendas agiles et de la méditation. Le plus gros changement? La liberté et la reconnaissance.

J’ajoute que Régitex est une entreprise syndiquée d’une centaine d’employés, fondée en 1998, spécialisée en fabrication de fils techniques et reconnue mondialement pour son expertise. Une shoppe, donc. Qui plus est, ils n’arrivent pas à fournir à la demande, tant elle est grande.

C’est à Québec qu’Elizabeth et moi avons rencontré Lisa Fecteau, propriétaire de l’entreprise, pour jaser autogestion. De son parcours et ses réflexions sur l’autogestion, je note ici quelques bribes qui m’ont marquées, principalement par leur simplicité – comme un rappel de retourner, de temps en temps, à la base, qu’on a si facilement tendance à oublier.

La confiance, le premier pas vers l’autogestion

C’est peut-être un évidence. Ça n’en rend pas pour autant son application simple. Les relations et la confiance sont au cœur de l’autogestion : confiance en soi, confiance en son équipe. S’écouter, se respecter, suivre ses instincts et connaître ses collègues au-delà de l’environnement de travail.

Vous vous demandez par où commencer? Faites-donc comme Lisa et invitez vos collègues à souper pour parler de leur enfance.

Supprimer les intermédiaires et les plans à long terme

Avant de passer en autogestion, la direction se butait constamment au manque d’information et beaucoup de temps et d’énergie étaient perdus à tenter de régler des problèmes loin de la source. Un jour, encore au début de ce processus, suite à la difficulté de remplacer un directeur de production, Régitex essaye, un peu par hasard, une équipe tournante de direction de production. Surprise, le climat et les résultats s’améliorent. Encore plus tard, les titres tombent.

Les postes sont maintenant remplacés par des rôles et chaque employé est invité à se concentrer sur ce qui l’intéresse. Chacun a une responsabilité envers son équipe et envers Régitex. Si une équipe a le pouvoir d’agir sur une tension qu’elle vit, elle le fait directement. Sinon, on s’adresse à ceux qui l’ont. Avec le moins d’intermédiaires possible.

En parallèle, les lourds plans directeurs ont pris le bord, remplacés par une capacité de réponse rapide, de l’agilité et de la flexibilité.

Créer des espaces où les tensions peuvent être nommées

Pour réussir le passage à l’autogestion, il faut des espaces (physiques, ainsi que des moments dédiés) où les tensions peuvent être nommées. C’est de travailler en amont, ensemble, en adressant les tensions au fur et à mesure, qui permet à Régitex d’avancer comme une équipe forte, en constante ébullition. Les représentants du syndicat font partie intégrante de ce travail. Comme tout est co-construit, fini les lourdes négociations et les bras de fer autour des conventions collectives.

La présence et le retrait : essentiels et difficiles

Dans cette société d’hyperproductivité, il peut paraître étrange de prôner le moins, ou à tout le moins risqué. Mais c’est en laissant de l’espace autour que les portes s’ouvrent. « Le plus difficile », dit Lisa, « c’est arriver à ne rien faire. Ça prend énormément de courage. » « S’il n’y a pas d’espace, comment veux-tu que quelque chose de nouveau arrive? »

C’est par le corps que ce changement de culture et d’approche se fait. La méditation et les coachs entrent dans l’entreprise : pour saisir les tension et les travailler, il faut savoir ressentir et entrer dans son corps. Si le futur est humain, il est aussi entier. Et il passe par un présent vécu et senti.

Vers la fin de la conversation, Lisa nous dit que « de plus en plus, des gens viennent cogner à la porte. Ils me disent, je ne sais pas ce que vous faites mais je veux travailler ici.

J’ai souri. Je me suis dit, tiens, ça arrive ici aussi ça.

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Qu’est-ce que tu fais mardi ? Ou pourquoi Percolab tient ses réunions ouvertes.

« Pourquoi ne viens-tu pas à l’une de nos rencontres d’équipe? » dis-je au serveur. «  Elles ont lieu tous les mardis de 10h à midi chez ECTO, l’espace de travail partagé. »

Il hoche sérieusement la tête et note l’information sur une serviette derrière le comptoir. J’attrape mon latté et me dirige vers l’une des tables pour travailler sur une proposition budgétaire pour l’un de nos prochains projets.

Inviter quelqu’un, pas-si-au hasard-que-ça, à l’une des rencontres d’équipe de Percolab est devenu l’une de mes pratiques quotidiennes. Je dois faire entre 5 et 10 de ces invitations par semaine. Parfois, ces invitations sont reçues comme un cadeau, une opportunité, c’est le cas de ce serveur. Il vient juste de passer un diplôme d’études supérieur en urbanisme et il est intéressé par les consultations et le co-design citoyens : l’un des axes d’expertise de Percolab. Il m’a reconnue suite à la facilitation d’une session de planification stratégique que j’ai donnée pour l’une des unités à l’université où il a fait ses études.

