L’autogestion, une question d’espace dans le verre

Laurence écrit sa première entrée de blogue chez Percolab en jouant les journalistes. Entretien avec Lisa Fecteau, de Régitex.

Comment libérer son usine et méditer entre collègues?

En 2009, la direction de Régitex commence à rencontrer et écouter ses employés pour savoir ce qu’ils vivent. Premier constat : les employés sont plein de bonnes idées et ils sont frustrés de ne pas avoir le pouvoir de les mettre en place. Deuxième constat : une prise de conscience – l’humain est l’élément le plus important de cette transformation à venir et c’est en le mettant au centre que la solution viendra. S’amorce une transition graduelle vers la collégialité et l’autogestion, un pas à la fois.

Depuis un an, l’organisation est parfaitement horizontale. Pas de boss. Pas de cadres de direction. Des équipes de dix-douze personnes, des rôles, des agendas agiles et de la méditation. Le plus gros changement? La liberté et la reconnaissance.

J’ajoute que Régitex est une entreprise syndiquée d’une centaine d’employés, fondée en 1998, spécialisée en fabrication de fils techniques et reconnue mondialement pour son expertise. Une shoppe, donc. Qui plus est, ils n’arrivent pas à fournir à la demande, tant elle est grande.

C’est à Québec qu’Elizabeth et moi avons rencontré Lisa Fecteau, propriétaire de l’entreprise, pour jaser autogestion. De son parcours et ses réflexions sur l’autogestion, je note ici quelques bribes qui m’ont marquées, principalement par leur simplicité – comme un rappel de retourner, de temps en temps, à la base, qu’on a si facilement tendance à oublier.

La confiance, le premier pas vers l’autogestion

C’est peut-être un évidence. Ça n’en rend pas pour autant son application simple. Les relations et la confiance sont au cœur de l’autogestion : confiance en soi, confiance en son équipe. S’écouter, se respecter, suivre ses instincts et connaître ses collègues au-delà de l’environnement de travail.

Vous vous demandez par où commencer? Faites-donc comme Lisa et invitez vos collègues à souper pour parler de leur enfance.

Supprimer les intermédiaires et les plans à long terme

Avant de passer en autogestion, la direction se butait constamment au manque d’information et beaucoup de temps et d’énergie étaient perdus à tenter de régler des problèmes loin de la source. Un jour, encore au début de ce processus, suite à la difficulté de remplacer un directeur de production, Régitex essaye, un peu par hasard, une équipe tournante de direction de production. Surprise, le climat et les résultats s’améliorent. Encore plus tard, les titres tombent.

Les postes sont maintenant remplacés par des rôles et chaque employé est invité à se concentrer sur ce qui l’intéresse. Chacun a une responsabilité envers son équipe et envers Régitex. Si une équipe a le pouvoir d’agir sur une tension qu’elle vit, elle le fait directement. Sinon, on s’adresse à ceux qui l’ont. Avec le moins d’intermédiaires possible.

En parallèle, les lourds plans directeurs ont pris le bord, remplacés par une capacité de réponse rapide, de l’agilité et de la flexibilité.

Créer des espaces où les tensions peuvent être nommées

Pour réussir le passage à l’autogestion, il faut des espaces (physiques, ainsi que des moments dédiés) où les tensions peuvent être nommées. C’est de travailler en amont, ensemble, en adressant les tensions au fur et à mesure, qui permet à Régitex d’avancer comme une équipe forte, en constante ébullition. Les représentants du syndicat font partie intégrante de ce travail. Comme tout est co-construit, fini les lourdes négociations et les bras de fer autour des conventions collectives.

La présence et le retrait : essentiels et difficiles

Dans cette société d’hyperproductivité, il peut paraître étrange de prôner le moins, ou à tout le moins risqué. Mais c’est en laissant de l’espace autour que les portes s’ouvrent. « Le plus difficile », dit Lisa, « c’est arriver à ne rien faire. Ça prend énormément de courage. » « S’il n’y a pas d’espace, comment veux-tu que quelque chose de nouveau arrive? »

C’est par le corps que ce changement de culture et d’approche se fait. La méditation et les coachs entrent dans l’entreprise : pour saisir les tension et les travailler, il faut savoir ressentir et entrer dans son corps. Si le futur est humain, il est aussi entier. Et il passe par un présent vécu et senti.

