La force des questions puissantes

Traduit et adapté d’un article par Tenneson Woolf et Kathleen Masters.

On dit souvent qu’il n’y a rien de plus puissant qu’une bonne question. Si le leadership participatif était un feu, une bonne question serait  l’allumette ou l’étincelle qui l’allume. En effet, une question peut avoir un impact significatif sur le succès d’une conversation; elle peut provoquer un partage dynamique ou, au contraire, carrément bloquer les apprentissages collectifs.

Il y a tellement de façons d’améliorer les questions, en-voici quelques-unes pour stimuler vos réflexions:

La question est-elle significative?

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Bien sûr, évidemment. Significative pour les personnes qui y participent. Significative pour le projet que vous soutenez. Est-ce qu’elle nourrit l’objectif principal de votre travail? Est-ce qu’elle mène vers des prises de conscience? Remarquez que vous n’avez pas à fournir le sens. Il s’agit de poser une question qui aide les gens à découvrir ce qui est significatif. Par exemple, « Pourquoi ce projet est-il important pour vous? », « Pourquoi importe-t-il? », « Quel impact aura-t-il? ».

La question invite-elle à la curiosité et la pensée réflexive?

Être curieux envers les autres contribue à l’engagement d’apprendre ensemble. Parfois, la simplicité de questions de type « oui » et « non » suffit pour favoriser l’engagement. Mais pas toujours. Il faut voir à travers le kaléidoscope des multiples perspectives de multiples personnes. Par exemple, « Que se passe-t-il ici réellement? », « Quelles sont les façons fructueuses de réfléchir à cet enjeu?, « Si on suspendait toutes certitudes pour un moment, qu’est-ce qui pourrait se révéler? ».

Est-ce que la question remet en question les présupposés?

Avez-vous déjà été dans une conversation où un présupposé semble tout bloquer? Par exemple, « Nous n’avons pas de budget donc nous ne pouvons rien faire ». Parfois, les meilleures questions à nous poser sont celles qui font fi de ces présupposés, ne serait-ce que pour un instant. « Et si le budget n’était pas l’enjeu? ». « Si nous avons besoin de la créativité et de la débrouillardise quelles autres ressources peuvent nous être utiles, et ce, même sans budget? ». Les questions qui remettent en question les présupposés nous permettent d’accéder aux racines de notre pensée.

La question mène-t-elle à d’autres questions?

Ceci peut être frustrant pour certains. Après tout, à quoi ça peut servir de créer une pile désordonnée de questions qui freinent l’action? C’est évidemment important de passer à l’action, cependant nous vivons souvent dans une culture qui met en priorité les réponses. On nous enseigne d’avoir de la certitude (ou bien de faire semblant), parce que les bons leaders agissent avec certitude et ont des réponses.

Un des changements plus large que nous créons dans le leadership participatif consiste à pratiquer la curiosité profonde (inquiry). Nous nous identifions aux questions que nous nous posons, et par le fait même, nous sommes en mesure de poser des questions ensemble. Pour la plupart d’entre nous, les questions nous animent et nous vivifient. Elles invitent les personnes à réfléchir à haute voix sur les vérités qu’elles explorent. Par exemple, « Qu’est-ce qui est différent dans les opportunités et les défis auxquels nous faisons face en ce moment? », « Qu’est-ce qui reste pareil? », « En quoi est-ce relié à notre mission? ».

La question est-elle simple?

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Les meilleures questions, celles qui suscitent le plus grand engouement, sont souvent les plus simples. Ces questions sont courtes et vont directement au but. « Pourquoi est-ce important pour vous? » est souvent meilleur qu’une question sans fin qui comporte la même idée générale. « Dans le contexte plus large d’une église qui se réinvente, avec un désir pour une plus grande participation, compte tenu de notre engagement envers Dieu et la communauté défavorisée, qu’est-ce qui nous importe le plus en ce moment? ». La première est une question à laquelle les gens peuvent s’accrocher. Elle peut ancrer plusieurs pensées et d’autres questions. La seconde est une bonne question avec un bon contexte, mais elle peut être plus difficile à comprendre.

C’est une bonne chose que de nuancer vos questions. Tout le contexte importe dans une bonne question simple. Vous pouvez en parler à haute voix à votre groupe mais la question que vous écrivez au tableau devrait être une version simplifiée.