D’autres fois, les invitations sont reçues les yeux écarquillés par l’incrédulité comme si je proposais de venir samedi au brunch familial, sans que l’on se connaisse ; dans le genre : apporte des fleurs et rejoins les p’tits et Matante Guylaine sur la trampoline.

« Pourquoi m’inviter à une réunion d’équipe ? » me demande la personne, « Vous ne traitez pas de trucs internes dans vos rencontres ? »

« Oui, bien sûr », je confirme, « nous traitons de trucs internes. Ça peut être stratégique, opérationnel, ou cela peut avoir avec notre dynamique interpersonnelle et le premier mardi du mois il s’agit de questions internationales. Certaines réunions parle d’argent et de la façon dont nous auto-gérons nos revenus. Il arrive même que nous ayons à gérer des conflits durant nos rencontres. Comme je le disais, mardi à 10h, tu devrais venir participer ».

« Oh, d’accord, je peux venir observer », dit la personne, « Je suis vraiment curieuse. Je serais très discrète, c’est promis ».

« Heu… bien… non, ça ne marche pas comme ça », Je réplique avec un sourire retenu, « Je ne t’invite pas à venir observer. Nous ne sommes pas des hamsters. Je t’invite à être avec nous, à participer. A nous aider à traverser nos défis, nos questions, à amener toute ton expérience, intelligence et sagesse, pour contribuer à nos décisions ».

« Vraiment ? » demande la personne, « Mais tu viens juste de me rencontrer ! Comment puis-je comprendre tout votre contexte, votre fonctionnement, vos règles ?  Comment puis-je réellement contribuer à une prise de décision ? Et votre directeur, il va dire quoi ? »

«  Pour commencer, il n’y a pas de directeur chez Percolab. Nous sommes vraiment une organisation horizontale et nous prenons nos décisions selon une approche basée sur le consentement. Bien sûr il n’est pas imaginable que tu comprennes tout. Mais participer à l’une de nos réunions est un moyen nettement plus efficace pour nous connaître que de lire la page « Accueil » de notre site web. Si nous discutons d’un problème nécessitant une décision, et que toi, depuis ta compréhension forcément limitée, tu y vois un risque potentiel pour notre entreprise, nous allons t’écouter et le prendre en compte pour avancer ».

« OK », dit la personne – je peux voir sa curiosité grandir, « mais est-ce que je serai la seule personne étrangère ? »

« Aucune idée ! » Lui dis-je. « Nous le saurons quand tu te présenteras ! Certaines semaines nous n’avons aucun invité (on ne les appelle pas des étrangers), il y en a souvent un ou deux, et il est arrivé, plusieurs d’entre nous étant à l’extérieur avec des clients, qu’il y ait trois fois plus d’invités que de membres Percolab ! Ces semaines-là sont en général super pour « brainstormer » autour de questions qui nous travaillent, comme repenser notre site web, par exemple ».

Ça ne finit pas par être épuisant d’avoir de nouvelles personnes chaque semaine dans vos réunions ? » Me demande-t-on ?

« Ça arrive, «  j’admets, « Certaines semaines ça m’agace d’avoir à accueillir des gens nouveaux lors d’une rencontre d’équipe, en particulier lorsqu’il y a un sujet vraiment important pour moi. Cela dit, à chaque fois, je trouve que nos invités m’aident à traverser les questions difficiles que ce soit vis à vis de notre métier ou de notre travail ensemble en tant qu’équipe. C’est tout particulièrement vrai si la personne n’arrive pas à saisir aisément ce que nous faisons ; ça nous oblige à clarifier la façon dont nous parlons de nous-mêmes et d’être plus transparents dans notre travail ensemble. Donc, je peux arriver grognon mais je repars presque toujours énergisée… avec l’aide du café ! »

« Quel genre de personne vient à vos réunions ? » me demande la personne.