Vers la fin de la conversation, Lisa nous dit que « de plus en plus, des gens viennent cogner à la porte. Ils me disent, je ne sais pas ce que vous faites mais je veux travailler ici.

J’ai souri. Je me suis dit, tiens, ça arrive ici aussi ça.

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What is the pay system you dream of? Beyond the taboo of money

As an employee for 16 years, I was thankful for my regular pay checks. I never really gave a thought to how I would dream of being paid.  In 2007, I co-founded my own company and I was faced with the freedom and possibility of all that compensation could potentially be. A journey began.

At the start, submerged in the business of starting a business, my associate and I agreed on a model that was a cinch to administrate, though somewhat naive: equal salary. No need to waste time tallying up who is bringing in more business or debating who has more value. All company earnings go into a collective « pot » and equal pay comes out, irrelevant of what each person put in. A bit idealistic you might say? Yes. The model requires similar work experience, similar weekly work hours and similar vacation time. And of course it also requires sufficient revenues for all.

As the company grew, we realized we wanted to offer freedom and possibility for people to create the working rhythm and pace that suits their needs and desires. We didn’t want to systematize any obligations, giving preference to diversity and modularity. This meant that we needed to move on to a different compensation model.

Initially, we were attracted to an algorithm based compensation model. We were inspired by Buffer’s approach. They even have a transparent salary calculator whereby you can find out how much you would make if you worked there.   What were the variables that could help us establish our own contextualized formula?

After a bit of in house exploration we crafted a proposal for the team with our percolab variables as complexity of the work, experience and risk. We held a team workshop and each of us plugged in numbers to try to see if the formula would work for us. Major flop! The process revealed that working abstractly with numbers caused us to create a collective salary budget much higher than the funds available. We were operating from a dream scenario rather than reality. This is when it started becoming clear that the path to fair and equitable pay required the whole team to understand money flows of our company.

But how could we do this? The regular salary model offers stability and regularity of bi-monthly pay checks of fixed amounts as well as benefits. We generally have little influence or involvement in this approach as it is directly linked to an organisation’s budget and pay scale.  The freelancer model offers flexibility and autonomy around our earnings as we are responsible for negotiating our own contractual agreements. The latter model usually comes with extra administrative burden and stress to be able to ensure regular and sufficient pay. Was there a way to blend the advantages of these models together?

Things were becoming clearer. Not only did we want self-set salaries but we also wanted to allow for variance from month to month in the amount each person was earning or wanted to work. As simple as that, we broke free from our fixed salaries and stepped into a negotiated agreements model that we also call variable self-determined salaries.  In so doing, we each gained control over our earnings, began benefiting from a shared administrative system and were better able to leverage the collective work opportunities amongst ourselves to help ensure regular and sufficient pay for all.

Our percolab model goes like this.

  1. Each project has a project lead and project budget parameters (projects can be client based and others not)
  2. A fixed percentage of the project goes to the company  to cover our collective services  (our beautiful office, insurances, web services, resources, business development, accounting, work tools etc.) and development.
  3. Together, the project team (anyone in the team) discusses and makes financial agreements based the project honorarium budget, with full transparency. We strive for a feeling of fairness and there is freedom in how agreements are made
  4. Administration of the compensation model is carried out in a distributed, collective way.  Percolab team members keep track of their agreements with standardized tools and are responsible for their own data entry into the online book keeping system (WaveApps). The project lead takes care of all agreements, invoicing and billing with external contractors, clients and suppliers.
  5. Any challenges with a project that have consequences on the budget are managed within the project with the team and do not overflow onto the company.

Each month any percolab member is involved in multiple projects (as lead, team member or business development).  Therefore your salary is the sum of the work you accomplished that month in each project as per your agreements.

