Notre parcours passionnant d’une entreprise incorporée à une entreprise détenue par les travailleurs

Nos débuts en tant qu’entreprise incorporée

Comment combiner les nécessités du succès dans un monde des affaires dur et frénétique avec la passion de bâtir un monde plus équitable et durable? Comment bâtir une entreprise qui a le bien commun inscrit dans son cadre légal?

Tel était le défi auquel j’étais confrontée quand je me suis lancée dans l’aventure de bâtir un cabinet de conseil progressiste ayant du succès.

Comme beaucoup de femmes, je me suis lancée en affaires tard dans la vie. En 2007, à l’âge de 40 ans, j’ai quitté mon emploi confortable au gouvernement et j’ai fondé Percolab. Ma vision était de bâtir une firme guidée par une mission et capable de cultiver des partenariats sains et courageux promouvant l’innovation sociale. Heureusement, je n’étais pas seule. J’avais un partenaire d’affaires. Il était clair pour nous que notre entreprise opérerait autant localement, au Canada, qu’à l’international. Il était clair pour nous que nous voulions vivre notre entreprise comme un laboratoire et expérimenter de nouvelles façons d’apprendre, de travailler et de gérer nos affaires. Il était également clair pour nous que nous allions ouvrir nos méthodes et nos apprentissages pour les rendre accessibles au grand public. Ce qui n’était pas clair pour nous était quelle structure légale était la meilleure pour notre entreprise!

Notre organisation avait besoin :

  1. d’agilité pour démarrer immédiatement : nous ne voulions pas recruter d’autres fondateurs, nous voulions nous mettre en marche tout de suite;
  2. d’une grande liberté créative pour expérimenter et développer de nouvelles approches : nous ne voulions pas réprimer nos idées les plus folles ni avoir à convaincre autrui de leur bien-fondé;
  3. d’une protection de nos actifs personnels: nous étions conscients des risques financiers reliés au fait d’avoir une entreprise.

Au Canada, deux personnes dotées d’une idée d’entreprise et d’un accès à l’Internet peuvent s’incorporer en quelques minutes seulement. La constitution en société par actions est la structure d’entreprise vers laquelle presque tout le monde gravite. Mais nous avons déclaré que notre corporation était une entreprise sociale et nous nous sommes entendus pour la gérer comme telle, même si elle n’avait aucun cadre légal nous obligeant à le faire.

L’éveil à l’entrepreneuriat collectif

Faisons maintenant un saut de dix ans dans le futur vers une époque où les termes entreprise sociale, économie du partage, triple résultat net, B Corp et régime d’actionnariat des salariés sont devenus populaires (et fortement interreliés). Dix ans, c’est le temps que ça a pris à mon entreprise, Percolab, pour parvenir à la cohérence. Une entreprise basée sur la collaboration et la coopération, vouée à la création d’un monde plus équitable, juste et vivable devrait logiquement avoir un modèle de propriété conscient et cohérent. Ce qui suit est l’histoire excitante et mouvementée de notre parcours d’une entreprise incorporée à une entreprise complètement détenue par les travailleurs.

Je suis tombée sur l’entrepreneuriat collectif à la dure. Après 7 années d’opération, notre entreprise a frappé un mur : des difficultés financières. Nous avons fait ce que beaucoup d’autres font : nous avons essayé de protéger l’équipe de ce qui se passait plutôt que d’aborder le problème collectivement. Même si tout le monde était touché, la réalité de la situation n’a pas été partagée, ce qui a généré beaucoup de frustration, d’angoisse et de désinformation dans l’équipe, et beaucoup de stress pour les propriétaires. Les relations solides que nous avions développées ont commencé à s’effriter. Ce n’est que plusieurs mois plus tard, quand les choses ont commencé à se replacer, que j’ai commencé à réaliser que l’entreprise ne fonctionnait pas selon ses valeurs fondamentales, soit la cocréation, la communauté, l’ouverture. Cet incident a été comme un cadeau pour moi, car il m’a aidé à réaliser que la cogestion autant que la propriété partagée étaient des valeurs non négociables pour moi. Si nous devions frapper d’autres murs à l’avenir, il faudra que ce soit une expérience collective, que nous voyons venir ensemble, que nous vivons ensemble, assumons ensemble et résolvons ensemble.

Avec cela en tête, j’ai fait quelques propositions clés à mon partenaire d’affaires puis, ensemble, nous les avons présentées à l’équipe. Notre plan audacieux proposait plusieurs grands changements, tels que :

  1. Nous faisons formellement la transition vers une entreprise autogérée: l’intention, noble mais informelle, de fonctionner de façon non hiérarchique s’est avérée insuffisante, tel que nous l’avions appris;
  2. Nous adoptons des finances transparentes et des salaires autodéterminés: ça sera notre façon d’engager tout le monde dans la gestion des finances;
  3. Nous faisons la transition d’une entreprise incorporée à une coopérative: de cette façon, nous pourrons tous être copropriétaires de l’entreprise.