« Il y a des invités intéressés par une collaboration avec nous, certains veulent nous étudier pour un projet d’étude, d’autres viennent à nos rencontres pour en savoir plus sur l’auto-organisation voire transférer de nouvelles pratiques dans leur entreprise ; il y a des experts internationaux profitant de leur passage à Montréal pour échanger avec nous et des personnes déjà clientes ou qui songent à travailler avec nous – participer à nos réunions leur donnent une idée vraiment concrète de l’application de notre savoir. L’une de mes pratiques favorites est d’inviter d’un coup tous les participants de mes ateliers à venir à l’une de nos réunions d’équipe. Tu devrais voir leur visage ! »

« D’accord ; je viens ! » s’exclame ma nouvelle connaissance, « Ça fait longtemps que je voulais en savoir plus sur l’auto-organisation mais sans être tout à fait sûr que mon équipe est prête. Vous voir en action m’aiderait. Je me sens vraiment mieux à l’idée de ne pas être juste un voyeur et contribuer avec mes connaissances et l’expérience que j’ai déjà. Je trouve cette idée de réunion ouverte vraiment inspirante et inhabituelle. Vous êtes courageux de faire ça ! »

« Ahh… » Je réponds prudemment. J’ai envie d’accepter ce compliment mais en même temps je suis un peu agacée que cette pratique que je trouve si normale soit considérée comme courageuse. « Il nous faut choisir : soit on parle de collaboration soit on expérimente, on vit l’expérience de ce que c’est que de travailler avec des «étrangers». Nous pouvons parler de transparence ou bien nous ouvrir à d’autres afin que nous puissions vraiment être vus, pour le meilleur ou pour le pire, et mieux comprendre qui nous sommes et nos points aveugles. Nous pouvons parler d’intelligence collective ou alors nous engager pour de bon avec d’autres personnes venant de contextes réellement différents. Pour moi et probablement pour tous les autres chez Percolab, ouvrir nos réunions bénéficie à l’entreprise ; la générosité que les gens nous montrent en partageant leurs connaissances dans notre travail est incroyable. Mais ouvrir nos rencontres d’équipe est aussi un acte significatif et symbolique: nous sommes une fractale de la façon dont nous aimerions que les organisations fonctionnent dans le monde. Imagine que les gouvernements, les institutions et les entreprises, les fondations et les associations aient un modèle de réunion qui soit ouvert, transparent, collaboratif et s’inspirent de l’intelligence collective ? Juste ça. Imagine un peu. »

« Waow ! » Me dit l’autre, « Je vais avoir besoin de temps pour me faire à cette idée-là. On pourrait peut-être en parler après la rencontre de mardi. »

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What is the pay system you dream of? Beyond the taboo of money

As an employee for 16 years, I was thankful for my regular pay checks. I never really gave a thought to how I would dream of being paid.  In 2007, I co-founded my own company and I was faced with the freedom and possibility of all that compensation could potentially be. A journey began.

At the start, submerged in the business of starting a business, my associate and I agreed on a model that was a cinch to administrate, though somewhat naive: equal salary. No need to waste time tallying up who is bringing in more business or debating who has more value. All company earnings go into a collective « pot » and equal pay comes out, irrelevant of what each person put in. A bit idealistic you might say? Yes. The model requires similar work experience, similar weekly work hours and similar vacation time. And of course it also requires sufficient revenues for all.

As the company grew, we realized we wanted to offer freedom and possibility for people to create the working rhythm and pace that suits their needs and desires. We didn’t want to systematize any obligations, giving preference to diversity and modularity. This meant that we needed to move on to a different compensation model.

Initially, we were attracted to an algorithm based compensation model. We were inspired by Buffer’s approach. They even have a transparent salary calculator whereby you can find out how much you would make if you worked there.   What were the variables that could help us establish our own contextualized formula?

After a bit of in house exploration we crafted a proposal for the team with our percolab variables as complexity of the work, experience and risk. We held a team workshop and each of us plugged in numbers to try to see if the formula would work for us. Major flop! The process revealed that working abstractly with numbers caused us to create a collective salary budget much higher than the funds available. We were operating from a dream scenario rather than reality. This is when it started becoming clear that the path to fair and equitable pay required the whole team to understand money flows of our company.

But how could we do this? The regular salary model offers stability and regularity of bi-monthly pay checks of fixed amounts as well as benefits. We generally have little influence or involvement in this approach as it is directly linked to an organisation’s budget and pay scale.  The freelancer model offers flexibility and autonomy around our earnings as we are responsible for negotiating our own contractual agreements. The latter model usually comes with extra administrative burden and stress to be able to ensure regular and sufficient pay. Was there a way to blend the advantages of these models together?

Things were becoming clearer. Not only did we want self-set salaries but we also wanted to allow for variance from month to month in the amount each person was earning or wanted to work. As simple as that, we broke free from our fixed salaries and stepped into a negotiated agreements model that we also call variable self-determined salaries.  In so doing, we each gained control over our earnings, began benefiting from a shared administrative system and were better able to leverage the collective work opportunities amongst ourselves to help ensure regular and sufficient pay for all.