For the system to work, everyone needs to make explicit their work availability and skills they can offer or wish to develop within projects.

Suddenly it was if each person was injected with more space, freedom and creativity to sculpt their ideal professional world. A new service went from idea to reality and the team was stepping up to greater challenges  than ever before. Having control over ones earnings reveals itself as a key lever for empowerment and leadership. Services and business development grew. With hindsight it seems evident that for people to be in their full potential having control over their pay is a key condition.  

Underlying principles

  1. Engagement is commiserate with our power to self-determine our own salary and expenses. Each person is responsible for the salary they want to earn.
  2. Practicing conversations around value helps us to better own our own value.
  3. Our relationship with money is not a taboo, but a skill that can be developed.

Impact

This flexible compensation model has supported us getting beyond our assumptions and fears around pay. It helps us get to deeper conversations around value and to work with money without it being the finality. The potential of a team is strengthened through this compensation as practice approach. More specifically:

  1. Individual: We are all even more responsible and engaged. Each person is finding her own balance with how much she wants to be working, earning, learning, playing and making their personal projects come to action. We are each developing skills around money, business and value.
  2. Teams: More solidarity, mutual support and good spirit.
  3. Organization: More initiatives and entrepreneurship and more revenues.

Lessons

1. A compensation model is meant to be energizing a team forward – if that is no longer the case, then try out a different model. It’s as easy as that.

2. A compensation model can be flexible and self-managing

3. A flexible negotiated compensation model can be an enormous driver of individual, team and organisational development.

If you want to know more about this model and the tools that support its functioning, contact Samantha Slade sam@percolab.com

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Fablabs Nation, la caravane qui traverse le canada

Depuis quelques années, de nombreux fab labs ou maker spaces ont vu le jour à travers le Canada. L’initiative du Fab labs Nation a été initiée par Communautique, créateur de ECHOFab, de Montréal. L’idée est ici de créer quelque chose de grand avec toutes ces instances individuelles.

Le tour

Depuis lundi 1er mai 2017 une caravane est partie en exploration pour trois mois à travers le pays dans le but de venir à la rencontre des fab labs. Trois résidents virent dans cet espace, complétement aménagé en fab lab mobile, avec tout ce qu’il faut pour faire émerger des idées (imprimantes 3D, découpe laser, équipement de tournage, etc.). Ils partent à la rencontre de l’écosystème des fab labs du Canada pour provoquer ce monde et revenir avec des idées, des informations, des connexions.

Les résidents vont creuser à chacun de leurs arrêts, les défis locaux et ramener leur apprentissage à une échelle plus large. Le projet n’est pas programmé, c’est un concept d’émergence continuelle où ceux qui se sentent concernés peuvent intervenir. Ce processus laisse libre court à l’expérimentation et permet d’explorer en mode émergence une question complexe qui parle à chacun et qui nécessite un processus de co-exploration de la part de l’ensemble de la communauté pour y répondre.

La caravane se base, néanmoins, sur 4 étapes :

  • Faire des entretiens et de l’exploration
  • Evoquer des rêves et des possibles
  • Prototyper
  • Ramener de l’information qui pourrait être intégrer à un niveau plus systémique

Percolab appuie le projet en apportant son expertise sur le processus utilisé et par du coaching. En effet, percolab a déjà utilisé cette méthodologie à deux reprises. L’idée est de commencer par caler une question qui permettra de cadrer une exploration dans la complexité. Les deux premières semaines permettront de la valider puis les résidents auront, alors, trois mois pour explorer tout ce qui est possible autour de ce questionnement. Cette méthodologie permet de laisser le processus très libre tout en structurant toujours le raisonnement par rapport au point d’ancrage.

La caravane s’est lancée à travers le pays avec le questionnement suivant :

Qu’est-ce qui devient possible quand les Fab Labs et Maker Space du Canada agissent en interstructure collective ?

Pour suivre son périple, rendez-vous sur http://www.fablabsnation.ca !

Mais au fait c’est quoi un fab lab ?