La question ouvre-t-elle des possibilités?

Nous accordons tellement d’attention aux problèmes, que cela demande de la rigueur pour se concentrer sur ce qui est possible. Les questions qui évoquent des possibilités sont souvent celles qui stimulent la créativité et l’imagination. Elles nous permettent de constater où se trouve notre énergie.

Par exemple, « Que-ce que cela pourrait également être? ». Les mots « également être » sont importants puisqu’ils ne nient pas qu’il y ait déjà de l’effort et de l’attention. Mais la question nous met au défi de penser à un autre niveau de pertinence, une autre couche dans l’évolution de notre travail et de nos projets.

La question encourage-t-elle un sentiment collectif de bienveillance?

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Il existe des questions qui mettent en lumière la confiance et la bienveillance que l’on veut l’un de l’autre. Par exemple, « Ceci est pour qui, réellement? » ou « Si nous agissions avec de la compassion, qu’est-ce qui nous apparaîtrait comme étant essentiel? ».

Il y a des façons de rester centré sur l’amour. « Qu’aimez-vous dans ce groupe? ». Ou « Qu’aimez-vous de ce que vous apprenez en ce moment? »

S’il y a besoin d’avoir la contribution des participants, demandez « Quel pourrait être votre prochain niveau de contribution? » ou « Quelle contribution pourrait satisfaire vos aspirations les plus profondes? ».

La question recherche-elle plus qu’une réponse « oui » ou « non »?

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Les questions « oui » et « non » sont divertissantes, mais si vous souhaitez créer une interaction plus profonde, posez des questions qui nécessitent des réponses plus élaborées. Par exemple, au lieu de poser la question « Aimez-vous la façon dont les choses se passent? », demandez avec une question ouverte « Qu’est-ce qui pour vous est important dans la façon dont les choses se passent? ». Ou, pour aller encore plus en profondeur, « Qu’est-ce que vous voyez qui se passe ici »? Il y a des moments où les données et le savoir sont nécessaires. Dans ces cas, on a tendance à poser des questions sur ce qui « fonctionne » et « ne fonctionne pas ». Souvent, c’est davantage dans l’intérêt du groupe de poser des questions qui invitent l’expérience. Par exemple, « Quand avez-vous vécu une bonne écoute? ».

La séquence des questions est-elle appropriée?

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Si vous vous trouvez dans une situation où vous allez poser plusieurs questions, assurez-vous de choisir une séquence logique. Ne commencez pas avec une question qui demande des conclusions, il vaut mieux attendre la fin avant de la poser. Commencez avec quelque chose qui amène les gens dans une réponse partagée. Si vous recherchez des réponses en lien avec, par exemple, l’hospitalité, une bonne première question serait « Quand avez-vous vécu un moment d’hospitalité? ». Une deuxième série de questions peut lier la conversation à votre contexte. Par exemple, « Quelle hospitalité espérez-vous ici ? ». Ceci ramène l’attention des gens à leurs propres besoins. Une troisième question invite à l’application. « Quelle forme d’hospitalité vous sentez-vous inspirés d’expérimenter ici? ». La question est une invitation.

Astuces

  • ­Il ne s’agit pas juste d’assembler des mots dans une syntaxe significative. Poser des bonnes question est une posture et une attitude, l’art de vivre une véritable curiosité et de croire que le groupe peut mettre au centre du savoir auquel on ne pourrait pas accéder tout seul.
  • Résistez à la tentation de vouloir tout régler trop rapidement. Certaines questions se doivent de ne pas avoir de réponse en 20 minutes ou 1 heure. Certaines devraient prendre plus longtemps. C’est acceptable de lancer une question pour une durée déterminée, mais soyez transparent dans la façon dont vous le dîtes. C’est bien pire si les gens remarquent collectivement que vous avez fait semblant de régler l’enjeu.
  • Remarquez qu’il y a un choix important au niveau de la formulation – qu’elle soit formulée avec « vous » ou « nous ». Souvent, au début, formuler avec le « nous » du groupe peut être paralysant. Commencez avec des questions avec « vous » pour faire émerger l’expérience des interlocuteurs. Par exemple, « Selon vous, qu’est-ce qui est possible ici? ». Ceci est différent que de demander aux gens ce que « nous » croyons qui est difficile. Quand tout le monde parle personnellement, un sentiment collectif perceptible émerge, ce qui prépare le groupe pour des questions avec « nous ».
  • D’un côté, la question que vous posez est très importante alors préparez-la avec toute votre attention. D’un autre, sachez que plusieurs questions sont interconnectées. Même si vous ne posez pas la question parfaite, sachez que la question créera probablement un point d’entrée pour accéder à d’autres questions importantes.