Our percolab model goes like this.

  1. Each project has a project lead and project budget parameters (projects can be client based and others not)
  2. A fixed percentage of the project goes to the company  to cover our collective services  (our beautiful office, insurances, web services, resources, business development, accounting, work tools etc.) and development.
  3. Together, the project team (anyone in the team) discusses and makes financial agreements based the project honorarium budget, with full transparency. We strive for a feeling of fairness and there is freedom in how agreements are made
  4. Administration of the compensation model is carried out in a distributed, collective way.  Percolab team members keep track of their agreements with standardized tools and are responsible for their own data entry into the online book keeping system (WaveApps). The project lead takes care of all agreements, invoicing and billing with external contractors, clients and suppliers.
  5. Any challenges with a project that have consequences on the budget are managed within the project with the team and do not overflow onto the company.

Each month any percolab member is involved in multiple projects (as lead, team member or business development).  Therefore your salary is the sum of the work you accomplished that month in each project as per your agreements.

For the system to work, everyone needs to make explicit their work availability and skills they can offer or wish to develop within projects.

Suddenly it was if each person was injected with more space, freedom and creativity to sculpt their ideal professional world. A new service went from idea to reality and the team was stepping up to greater challenges  than ever before. Having control over ones earnings reveals itself as a key lever for empowerment and leadership. Services and business development grew. With hindsight it seems evident that for people to be in their full potential having control over their pay is a key condition.  

Underlying principles

  1. Engagement is commiserate with our power to self-determine our own salary and expenses. Each person is responsible for the salary they want to earn.
  2. Practicing conversations around value helps us to better own our own value.
  3. Our relationship with money is not a taboo, but a skill that can be developed.

Impact

This flexible compensation model has supported us getting beyond our assumptions and fears around pay. It helps us get to deeper conversations around value and to work with money without it being the finality. The potential of a team is strengthened through this compensation as practice approach. More specifically:

  1. Individual: We are all even more responsible and engaged. Each person is finding her own balance with how much she wants to be working, earning, learning, playing and making their personal projects come to action. We are each developing skills around money, business and value.
  2. Teams: More solidarity, mutual support and good spirit.
  3. Organization: More initiatives and entrepreneurship and more revenues.

Lessons

1. A compensation model is meant to be energizing a team forward – if that is no longer the case, then try out a different model. It’s as easy as that.

2. A compensation model can be flexible and self-managing

3. A flexible negotiated compensation model can be an enormous driver of individual, team and organisational development.

If you want to know more about this model and the tools that support its functioning, contact Samantha Slade sam@percolab.com

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Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?

Quelle est la différence entre la gestion participative et l’auto-gestion?

Est-ce qu’une organisation agile et apprenante pratique nécessairement l’auto-gestion? Presque mais pas tout à fait serait la réponse d’entrée de jeu.

Depuis 2007, l’entreprise sociale percolab opère selon un mode d’entreprise apprenante avec des pratiques d’avant garde. Personne ne donne des ordres à un autre, chacun se présente comme une personne vraie et entière, et ce qui nous oriente c’est notre intention commune. Percolab crée les conditions pour une collaboration de qualité et soutient le développement de l’adaptabilité des organisations. Nous travaillons avec des startups, des groupes communautaires et des institutions publiques. Notre travail s’appuie à la fois sur un mélange de méthodologies sociales anciennes et émergentes avec une dose de technologies.

Toute personne qui intègre l’équipe (nous sommes 10 maintenant et en croissance) doit construire sa propre façon d’intégrer cette entreprise originale. De nombreux comportements typiques d’employé ne trouvent pas leur place, faute de boss. L’équipe assume les fonctions de soutien d’équipe. Nous prenons tous part au développement des affaires, au marketing, à la facturation et aux ressources humaines. Notre lieu de travail commun est un co-working, mais chacun travaille à son rythme et où il se sent bien. Chacun gère des contrats ou initie des projets. Chacun organise ses vacances, ses déplacements, sa participation à des événements ou à une formation. Nos rencontres de groupe se déroulent en cercle.

paul

Paul, membre de l’équipe qui travaille quand et où il le souhaite.

Et malgré cette liberté et ces pratiques innovantes, qui était en charge des décisions stratégiques importantes? Les co-fondateurs! Simplifier les processus organisationnels et pratiquer l’intelligence collective n’est pas suffisant pour se mettre en mode auto-gestion. L’entreprise a besoin d’une structure spécifique pour permettre à l’équipe de prendre sa place et aux co-fondateurs de laisser de la place.