Vu que je viens du Québec, un endroit où la formule coopérative est populaire et considérée comme un choix logique pour l’entrepreneuriat collectif, j’ai choisi le cadre légal de la coopérative. Les coopératives répondent à sept principes reconnus au niveau international, allant du contrôle démocratique par les membres au souci du bien-être de la communauté.

Ces trois propositions ont généré beaucoup d’énergie et d’enthousiasme et elles ont été adoptées facilement. Les deux premières propositions devaient prendre effet dans les jours suivants et nous nous sommes donné sept mois pour faire la transition vers une structure légale de coopérative.

Première embûche

Au départ, tout se passait bien. La transition vers l’autogestion semblait naturelle. Pas à pas, nous avancions en développant une aisance grandissante avec des rôles rotatifs, une répartition du pouvoir, un processus de prise de décision basé sur le consentement.

Il en fut de même pour la transition vers des finances transparentes. Nous avons vécu de l’inconfort, puis un soulagement. Notre modèle de rémunération autodéterminée a eu impact immédiat. Chacun avait le contrôle de ses propres revenus, nous assumions notre valeur avec plus de clarté et nous étions plus directement impliqués dans les finances de l’entreprise.

Le virage vers un modèle coopératif tardait à se faire, cependant. Le délai prévu pour cette refonte de notre forme légale avait été dépassé et les tâches avaient été retardées. Nous étions dans l’incertitude quant à qui deviendrait réellement membre de la coopérative. Que se passait-il? Un de nos collègues a alors programmé, sur le thème « Tu embarques ou tu débarques? », un dîner d’équipe.

Cette invitation faisait preuve d’une certaine effronterie, mais c’était ce dont on avait besoin pour dépasser les grondements et les conversations de coulisses qui avaient cours. Après avoir reçu cette invitation, un membre de l’équipe a annoncé qu’il ne deviendrait pas membre de la coopérative et a remis sa démission. Je me demandais sérieusement si mon partenaire d’affaires deviendrait membre ou non. Cela faisait 17 ans que nous travaillions ensemble. Il est possible, et on pourra me comprendre, que j’évitais d’avoir cette conversation avec lui.

Le jour du dîner d’équipe est arrivé. Mon partenaire d’affaires a travaillé à domicile ce jour-là. Une heure avant le dîner, j’ai reçu un courriel de sa part. C’était un long courriel, un courriel qui a dû être douloureux à écrire. Il voulait se consacrer davantage à sa famille et nos chemins devaient donc se séparer. Ceci a ajouté un niveau de complexité supplémentaire au processus : j’étais en train de devenir une employée-membre-propriétaire d’une coopérative qui était en train d’acheter une entreprise dont j’étais à 50 % propriétaire!

Régler les détails

Il s’ensuivit une période de recherche d’information et de soutien. Quelle formule de coopérative était la bonne pour nous? Au Québec, nous avons trois options : coopérative de travailleurs, coopérative de producteurs et coopérative de solidarité.

Est ensuite venu le temps de procéder au transfert de propriété. Les membres de notre équipe s’attendaient à être impliqués dans le processus, mais les experts externes qui nous accompagnaient étaient plutôt habitués à un processus privé impliquant seulement les propriétaires de l’entreprise. Notre culture non hiérarchique s’est heurtée à ce processus, mais nous y sommes arrivés.

  1. Plan de transfert

En temps normal, un transfert d’entreprise nécessite un plan pour transférer la gestion des affaires à l’équipe. Nous avons appris que, dans notre cas, ceci ne serait pas nécessaire : l’équipe cogérait déjà l’entreprise. Dans notre organisation autogérée, tout le monde était déjà partie prenante des divers aspects de l’entreprise et était capable de la gérer. Fait!

  1. Évaluation de l’entreprise

La coopérative devait acheter l’entreprise incorporée. Il s’agit d’un achat réglementé à la valeur marchande. Un évaluateur détermine la valeur de l’entreprise. Ensemble, nous avons passé en entrevue des évaluateurs potentiels avec l’objectif de comprendre le processus et nous en avons choisi un ensemble. Le processus d’évaluation a été long à cause de la nature non conventionnelle de notre entreprise. Fait!

  1. Voie juridique appropriée

Quand les propriétaires restent au sein de l’entreprise, on peut procéder au transfert de celle-ci. Mais comme un des propriétaires venait de quitter notre entreprise, cette option ne s’offrait pas à nous. Avec une fermeture, on ferme l’entreprise et on en démarre une nouvelle sous un nouveau nom, mais en gardant la réputation et la clientèle des dix dernières années. Cette option ne nous convenait pas. Une fusion permet de démarrer une nouvelle entreprise tout en continuant de fonctionner avec l’ancienne pendant un certain temps, donnant ainsi le temps nécessaire pour acheter cette dernière et la fermer. Nous avons choisi de fusionner. Fait!