Le terme fab lab vient de la contraction des mots « fabrication » et « laboratory », ce concept a été créé au MIT de Cambridge, Massachussetts, en 2002 par le Professeur Neil Gershenfeld. Ce sont des espaces dédiés à des « makers » où on peut créer presque tout par soi-même. Ces espaces sont aménagés avec tous les outils modernes qu’on connait à ce jour. Chacun d’eux sont différents en fonction des personnes qui y échangent et produisent mais ils sont toujours tournée vers le numérique et l’innovation.

Pour entrer dans le réseau mondial et devenir officiellement un fab lab (et non plus un maker space), il faut pouvoir répondre à la Fab charter, une charte très succincte (http://fab.cba.mit.edu/about/charter/).

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Et si le salaire minimum passait à 15$/h?

En faisant la synthèse des trois modes de pensées qui sont le design, l’apprentissage et la stratégie, percolab a accompagné l’économiste, Ianik Marcil et un influenceur pour concevoir une communication graphique qui mets en lumière les principaux enjeux liés à l’augmentation du salaire minimum.

 

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Être exposant dans une conférence et vivre une expérience d’intelligence collective, c’est possible!

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Tenir un kiosque lors d’une conférence est une expérience souvent frustrante. Le concept conférence-exposant peine à se renouveler, malgré les milliers de conférences qui ont lieu chaque année. Comment faire en sorte que les exposants soient inclus dans l’action et les conversations de l’aire principale? Voici une piste de solution.

percolab a relevé ce défi au Rendez-vous de l’innovation sociale, un événement public d’une journée rassemblant 200 entrepreneurs, chercheurs et innovateurs sociaux. 13339660_1083694351674568_8552338805864078816_n

Pour ce faire, nous avons  transformé l’aire d’exposition en aire d’hybridation en nous appuyant sur l’improvisation appliquée et en nous  inspirant des chimères, les créatures mythiques mélangeant plusieurs animaux.

Au début de la journée, chaque kiosque a reçu une visite de l’équipe percolab et a été invité à exprimer un souhait pour la journée.

Ensuite nous avons installé une animation mobile, en allant voir des visiteurs et des kiosques pour proposer des défis d’hybridation, autour de la question :

Qu’est-ce que nous pourrions imaginer ensemble, aujourd’hui, qui pourrait être réalisé dans le prochain mois?

À travers cette simple question ludique, une intention se greffait à l’interaction : faire naître de nouveaux possibles parmi les forces en présence. Une fois le défi nommé, il revenait aux participants de décider de jouer le jeu et de documenter les idées créées dans le fil de la conversation.

13419118_1083694818341188_4747932269939892590_nAu bout d’un certain temps, la magie prenait : l’activité se créait d’elle-même, en mode autogéré, et une table de récolte des idées de projets hybrides se remplissait peu à peu. Les exposants et les visiteurs étaient énergisés par leurs rencontres et leurs conversations. La question, invitante, inclusive, ludique, bouscule la routine d’un kiosque, facilite le contact avec les gens qu’on vient rencontrer, crée une intentionnalité et une présence différente.

Les visiteurs comme les personnes présentes aux kiosques ont mentionné comment cette simple activité vécue sur le mode de la rencontre et d’un bref moment de créativité partagée leur avait permis de vivre la journée autrement. Le recours à un concept simple, invitant au jeu et à l’imaginaire a fait en sorte que les participants ont pu le saisir rapidement et se l’approprier, jouer ensemble pour créer des possibilités inattendues. Par ailleurs, l’aspect ouvert et intime à la fois a fait en sorte que les personnes qui se rencontraient ont pu parler de ce qui les passionne réellement : leurs désirs, leurs besoins, à partir de leurs expériences. 13342987_1083694858341184_319607807221865154_nC’est un élément important car cela crée un espace de liberté supplémentaire dans l’événement, qui fait en sorte que la rencontre devient immédiatement générative.

Enfin, le fait d’aller à la rencontre directe des participants, et non de tenir un espace délimité pour des activités formelles, a été clé : cela a contribué à occuper le temps et l’espace de manière légère, mais permanente et efficace. À tout moment, nous étions facilement identifiables et disponibles, et en mesure d’aborder les personnes présentes. Cela a contribué à  l’inclusion continue des participants à mesure qu’ils entraient dans l’espace et à créer une atmosphère de créativité bienveillante.