Avec l’élargissement de l’équipe, le titre de « co-directeur » que le deux co-fondateurs portaient nous mettait de plus en plus mal à l’aise. Le concept même de « diriger» semblait antinomique avec la nouvelle culture en train d’émerger. Comment simplement être une communauté qui co-apprend et co-évolue ensemble?

La grande transformation

En 2015, deux événements marquants surgissent chez percolab. Primo, les co-fondateurs partagent avec l’équipe toutes les données financières, tels que rapports, facturation, budgets, dépenses, payes. Secundo, les co-fondateurs apportent douze propositions stratégiques-clé à l’équipe et c’est toute l’équipe qui les discute et les adopte. Ces deux faits marquants sont à la base du changement vers un mode d’autogestion propre à percolab. Les co-fondateurs prenaient ainsi conscience des dynamiques du pouvoir en place. L’équipe ne pouvait fonctionner en mode auto-gestion sans une structure formelle qui nous aide à déconstruire des réflexes et des habitudes. Les membres de l’équipe devaient cesser de s’en remettre continuellement aux co-fondateurs pour organiser la suite. Les co-fondateurs devaient cesser de prendre des décisions sans impliquer les parties prenantes de l’équipe.

Comment expliquer que nous en soyons arrivés là? Assez simple! Les co-fondateurs fonctionnaient ainsi depuis les débuts de l’organisation. L’espace et la liberté dans la compagnie n’étaient pas suffisants pour que l’équipe puisse prendre sa place. Notre culture d’intelligence collective au quotidien, d’expérimentation et d’ouverture nous donnaient l’illusion d’un mode d’auto-gestion. Ce n’était pas évident de se rendre compte que les co-fondateurs excluaient l’équipe des informations financières et des décisions stratégiques. Les dynamiques classiques de l’argent et du pouvoir étaient bien vivants parmi nous!

Une structure d’auto-gestion

En tant que praticiens de la collaboration et avec un esprit d’auto-organisation, nous avons été en mesure de nous ajuster sans difficulté. Une fois la décision collective prise de fonctionner autrement, le flow du changement s’est mis en place. En quelques semaines, nous étions installés dans un système léger d’auto-gestion. Nous avons adopté certains principes de l’holacratie. Nous avons cartographié toutes les tâches à assumer au sein de l’entreprise et nous les avons regroupées en 30 rôles. Nous nous sommes répartis ces rôles de manière conviviale. Personne n’a imposé un rôle à un autre. Il était entendu que ces rôles allaient changer de tuteur régulièrement. Ainsi, l’autorité venait de prendre un nouveau tournant en étant distribuée autrement. Le virage vers un fonctionnement par rôles s’est fait sans douleur vu notre aisance à prototyper de nouvelles pratiques, et notre culture apprenante en garantira le peaufinage au fur et à mesure.

Ce que nous avons appris

Nous sommes désormais une équipe dotée d’une conscience élargie. Nous savons que le réflexe hiérarchique de commande et contrôle peut facilement trouver son chemin, même parmi ceux et celles qui fonctionnent en mode participatif. Nous savons clairement qu’il n’est pas nécessaire de prendre toutes les décisions tous ensemble. Nous développons une confiance mutuelle à prendre des décisions justes, selon des processus par consentement. Dans de prochains articles, nous partagerons les tenants et aboutissants du fonctionnement de notre nouvelle structure d’auto-gestion. Concluons ici en soulevant 3 choses à retenir :
1. Être une organisation innovante, participative et dotée d’une intention, ne nous attribue pas génétiquement le mode auto-gestion.
2. Une culture organisationnelle d’expérimentation et d’apprentissage facilite la transition en mode auto-gestion.
3. Le mode auto-gestion ne s’installe pas de manière spontanée, il doit être identifié clairement et structuré explicitement.

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Le pouvoir à l’infini: repenser nos relations de pouvoir

J’ai commencé à saisir la complexité du pouvoir quand, au cours de ma première année à l’université, un professeur de sciences po a présenté un constat choquant : toute relation interpersonnelle est une relation de pouvoir.

J’étais choqué. Ben non, j’ai dit. Il existe autre chose que le pouvoir ; par exemple, il y a l’amour. Le prof était d’accord. L’amour existe. Mais il a précisé que les relations amoureuses restent ancrées dans un rapport de pouvoir. J’ai ajouté que j’avais un copain, que nous nous aimions et qu’il n’y avait pas de pouvoir dans la relation (j’étais très naïve !). Dans ce cas, a-t-il répondu, vous partagez peut-être le pouvoir. Déterminée à lui donner tort, j’ai pris l’exemple d’une maman qui allaite son bébé ; convaincue que cela était de l’amour pur. Il a rétorqué que, dans cet exemple, il y a bien de l’amour, mais que la maman utilise son pouvoir pour protéger l’enfant.