Pour découvrir une activité qui aide à développer des questions puissantes, lisez ce billet de blogue.

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Tiens, comment une organisation se tourne vers l’autogestion?

Vous pensez faire le saut vers l’autogestion ou vous vous demandez si votre mode d’auto-gouvernance peut être amélioré? Dans mon article précédent, Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?, j’explore ce qu’est l’autogestion et ce qu’elle n’est pas à travers l’histoire de percolab. Cet article va présenter en détails la manière dont notre entreprise, percolab, en est venue à adopter un système d’autogestion fondé sur des rôles.

Pour mettre les choses en contexte, percolab est une entreprise non conventionnelle qui s’est rendu compte que l’autogestion nécessitait une structure formelle. Nous savions que nous voulions aborder l’autogestion à travers une structure fondée sur des “rôles” ce qui veut dire :

1. Penser à une organisation en terme de buts et à tous les rôles et fonctionnalités qui permettent à l’organisation d’accomplir ses buts.
2. Abandonner les catégories et les titres d’emploi. Plusieurs personnes peuvent prendre différents rôles à différents moments – les rôles sont adaptables.
3. Distribuer l’autorité (le pouvoir de prendre les décisions) à travers l’organisation, grâce aux rôles.

Comme nous sommes une équipe de créateurs de processus, nous avons été très attentifs à la manière dont nous avons conçu les rôles qui fondent notre structure. Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie dans l’espoir d’aider d’autres équipes en chemin vers l’autogestion.

Identifier les rôles de l’entreprise

Les rôles font déjà partie de nos organisations et entreprises; nous devons juste y prêter attention et les rendre explicites. Pour identifier les nôtres, j’ai porté mon chapeau d’identificatrice de rôles pendant quelques mois. J’ai résisté à la tentation de regarder ailleurs que dans notre entreprise pour ne pas être tentée de penser à quels rôles on “devrait avoir”. Depuis 9 ans, notre entreprise s’est développée selon son propre mode de fonctionnement et c’est avec cette base organique que nous voulions travailler.

Me focaliser sur la vie de tous les jours de l’entreprise m’a aidée à produire une liste préliminaire de rôles. Qu’est-ce que l’entreprise fait? De quoi parlent les gens? Où sont les points d’interrogation et de tension? En tout, 32 rôles sont ressortis d’eux-mêmes. Je leur ai donné des titres temporaires : banquier, protecteur légal, responsable des ateliers, producteur de vidéo, etc… Tout ça s’est fait de manière ouverte et transparente, selon les principes de l’autogestion. Nous étions alors près pour débuter le processus collectif.

Définir nos rôles ensemble

Définir les rôles en équipe nous a permis de bénéficier de l’intelligence collective de l’équipe.
C’était aussi une démarche active qui nous permettait d’intégrer le changement vers les rôles.
Lors d’une réunion d’équipe, nous nous sommes rappelé les raisons pour lesquelles nous étions en train d’adopter une structure fondée sur les rôles. Nous avons dessiné au mur la structure de base que chaque rôle devrait avoir (inspirée par Holacracy)  :

  • Le titre du rôle : clair et aligné sur notre culture
  • Le but du rôle : une courte description
  • Les responsabilités liées au rôle : les tâches et l’autorité de prendre des décisions
  • Les indicateurs des rôles : des indicateurs spécifiques pour aider l’équipe à voir si le rôle est bien pris en charge.

Nous partageons ici une ébauche de rôle comme exemple concret.

Titre : Banquier

But : Réduire le stress financier de tous les membres du collectif, mais aussi de nos collaborateurs et des organisations avec lesquelles nous faisons affaire.