Nous étions maintenant prêts pour les dernières démarches légales : démarrer la coopérative et vendre l’entreprise incorporée. L’aventure, cependant, s’est compliquée quand nous avons rencontré une deuxième embûche sur notre parcours.

Deuxième embûche

Pour démarrer une coopérative au Québec, il faut remplir un formulaire simple et court. Nous avons convenu qu’il était important que quelqu’un d’autre que moi, la fondatrice de l’entreprise incorporée, remplisse le formulaire. Je suis partie en voyage d’affaires pendant quelques semaines et, à mon retour, ça n’avait pas encore été fait. L’enthousiasme initial avait cédé sa place à des inquiétudes et à des problèmes.

Heureusement, le moment de notre retraite d’équipe était arrivé. Lors de cette retraite, deux événements clés ont favorisé de façon décisive un changement dans notre dynamique. Une activité « Amusons-nous avec les mesures » nous a aidé à acquérir une vision et une compréhension plus larges de l’entreprise. Ce fut un rappel utile et tombé à point du fait que nous gérions tous cette entreprise ensemble.

J’ai alors demandé à tout le monde de se positionner sur une échelle indiquant notre niveau d’énergie face au démarrage de la coopérative. Je me suis placée au milieu de l’échelle et j’ai partagé ma frustration face au fait que, malgré notre engagement, une année complète s’était écoulée et que la coopérative vivait encore un blocage. Notre engagement n’avait pas été respecté. J’ai réfléchi, à voix haute, sur le fait que nous n’étions peut-être pas prêts à démarrer une coopérative. Peut-être qu’il faudrait retirer notre offre? Une conversation franche a suivi, dissipant nos fausses perceptions et nos peurs.

Dans la semaine qui a suivi, le formulaire de constitution de coopérative a été envoyé et notre règlement a été rédigé. Aussi facilement que cela, la coopérative a été créée et nous avons tenu notre assemblée de fondation. Heureusement, le processus juridique ne s’est pas avéré particulièrement compliqué.

Nous avons ensuite eu une rencontre malaisante avec notre avocat d’affaires, durant laquelle j’ai négocié, en tant que propriétaire de l’entreprise incorporée, un prix de vente avec les acheteurs, dont je faisais partie!

Rappel à la réalité concernant la propriété collective

Notre longue ascension n’a certainement pas été de tout repos. En tant qu’entrepreneure aguerrie, j’ai sous-estimé de façon naïve le changement fondamental que représentait pour les autres le fait d’assumer le rôle de copropriétaire d’une entreprise. Se joindre à une organisation en tant qu’employé est une chose, devenir en même temps copropriétaire d’une entreprise déjà établie en est une autre. Il peut s’avérer difficile d’assumer une nouvelle identité, de faire face à nos peurs, d’en comprendre les implications. Cela prend du temps et ce n’est pas fait pour tout le monde.

En effet, plusieurs personnes se joignent à notre entreprise à cause du travail intéressant que nous accomplissons, pour collaborer avec notre équipe du tonnerre ou pour faire l’expérience de notre autonomie et de notre leadership partagé. Mais peu de gens se joignent à nous parce qu’ils sont intéressés à être copropriétaires d’une entreprise et à la gérer et la développer avec autrui.

Alors que nous œuvrons à développer des façons cocréatives de travailler et des façons horizontales de gouverner, basculer dans le monde des coopératives semble n’être qu’un tout petit pas supplémentaire. Qu’arriverait-il si les entreprises se voyaient comme un levier de changement social, comme une plateforme où les gens peuvent apprendre à augmenter leur pouvoir d’action et devenir des humains plus engagés? Permettons-nous de rêver!

 

 

Les coopératives fournissent de l’emploi à 10 % de la population active de la planète. Pour plus d’information à ce sujet, visitez le site Web de l’Alliance Coopérative Internationale.

Apprenez-en plus sur le leadership horizontal en lisant mon livre : Going Horizontal: Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time.

Écoutez ma conférence à TEDxGeneva : The Future is in Business as Commons.

Cet article est une mise à jour et une traduction d’un article publié à l’origine dans le magazine Reimagining.

Un grand merci à tous les gens qui m’ont appuyée dans l’écriture de cet article : Cédric Jamet, Ria Baeck, Simon Grant, Stéphanie Bossé, Denis Côté, Olivia Horge, Brian Joseph et plusieurs autres. Remerciements particuliers au Réseau COOP pour son appui.