J’ai arrêté de le confronter, mais je n’étais pas satisfaite ; j’étais en colère. Plusieurs années plus tard, je me suis rendu compte que ce grand malaise avait été provoqué par une conception singulière et négative du pouvoir en tant que force négative : avoir du pouvoir sur une autre personne.

Depuis une quinzaine d’années, dans le cadre de mon travail, j’ai la chance de travailler avec une diversité de groupes dans le secteur communautaire. Pour plusieurs d’entre eux, aborder la notion de pouvoir est un véritable défi. Il s’agit d’une force vaste, complexe et difficile à définir. Néanmoins, elle nous affecte continuellement. Souvent, les pratiques participatives sont critiquées parce qu’elles ne prennent pas en compte les dynamiques de pouvoir. Les processus qui ne prennent pas en compte ces dynamiques ne renforcent-ils pas le système dominant ?

Soyons clairs : si nous ne comprenons pas les inégalités et le pouvoir intrinsèque dans nos relations, il n’est pas possible de pratiquer et de travailler dans l’équité. Heureusement, il y a plusieurs façons de concevoir le pouvoir. C’est peut-être cela que mon prof essayait de nous dire.

En mai dernier, j’ai eu la chance de participer à une formation « Art of Hosting ». Dans le cadre de celle-ci, Tuesday Ryan-Hart a partagé un cadre théorique à propos de la notion de pouvoir. Cela a considérablement contribué à enrichir ma réflexion. Voici ma propre interprétation :

Le pouvoir sur

Il ne faut pas ignorer cette conception du pouvoir très répandue. Il s’agit d’une différence de pouvoir qui résulte de positions ou de statuts différents ; par exemple, entre un patron et un employé. Le pouvoir sur est une façon traditionnelle de concevoir le pouvoir. Ce n’est pas forcément bien ou mal. Tout dépendamment de la structure dans laquelle il se trouve, même le meilleur patron du monde peut entretenir des relations de pouvoir sur.

De nombreux exemples illustrent cette forme de pouvoir, tels que :

– Le pouvoir des bailleurs de fonds sur les organismes. Notons que même les bailleurs de fonds ultra-collaboratifs ont le pouvoir de tout casser.

– Le pouvoir entre les parents et leurs enfants. Même si je souhaite que mes enfants aient du pouvoir, je peux tout à fait les prendre et les déplacer (ils sont très petits) ou contrôler d’autres aspects de leurs vies.

L’engagement ou le travail de certains d’entre nous vise, directement ou indirectement, à défaire ou à égaliser les structures de pouvoir. Nous avons tendance à nous exprimer comme si nous savions exactement ce qu’est le pouvoir et comment il est possible de l’identifier et de le neutraliser. Toutefois, il s’agit de quelque chose de complexe, difficile à appréhender directement. Il n’est pas évident de faire un lien direct entre une cause et un effet ; cela est d’autant plus vrai si ceux-ci sont multiples. Démonter un système aussi nébuleux n’est pas chose aisée. Entrer dans la complexité du pouvoir nécessite d’être curieux, de le questionner.

Le pouvoir avec

Cette conception du pouvoir est souvent appelée « collaboration » ; l’idée étant que si deux personnes ayant du pouvoir se mettent ensemble, elles en auront plus. Notons qu’il ne s’agit pas de faire abstraction du pouvoir ou de l’envisager comme étant égal.

Prenons l’exemple d’un comité de citoyens qui se joint à un organisme pour faire avancer une cause. L’organisme est reconnu, bénéficie d’une infrastructure, d’un réseau et/ou d’un budget généreux. Il retire peut-être des bénéfices de l’engagement du comité. Toutefois, il n’a pas de pouvoir sur le groupe de citoyens étant donné que ceux-ci sont libres de rester ou de partir. Par ailleurs, il importe de souligner que les deux groupes n’ont pas un pouvoir égal non plus. Pour collaborer de manière efficace, il faut être conscient de cet écart ainsi que des enjeux de pouvoir.

Il arrive parfois que le pouvoir « avec » soit forcé. Deux groupes qui se retrouvent sur le même territoire doivent alors collaborer sans que cette relation ait un sens profond. Ce genre de situation peut rapidement se transformer en un « tirage de couverture » ou simplement en une relation de transaction ou chaque groupe exige des actions à l’autre ; une sorte de bataille de « pouvoir sur » à petite échelle.