Responsabilités

  • En conformité avec les lois, prévoir les réserves financières nécessaires pour s’acquitter des paiements au gouvernement, tout en gardant une trace des opérations.
  • Agir comme contact pour percolab auprès du gouvernement, et documenter l’information clé, les échanges et les problèmes éventuels.
  • Émettre des chèques, une fois que la documentation est dûment complétée, et, si nécessaire, approuvée.
  • Informer les membres si une situation financière difficile se profile et la résoudre ensemble de manière ouverte.

Indicateurs

  • Le stress financier des membres est bas -moyenne collective de maximum 2/10 chaque mois.
  • Les paiements sont effectués sous 30 jours.
  • Aucune pénalité ou intérêt dû au gouvernement

Nous avons convenu que chaque membre de l’équipe serait responsable de définir 4 ou 5 rôles. Les 32 titres annotés furent présentées sur la table. Chaque membre a choisi les rôles qu’il ou elle voulait définir.

Ensuite, nous nous sommes mis d’accord sur le processus suivant :

  • On mettrait en place un wiki (mediawiki) et chaque personne y placerait ses ébauches de rôles, dans un délai de quelques semaines.
  • Pour chaque rôle, chacun d’entre nous inviterait deux membres de l’équipe à bonifier et préciser la description du rôle, dans un processus de réécriture collective -pour bénéficier de leur sagesse et de leur expérience.

Grâce à ce processus, chacun d’entre nous avait accès à la définition de plus d’un tiers des 32 rôles, qui devenaient ainsi familiers.  Nous nous sommes tous engagés à lire TOUS les rôles avant notre prochain atelier pour avoir une vue d’ensemble des rôles.

Adopter et attribuer les rôles

Nous avons fait un atelier de 2,5 heures pour distribuer les rôles. Voici les principales étapes que nous avons suivies :

  1. Nous avons commencé par un court rappel de l’objectif principal des rôles. Ce ne sont PAS des titres d’emploi. Nous aurons tous à assurer plusieurs rôles et il y aura une rotation des rôles au fil du temps. Les rôles sont alignés sur le but de l’entreprise. (5 min)
  2. Nous avons pris un temps de connexion -de “check in”- en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous? Ça nous a permis laisser aller nos appréhensions. (5 min)
  3. Nous avons consacré 30 minutes à discuter des rôles en petits groupes, et à passer en revue ceux qui nous attiraient. Nous avons présenté à l’équipe 3 propositions d’améliorations. Si quelqu’un avait un problème important avec un quelconque contenu, c’était pris en compte. Nous avons réuni rapidement les propositions en suivant le processus de prise de décision intégré (Holocracry). (50 min)
  4. Nous nous sommes mis d’accord sur la date de mise en place du nouveau système de rôles. Cette journée-là, l’autorité (le pouvoir de décision) n’appartiendrait plus officiellement aux co-fondateurs et les membres de l’équipe assumeraient des responsabilités élargies. (30 min)
  5. Nous avons attribué chacun des rôles selon un processus à plusieurs étapes. Nous avons écrit le nom des rôles sur des fiches que nous avons disposées face à nous. Tour à tour, nous avons écrit sur les fiches qui nous pensions être la meilleure personne pour le rôle -et nous ne pouvions pas inscrire notre propre nom. Nous avons pris un moment pour prendre conscience de la perspective collective qui se dégageait. Puis chaque personne a identifié deux rôles qu’elle avait l’énergie d’assumer et les a énoncés sous forme de proposition. Le groupe a pu exprimer ses objections, s’il y en avait, lors de cette proposition. S’il n’y en avait pas, les rôles étaient attribués. À la prochaine étape, chaque membre se proposait pour un rôle supplémentaire et, encore une fois, nous avions vérifié s’il y avait des objections. À l’étape finale, tout le monde pouvait proposer quelqu’un pour les rôles restants (en vérifiant toujours les objections éventuelles), jusqu’à ce que tous les rôles soient attribués. (55 minutes)
  6. Nous avons conclu la séance en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous?”(5 min)

Cette image évoque le résultat de l’atelier. Le cercle intérieur représente les couleurs de notre “check-in” et les couleurs du cercle extérieur, nos couleurs après que les rôles aient été adoptés, attribués et qu’une date de mise en oeuvre ait été choisie d’un commun accord.