 

 

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Learning conversations for entrepreneurship

How can we as organisations learn from each other?

Entrepreneur to entrepreneur, business to business,  talking and sharing openly and freely can become a way of working. Ville Kernan, co-founder of Monkey Business based in Jyväskylä, Finland and percolab co-founders Samantha Slade and Yves Otis, based in Montreal, Canada have been practicing « learning conversations » together. In this article we share our thoughts on how this practice has supported our learning and work.

Ville: Throughout all my life as an entrepreneur, I have been (inter)dependent to people who are doing similar things or things in a similar way than me. One could call them mentors, co-learners or something like that. Since their visit to Monkey’s Yellow Office back in February 2011, percolab’s Samantha and Yves have been one of those. Currently we host each other on a more or less monthly call over Google Hangout.

Samantha: Colearners, cohosting each other. This is what I aspire to all around. What is it that allows you to go from a one time encounter to this rich space of thinking out loud and exploring ideas together with someone you barely know? Perhaps it was the sauna in Monkey Business’ office that just helped soften us all up. There is something to be said for the finnish sauna tradition.

Yves: One question I brought back with me from our visit to Monkey Business in Finland, was how to maintain this complicity that we were feeling? How to talk about our practice, our work our questionning? And how to do that without tripping up on our cultural or linguistic differences? or the time difference?

Ville: These calls are very interesting and important to me. Many times I have felt tired before the call after a long day at the office (due to time difference between Finland and Canada we talk at 4pm), but in the end I have left the call energised and with more clarity than before it.

Samantha: These calls offer a space outside of our regular contexts, with another human across the planet who is sharing similar experimentations, opportunities, ideas. To have flowing conversation in this space helps to gather clarity and strength to act.

Ville: One could call us sister or twin companies. I see or take the analogy from Twin or Sister cities. E.g. City of Jyväskylä is a sisters with the City of Debrezen. However, I believe our connection is more informal and relaxed I suppose. Like friends.

Samantha: There is a term, «impersonal fellowship » that comes to mind where you have deep connection, conversation and trust with someone with whom you don’t necessarily hang out with. This is a concept that fascinates me. We are fellow learners.

Ville: Over the calls we start with a check in, just sharing what’s up and what’s going on in each others’ (mostly professional) lives. What kind of projects are on right now, troubles, challenges or worries, visions, dreams or questions etc. Many things are shared. We share also what we have learnt or read about lately. Our talks are dialogue.

Samantha: And dialogue is the path of learning and sense-making. It is so crucial to have this kind of dialogue when you are working in a domain of innovation – that’s to say that your ways of working, thinking, being are not necessarily shared by those around you.

Yves: No agenda. No program. We run on questions that lead to conversations. What one person says immediately gets bounced around with perspectives and angles that we wouldn’t have imagined.

Ville: We both, Monkey and percolab, share the same way towards our work. Our work is about co-creation of the desired future, where people get along and can be themselves, and thus be more creative, feel better and also be more productive. We both work with various types of clients, and dialogue and doing is at the core of what we do. Thanks to this shared field of work, there are many connections and many things where other company’s experiences help one another.

Samantha: Yes, Ville says it so well. By talking together we reveal to ourselves what we are doing. We get greater consciousness.

Yves: And each conversation leads to its own rosary of little pearls that we put to use right away.

Ville: We have planned concepts together, such as « properly funky entrepreneurship training program », or an « informal network of companies working in this weird way ».

Samantha: Yes, this free flowing dialogue with trusting open exploration between different cultures and languages lends itself naturally to creative emergence. It’s surprising and not.

Yves: With the desire to continue this conversation, to see what will emerge from it, without any obligation other than a little bit of learning.

Our conversations have always been pertinent and we hope others will experiment with this practice. For those who are also exploring better ways of learning and working together we would love to hear your story.

 

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