Afin de profiter pleinement du pouvoir partagé, il importe de travailler avec grâce et de laisser place aux erreurs et à l’échec. Le pouvoir partagé peut être quelque chose d’extraordinaire si on reste conscient que le pouvoir collectif ne nuit pas au pouvoir individuel.

Le pouvoir pour

Parfois, on dit qu’on travaille pour les autres: pour des enfants en centre d’accueil, pour des femmes violées, pour des hommes en situation d’itinérance ou encore pour l’inclusion des minorités, ce modèle de pouvoir m’est particulièrement connu. Dans ce cas, une personne a plus de pouvoir qu’une autre, mais elle l’utilise pour que l’autre en bénéficie. Il s’agit d’un modèle de leadership bien apprécié ; un bon leader étant d’ailleurs souvent associé à cette approche.

Il existe des exemples inspirants en ce qui a trait à l’utilisation du pouvoir pour quelqu’un, tels que :

– J’ai trois millions de dollars (ce qui me donne du pouvoir). Je choisis de donner cette somme d’argent au Santropol Roulant de façon anonyme. J’évite donc le pouvoir sur et j’utilise mon pouvoir pour.

– Une avocate fait du bénévolat à Head and Hands à NDG pour donner des conseils juridiques aux jeunes. Dans cette situation, elle utilise son pouvoir pour sensibiliser les autres aux lois. Dans cette perspective, la métaphore « marcher ensemble en solidarité » est intéressante.

Il y a aussi l’empowerment, une notion qui, initialement, signifie la création de conditions qui permettent aux personnes visées de trouver (ou retrouver) leur propre pouvoir. Il se traduit en français par les termes « habilitation » ou « autonomisation ». Il ne s’agit pas de leur « donner » du pouvoir – quelque chose qui n’est pas forcément transférable (à part de l’argent) –, mais de soutenir quelqu’un dans une démarche de « se donner » du pouvoir.

Malheureusement, le pouvoir pour peut être détourné si on prend le pouvoir à la place des personnes qu’on voudrait aider. Par exemple, prendre la parole pour une personne, parler  « pour » un groupe (je représente les femmes) ou encore croire qu’on sait ce dont un groupe a besoin. Un autre exemple vu au Cambodge lorsque je travaillais sur l’enjeu des mines antipersonnelles : un don de tracteurs de déminage. Super ! ; sauf qu’ils étaient conçus pour le désert et, malheureusement, le Cambodge est rempli de champs de riz. Le résultat ? Des tracteurs inutilisables. Dans ce cas, on a l’intention d’être allié et en solidarité, mais on se place dans une dynamique de pouvoir sur.

Alors comment utilisons-nous le pouvoir pour de façon à ce que les gens qui reçoivent le  « pour »  continuent à être les décideurs?

Le pouvoir parmi  

Que pourrait-on imaginer comme société si on envisageait le pouvoir comme quelque chose qui s’autogénère et qui se renouvelle à l’infini ? Alors, comment m’engager dans le monde si je me permets de croire que le pouvoir est génératif ? Où serait mon pouvoir d’agir ? Nous pouvons évoquer le concept de « l’abondance » et de « la rareté », une binarité ayant ses racines dans plusieurs disciplines, notamment en économie. Si nous nous contraignons à imaginer un montant limité de pouvoir dans le monde, nous nous obligeons à nous mettre dans une posture de pouvoir sur. Or, en s’inspirant de cette notion d’abondance, nous constatons que nous avons tout le pouvoir dont nous avons besoin et que ce pouvoir se multiplie, se répand et se partage. Autrement dit, le succès d’une personne est le succès de tout le monde ; le pouvoir d’une personne ajoute du pouvoir au collectif.

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« Comment réaliser son rêve ensemble ? » 

Appréhension et curiosité sont les premiers mots qui me sont venus dans la tête en allant participer à un séjour de formation sur « comment ensemble, apprendre et collaborer autrement ? ». Un thème que l’on voit sous toutes ses formes, dans plein de combinaisons possibles et toujours avec plein d’ambitions originales. La question s’est posée avant de commencer…

« Comment réaliser son rêve ensemble ? »

J’aimerais vous faire part d’une seule réponse à mon apprentissage en 4 temps.

  1. Un appel clair.
  2. Une invitation à se réunir.
  3. De la récolte à l’action.
  4. Réflexion de l’intérieur et vue de l’extérieur.

Un appel clair
Il paraît que lorsque nous nous posons un certain nombre de questions, les réponses en nous viennent sous forme d’une intention, seulement parfois c’est brouillon, les jours passent, parfois même des années, souvent elles forment un nœud que l’on ne peut plus, à force de ruminer, dénouer. Notre entourage alors nous dit «mais comment tu vas ? »Une émotion gênante vient soudainement !