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By our in-house artist, Roch!

Nous avons mis les informations à jour sur le wiki. Au final, nous avons adopté 30 rôles et un rôle partagé qui clarifiait ce dont chaque membre était responsable (en terme de projet et de gestion de projet)

Apprentissages

1. Les principes d’autogestion devraient être incorporés à la transition vers l’autogestion. Tout au long de la transition, personne n’impose quoi que ce soit à qui que ce soit. La création de processus est fondamentale.
Lessons

2. L’autogestion est un processus d’apprentissage sans fin – à propos des fonctions principales d’une organisation, et de nos propres capacités à faire le pas vers un système fondé sur les rôles, la collaboration et la confiance.

3. L’important, ce sont les rôles et les personnes. Dépersonnaliser le travail et la prise de décision, grâce aux rôles, tout en étant profondément humain les uns avec les autres : un bel équilibre!

Note : Cet article est le deuxième volet d’une série d’articles sur l’histoire de notre trajet vers l’autogestion. Au prochain épisode, on rentre dans la mise en oeuvre.

Voici un vidéo sur cette initiative chez percolab .

*Il serait bon de préciser qu’à percolab, chaque membre de l’entreprise détient le rôle “0” Projet – qui implique de générer, diriger et contribuer à des projets.

 

Merci à Églantine Pandele pour la traduction.

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À quoi sert une formation percolab?

Je suis consciente que notre approche de formation est non-conventionnelle, voir déstabilisante pour les participants.  

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Formation auprès des élus et agents de développement économique du Québec.

Il y a trois motivations derrière notre modèle  :

  1. Connecter ses façons de travailler avec des cadres conceptuels pour créer du sens.
  2. Vivre des expériences qui permettent d’entrer dans des subtilités pour amplifier sa manière de travailler.
  3. Construire sur ce que l’on fait déjà si bien avec plus de conscience.
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Atelier offert au secteur des entreprises d’insertion sociale du Québec.

Pas évident d’avoir des indicateurs sur de telles intentions.

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Des participants en plein travail lors d’un atelier sur les Méthodes d’intelligence collective.

Quand Philippe Garon, un participant d’une formation en région (Gaspésie, Québec), m’a fait un retour sur son expérience, ça m’a fait chaud au coeur. J’entends l’impact à travers son récit.

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Philippe Garon en action professionnelle.

« Bonjour !

Je suis un artiste multidisciplinaire qui vit en Gaspésie. J’offre aussi mes services en rédaction, correction et animation. Grâce à la direction régionale du ministère de la Culture et des Communications, j’ai eu la chance de suivre une formation de Percolab avec Samantha Slade ici à Bonaventure en juillet 2015. En compagnie de 15 autres intervenant(e)s culturels de toute la région, j’ai pu me familiariser avec de nouvelles techniques de mobilisation créative. Quelle belle bouffée d’oxygène ! Nous avons pu nous familiariser avec plusieurs méthodes originales pour dynamiser les rencontres des multiples organisations qui œuvrent dans nos milieux. Samantha a réussi à adapter le contenu et son approche en fonction de nos réalités.

Personnellement, depuis cette formation, j’applique le plus possible dans mon travail mes apprentissages et je sens réellement une différence. Mes clients aiment expérimenter des activités qui sortent de l’ordinaire dans le cadre de leurs réunions. Leur efficacité et le plaisir qu’ils éprouvent à travailler ensemble s’en trouvent décuplés. Mais au-delà des méthodes que nous pouvons maintenant leur proposer, il y a l’importance de l’ambiance, de l’atmosphère que nous installons au sein des équipes que nous aidons. Mettre l’accent sur l’énergie positive, sur l’intelligence collective. Offrir aux gens un maximum d’espace pour leur permettre de s’exprimer et prendre le temps de vraiment les écouter. Encourager le questionnement, le rire, l’accueil des émotions, la réflexion, la créativité et la recherche d’idées audacieuses. Voilà un programme ambitieux, mais tellement motivant ! Percolab m’a donné le goût de pousser plus loin la maîtrise de l’art d’animer pour aider les gens de chez nous. »

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Philippe Garon en plein travail lors de la formation percolab dans sa région.