Domaines :
Secteurs d'activités :
Méthodes et outils :

Going Horizontal lu pour vous

Auteur : Denis Cristol
Publication originale : MagRH, no 5 (mars 2019)

 

Samantha Slade est une spécialiste québécoise de l’apprenance et du self management. Elle met son talent au service des grandes causes du développement humain qui la passionnent. Son ouvrage Going Horizontal est un condensé de pratiques d’intelligence collective issues de la direction de l’entreprise Percolab qu’elle a créé et qu’elle fait rayonner dans plusieurs pays.

Samantha part d’un constat simple. Alors que nous savons diriger nos vies privées, nous sommes complètement déresponsabilisés dans nos environnements professionnels. Le propos de Going Horizontal est d’initier un mouvement vers un plus grand engagement quel que soit sa place dans l’organisation, en commençant par des petits pas l’un après l’autre. Il s’agit moins d’attendre d’une hiérarchie qu’elle résolve tous les problèmes que de penser et d’agir de façon horizontale en s’appuyant sur son talent et sur ceux des autres.

Pour Samantha Slade, l’horizontal est différent du plat qui gomme toutes aspérités. Dans une entreprise horizontale, chacun trouve sa place. Les pratiques qui nous sont proposées nous aident à progresser dans un monde ou le mode hiérarchique est de plus en plus obsolète.

L’ouvrage est en anglais mais se lit facilement.

 

Samantha Slade. Going Horizontal: Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time. Berrett-Koehler Publishers, 2018.

Domaines :

Secteurs d'activités :

Méthodes et outils :

DES IDÉES CONCRÈTES POUR CRÉER UNE ORGANISATION HORIZONTALE

Voici une copie du blogue du Congrès RH 2018 par l’Ordre des conseillers ressources humaines agrées (CRHA).

Qu’on parle de l’entreprise « libérée », « vivante » ou « autogérée », la tendance à viser des organisations moins ancrées dans un modèle hiérarchique est dans l’air du temps. Seulement, au-delà de l’idée, comment les CRHA peuvent-ils insuffler à l’organisation un état d’esprit plus « horizontal » ?

C’est la question qui sera au cœur d’un atelier-conférence donné le 24 octobre prochain par Lucie Marcoux, CRHA, consultante en gestion des compétences, et Samantha Slade, auteure et codirectrice de Percolab, dans le cadre du Congrès RH 2018.

Du principe à l’action

Samantha Slade aime comparer l’organisation au fonctionnement vertical à un rapport « parent-enfant ». « Quand un enfant se fait mal, il se tourne vers l’autorité parentale, dit-elle. Dans un mode de fonctionnement horizontal, on considère plutôt les employés comme une communauté d’adultes qui sont responsables et aptes à prendre des décisions. »

Dans le cadre de ses activités de consultation, Mme Slade a eu l’occasion de collaborer étroitement avec de nombreuses organisations, autant en Europe qu’en Amérique du Nord. De ces échanges avec des professionnels RH d’un peu partout, elle retient une chose : « Il y a un réel intérêt de la part des gens pour tout ce qui concerne le fonctionnement horizontal. Là où ça bloque, c’est qu’on a du mal à mettre en pratique ces idées dans l’entreprise. Les gens lisent beaucoup de livres, ça les inspire…, mais ils ne savent pas ce qu’ils pourraient faire lundi matin ! »

C’est dans cette optique que Samantha Slade a commencé à identifier des gestes concrets, des actions pour tendre vers l’horizontalité. C’est ce qu’elle a nommé les « 7 domaines de pratique », des principes qu’elle décrit dans son livre Going Horizontal – Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time.

« Ces 7 domaines de pratique, explique-t-elle, ce sont les premiers pas accessibles aux organisations. Le premier domaine est l’autonomie, qui est tout de même le résultat d’une vision des employés : on les considère comme des humains capables de prendre des décisions… »

Le rôle du CRHA dans l’organisation horizontale

Selon Samantha Slade, les professionnels RH ont un rôle prépondérant à jouer dans un contexte où les organisations visent plus d’horizontalité dans leur fonctionnement.

« Par exemple, dit-elle, en ce qui concerne les relations entre les employés et la gestion des conflits : dans une organisation verticale, l’employé qui vit une problématique avec un collègue aura le réflexe d’aller voir son supérieur. Dans un fonctionnement horizontal, il faut créer un contexte où les employés pourront se considérer comme compétents et aptes à régler eux-mêmes leurs conflits. »

Déjà, insuffler au sein de ses équipes cette nouvelle façon de penser, c’est tout un défi !

« On verra ce que signifie concrètement l’horizontalité dans leurs pratiques RH, conclut Samantha Slade, qu’il s’agisse de la formation, des descriptions de postes, des systèmes de rémunération, etc. »

L’atelier-conférence du 24 octobre, Samantha Slade et Lucie Marcoux inviteront donc les participants à réfléchir aux enjeux propres à leur réalité.

Domaines :


Secteurs d'activités :

| |
Méthodes et outils :