Blocages et gênes sont les maîtres mots de cette situation. Se pose-t-on trop de questions pour vivre mieux ?
Je ne pense pas… Assumer ses interrogations pour mieux y répondre est le fruit d’une recherche profonde sur ce à quoi nous aspirons pour nous et pour les autres. En effet, pour nous et pour les autres, on se doit d’apporter un quelque chose de bon, de sain, difficile parfois à verbaliser.

C’est peut être sur notre chemin.. lors d’une expérience inoubliable ou encore un moment troublant que l’on peut redonner, s’ajuster, faire naître un besoin pour encore aller plus loin dans notre parcours.
C’est cette vibration par notre propre expérience de vie qui nous projette dans la profondeur intime de notre besoin, permettant de le faire résonner aux autres et le faire jaillir de la manière la plus limpide qui soit : notre appel.

L’invitation à se réunir
Se réunir est un moment magique autant que difficile, c’est cet antagonisme qui nous permet de faire éclore le meilleur de nous-mêmes et d’avancer chaque jour un peu plus loin. Ils est vrai qu’un certain nombre de personnes peuvent avoir des barrières, des peurs mais aussi une volonté de s’exprimer pour montrer. C’est parfois à cause de ce manque d’ajustement et d’accordage que se créent des frictions pour le pire mais aussi pour le meilleur. Certains se disent qu’ils ne sont pas capables ou d’autres assument de parler le plus fort. On ne s’écoute pas et surtout on ne se regarde pas… Une vision comme éclatée, enracinée par nos besoins et nos peurs. Comme si avec notre groupe nous allions perdre le contrôle sur nous-mêmes et accepter que notre destin soit désormais incertain. Pouvoir s’abandonner à d’autres… est difficile, une quête personnelle de tous les instants car c’est un lien qui repose sur une confiance très fragile au départ. C’est pourquoi, la confiance se crée dans la douleur des crises individuelles et dans un comportement d’ouverture amenant l’autre à changer. C’est souvent un regard que l’on n’oublie pas, qui porte alors un changement sur nous-même et ainsi sur le regard du groupe, pour finalement nous sentir plus apaisé et se dire enfin que nous pouvons regarder dans la bonne direction et que désormais tout est possible, ensemble. Je pense que deux questions nous permettent de nous guider dans ces incertitudes. « Faut-il pouvoir se gérer soi-même avant de savoir emmener les autres ? » et « est-ce la manière de faire, en sorte que les choses émergent toutes seules ? »

De la récolte à l’action
Le faire ensemble, c’est avant tout regarder dans le même sens en trouvant dans sa propre équipe la complémentarité et le plaisir de pouvoir se dire les choses telles qu’elles sont. Récolter les besoins de chacun pour converger vers un besoin commun est un chemin à risques, demandant un travail de présence, sans jugement ni hauteur, sans grimaces ni sourires moqueurs, c’est un dialogue de tous les instants où chacun est responsable de la direction du groupe, de le nourrir, d’en prendre soin, de faire en sorte que les choses de la vie émergent. C’est au travers du dialogue constructif, d’un regard sous forme de quelques mots qui nous dit « nous sommes là »… qui permet de faire jaillir l’émotion collective nous guidant vers des actions pleines de sens pouvant réaliser l’objectif : l’appel transformé en une intention commune.

Réflexion de l’intérieur et vue de l’extérieur
Sur notre route personnelle et collective nous nous posons souvent les mêmes questions, est-ce mal ou bien ? dangereux ou non ? moral ou non ? possible ou impossible ? La vraie réponse n’est pas dans le choix de l’un ou de l’autre mais c’est de trouver la réponse dans ce qui est important pour soi et le groupe grâce à la réflexion intérieure. Néanmoins, la réflexion intérieure excessive peut accentuer le sentiment de doute pouvant se transformer en culpabilité et s’ancrer en tant que peur émotionnelle. Ne nous bloquons pas dans notre intérieur ! Le fait de sortir de soi pour mieux être présent avec les autres et de porter un regard extérieur critique sans émotions ni jugements est un puissant moteur d’évolution pour ancrer son apprentissage au plus profond de nous, nourrissant la culture du groupe et créant de nouvelles connaissances plus juste de soi-même.

Finalement, l’expérimentation au travers de ces quatre temps m’a fait réaliser une seule réponse, pas quatre, pas dix, non une…
Comment réaliser son rêve ensemble ? : Faire en sorte que la clarté de notre intention soit notre leader.

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