Merci Philippe pour un retour si ouvert. Si vous avez un retour apprenant suite à un atelier ou expérience percolab, svp partagez!!

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Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels

Nous vivons dans une société qui prône le travail individuel : on nous demande trop souvent de faire en solo plutôt que de faire avec les autres. Cette vision axée sur l’individu est un puissant frein lorsque nous souhaitons nous engager dans des projets majeurs qui sont en réponse à des besoins réels et pressants. Seul dans son coin, il est difficile d’imaginer les solutions neuves et adéquates qui méritent d’être mises de l’avant!

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Pourtant, dans le secteur culturel, les acteurs manifestent l’intérêt de collaborer et de cocréer afin de renforcer les capacités de leurs organismes et des personnes. Même si cela peut sembler anodin, le fait de réussir à travailler en partenariat avec d’autres s’avère une expérience puissante et fructueuse.

Mais ce n’est pas simple, l’expérience le démontre. Nous avons tous déjà vécu des projets qui ont été ralentis, voire même annulés suite de difficultés de tous ordres entre les différentes instances impliquées. Comment se crée cet écart entre le potentiel transformateur d’un projet et la réalité parfois autre de sa mise en œuvre? La réponse se trouve en grande partie dans les méthodes et les cadres conceptuels qui nous guident dans le travail.

Si l’on souhaite développer sa capacité à réaliser et à réussir les projets partenariaux ou multi-acteurs, il importe de recourir à des méthodes qui ajoutent à la fois de la rigueur et de la légèreté à la collaboration, qui nous aident à voir les différences entre les parties prenantes comme des forces et non des embûches, et qui font la part entre ce qui est essentiel à chacun et ce qui est accessoire. Bien que ces approches soient différentes des manières de faire auxquelles nous sommes habitués, elles nous sont familières puisqu’elles font appel à notre sensibilité, à notre intuition et au gros bon sens.

Ces méthodologies nous aident aussi à déceler les patterns récurrents propres aux processus collaboratifs pour pouvoir agir ensuite. À titre d’exemple, personne ne veut être contrôlé, mais on aime tous dicter ce que les autres devraient faire : comment dénouer cette situation qui montre que le pouvoir est un enjeu de premier plan dans les relations entre les personnes?

La mobilisation créative consiste avant toute chose à suspendre les suppositions avec lesquelles on travaille, à prendre du recul et à s’ouvrir à de nouvelles façons de faire. Les processus de cocréation sont au cœur de l’interdépendance et l’évolution constante de la vie.

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Trois astuces pratiques pour mieux collaborer et pour créer des partenariats durables

  1. Faire preuve d’ouverture à l’égard des autres, en invitant des personnes nouvelles aux conversations, afin d’ouvrir le partage de l’information et aller plus loin vers des territoires inexplorés.

  2. Pratiquer le lâcher-prise, en acceptant la vulnérabilité que le processus nécessite et en acceptant de travailler en mode brouillon avec d’autres.

  3. Renforcer le passage de « mon projet » à « notre projet ».

Percolab a collaboré avec le  Conseil de culture de la  Laurentide en offrant une formation sur la Mobilisation créative et collaborative des milieux culturels. Cet article a été publié dans le journal local en lien avec cette formation et les photos proviennent de la formation (prises par percolab). 

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Digital identity pay back!

About a year and a half ago I embarked on a process to develop my eportfolio – though it was a personal, introspective process, I decided to allow public access to my site as it evolves. I was rather uncomfortable with so many people potentially seeing so much information about me, however, since the line of work of percolab is eportfolios and collaborative processes and I was frustrated that we could never see the result of each others « private » process, I had no choice. So there I was, in a place of discomfort – but deep down I knew that such visibility might have its rewards. And indeed it does.

Darren Cambridge, international researcher and author on eportfolios, chose to analyse my ePortfolio for a book he is writing and he sent me a draft of the chapter that refers to my work. Darren links my process to concepts of « integrity » and « employabilty » in ways that only someone from outside looking in could. He points out ideas that I share:

Knowing what one’s capabilities, values, dispositions and relationships are or could be is not enough. Rather, individuals must develop organizing principles to help them prioritize their attention and to establish the boundaries between their roles, developing a holistic understanding of their identity as a coherent system.

Darren gets what I was trying to do, a self-representation that is « more than an aggregation of discrete reflections on specific experiences, pieces of evidence of isolated competencies, or a repository of goals ». Darren sums up my vision for me:

..learning is a lifewide and lifelong process, requiring individual motivation to take personal responsibility for one’s holistic development. By embracing their curiosity, values, and passions, individuals can grow into more effective family members, workers, and community leaders. This learning is best supported in resource-rich environments that are welcoming to diverse people and personalized to each person, inviting connection and collaboration. Rather than being divorced form daily life, these environments should be integrated within them. Learning technology in its broadest sense – composed both of electronic tools such as wikis and conceptual tools such as competency frameworks – is most powerful when it adds flexibility and broadens access, serving as a heuristic that stimulates and guides, but doesn’t constrain individuals in their efforts to better themselves.

But Darren goes even further, he sees how I am was trying to go get somewhere different, and indeed this is part of the foundation of percolab.

Slade’s use of competencies differs from the typical approach in many employability-orientated eportfolio programs, doing more than just identifying competencies, matching them to the needs of the market, and engaging in learning that makes for a stronger alignment of personal skills and organizational needs. She goes further to document and examine both the personal and professional elements of her life using an overarching theory of how she wishes to develop as a person and to contribute to the development of others. While her approach places personal choice and personal responsibility front and center, it suggests that there are other factors that need to be taken into account in making good choices beyond what potential employers or clients say they want. In this way, it differ from the dominant discourse of employability and lifelong learning in most Western societies, which frames the individual role as shaping the self in ways that strengthen the economy.

And Darren understands also how, without ever saying it, I used my eportfolio to develop my professionalism and capacity to innovate in my area of speciality, learning design. The structure and process I developed is in line with the theory « supporting self-sponsored learning through cultivating distributed, flexible, content-rich spaces and tools that connect learners ».

Darren thinks that my portfolio is « a powerful example of how integrity, the linking of private and public life through systems thinking, is important to defining excellence within a profession » and that in general:

The health of a profession should be judged by how well it enables its members to do « good work ». The meaning of « good » in good work is two-fold: good in the sense of expertise, doing work well, and good in the sense of ethics, doing work that serves the good. » Defining the good that a profession should do and enabling it s members to do it requires more than occupation-specific competencies. It also requires taking into consideration the values, beliefs, and commitments held by its members, considering commonalities and conflict in relationship to the public’s expectations of the profession.

Darren and I both see the potential of eportfolios to help many under-appreciated professions (from waitresses to welders) that in fact involve « considerable, multiple intelligences and cognitive sophistication » to « argue for their right to the means for professional self-definition. » Indeed , percolab has been looking at how eportfolios can help develop the professional identity and credibility in the field of youth workers and volunteers.

And so my little eportfolio undertaking is put in a larger perspective, a gift Darren offers me, serving to clarify, solidify and enrich ideas that were were searching to be formalised. His words inspire me forward. Thank you Darren. I will no longer doubt that making my eportfolio publicly accessible was the right decision.

Note: The text of the book, once published, may differ from that in the passages quoted above.

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Transferring competence from one situation to another: maintaining your sense of possibility

The other day I was talking with a highly skilled person, an airplane pilot. I asked him, « If you lost your job tomorrow, what could you do? »

« Well, I would need to go and get trained for a different field. » he responded. He did not have a sense that all his competences and experience as a pilot could in fact be absolutely useful for another field of work. That he functioned as a leader, a communicator, a team player. That he had developed attention to detail, respect of process, preoccupation with security etc etc.

We get lost in our specialisations, so much so that we don’t see that what we know and what we can do is absolutely transferable. Yes, transferring knowledge and skills is one of the greatest challenges to teach, both in schools and in the workplace. Which brings us back to valuing our competences and expressing them in a neutral or decontextualised way to better get a grasp of our true potential. In so doing, our pilot would be better able to project himself into a world beyond his present one. If you don’t have a sense of the potential of transfer you can feel either locked in your work or lost when it taken away from you. We need to keep our sense of possibility, don’t you think?

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