Processus génératif de prise de décision

Processus génératif de prise de décisionLa prise de décision collective rendue efficace (oui, c’est possible!)

Prendre des décisions ensemble n’a pas besoin d’être long et pénible. La prise de décision par consentement peut aider les organisations à prendre des décisions collectives efficacement et judicieusement. Ce domaine reste cependant peu connu.

Chez Percolab, une compagnie de consultation internationale qui propulse l’innovation sociale et la collaboration, nous avons développé le Processus génératif de prise de décision, un outil basé sur le consentement élaboré à partir de la méthode de Prise de décision intégrative de l’Holacratie en y ajoutant la culture et les pratiques de l’Art de la rencontre (Art of Hosting). Nous l’utilisons toutes les semaines. Notre record est 19 décisions stratégiques en une heure!

Ce processus demande un hôte (facilitateur). Idéalement, cet hôte tourne entre les personnes. Chez Percolab, chacun peut faciliter ce type de processus et nous varions d’hôte de manière organique selon les jours.

Lorsqu’une organisation commencer à développer cette pratique, il peut être utile d’inviter un hôte externe pour une initiation au processus ou pour de l’accompagnement permettant de développer les capacités internes.

1. Maturité

La décision est-elle « mûre »? Le contexte est-il clair? Est-ce qu’il y a de l’information ou des données qui doivent être rassemblées? Est-ce qu’une conversation ouverte pourrait aider à progresser vers la maturité?

Trucs pour l’hôte : Il sera peut-être nécessaire d’offrir au groupe une ou deux conversations ouvertes pour arriver à la maturité (ex. : Je vais bloquer une période de dix minutes pour qu’on explore le sujet en question). Offrez des périodes supplémentaires de discussion si nécessaire. Vous arriverez peut-être à la conclusion que la décision n’est pas mûre et c’est OK. Écoutez profondément, et quand vous sentez qu’il y a une proposition possible, c’est le moment. Invitez le groupe à passer à la prochaine étape.

2. Proposition version I

Invitez le groupe – l’un de vous souhaite-t-il faire une proposition initiale? Cela aidera le groupe à avancer et il y aura plusieurs opportunités d’affiner la proposition ensemble.

Trucs pour l’hôte : Aider le proposant à rédiger sa proposition, idéalement en une seule phrase. Évitez que la proposition se démultiplie. Assurez-vous que la proposition est visible de tous (séparée du porteur lui-même) et répétez-la à haute voix.

3. Clarifications

À cette étape, le groupe peut poser des questions de clarification au porteur de la proposition. Le porteur a deux options de réponse – i) Répondre à la question ou ii) Dire « non spécifié » si la réponse est inconnue.

Trucs pour l’hôte : Si quelqu’un parle sans poser de questions (ex. : une réaction), rappelez-lui que la phase est aux questions, que les réactions viendront ensuite. Assurez-vous que toutes les questions sont dirigées au proposant et que personne d’autre n’intervient. Cadrez afin que le porteur réponde aux questions et ne parle pas d’autre chose (soyez ferme!). Sentez quand la période de clarification est sur le point de finir (ex. : les gens sont prêts à réagir).

4. Réactions

Il est obligatoire d’exprimer ses réactions vis-à-vis de la proposition (outre le porteur); toutes les voix et perspectives ont besoin d’être entendues. Le proposant écoute avec attention et prend des notes. Il rédigera ensuite une nouvelle version de la proposition.

Trucs pour l’hôte : Commencez avec la personne ayant la réaction la plus émotive et tournez dans le cercle jusqu’à ce que tout le monde ait partagé ses réactions. Assurez-vous qu’elles ne se font pas sur le porteur de proposition mais sur la proposition elle-même. Intervenez si nécessaire.

 

5. Proposition version II

Le porteur formule une nouvelle version de la proposition à la lumière de tout ce qui s’est dit. L’hôte s’assure que la proposition est lisible et visible de tous et la lit à haute voix.

Trucs pour l’hôte : Si vous sentez que le porteur de proposition souhaite garder la première version, rappelez-lui que c’est possible. S’il vous semble qu’il a besoin d’aide pour la réécriture, rappelez-lui qu’il est possible de demander de l’aide; toutefois, ne vous précipitez pas pour le dire.

6. Objections

Une objection doit exprimer un risque ou un recul pour l’organisation/initiative. Toutes les objections sont adressées à l’hôte qui décide si l’objection est valide ou non. Quand une objection est validée, le porteur de proposition doit l’intégrer dans une nouvelle proposition. (Ensuite le tour d’objections est répété).

Trucs pour l’hôte : Parfois des préoccupations personnelles sont exprimées qui, en fait, ne posent pas de risques pour l’organisation. Il faut différencier les deux. S’il y a du flou n’hésitez pas à demander l’aide du groupe. C’est la partie la plus difficile du processus pour l’hôte.

7. Confirmation visuelle

Chacun confirme visuellement qu’il peut « vivre avec cette décision » en levant le pouce. Ça permet au groupe de voir que tout le monde est à bord. C’est difficile de lever le pouce si on n’est pas en phase avec la décision, par exemple si quelqu’un cherche ses mots pour exprimer une idée importante et ne l’a pas encore faite ou s’est désengagé avec le processus, tout le monde le saura.  Si quelqu’un ne lève pas son pouce, le groupe doit retourner à la partie du processus qui n’a pas été pleinement traitée.

Note : Il est bon d’avoir une culture de confirmation visuelle – le processus peut ensuite être accéléré. Quelqu’un pourrait faire une proposition et on passe directement à la confirmation visuelle pour voir si tout le monde peut vivre avec cette proposition.

Trucs pour l’hôte : Ce n’est pas un conseil de décision et ce n’est pas l’opportunité de baisser les pouces pour reprendre le processus.  C’est simplement une confirmation visuelle. Si le processus s’est bien déroulé tous les pouces sont levés. Si quelqu’un peine à s’exprimer, avec soin, offrir du soutien et laisser tout le monde savoir que toute information est importante. 

Ceci résume le procédé. Pour conclure, un peu comme pour jouer au piano, ne vous attendez pas à tout réussir parfaitement du premier coup. Il faut effectivement un petit peu de pratique.

Traduction par Laurence Leduc-Primeau

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Voyage au pays des images avec la Pensée visuelle

Du 28 juin au 19 juillet 2017, Fanny a eu la joie de participer aux ateliers en ligne du Visual Thinking Lab, avec Paul Messer, Mary-Alice Arthur et Amy Lenzo. – Rapport de cette immersion dans le monde du visuel.

Session 1 : Cartographier

À 19 heures, heure française, j’étais devant mon écran, en même temps que vingt autres individus à travers le globe. Les vérifications techniques d’usage terminées, la session était lancée.

Nous avons commencé par un premier exercice où, d’un geste libre, nous avons donné naissance à de jolis oiseaux. Outre l’effet d’inclusion en partageant nos productions très personnelles, la force d’un tel exercice basé sur le principe « Tu as une main, un crayon, c’est bien assez ! » est apparue dans toute sa clarté !

Puis, le principe de modélisation a été abordé avec des questions venant chatouiller les évidences, telles que : « Que voulons-nous représenter, en fait ? », « Jusqu’à quel niveau de détails avons-nous besoin d’aller ? » « Quelles sont les images que les personnes ont déjà dans la tête ? »
Ces questions font remonter à la surface les choix pratiques d’utilisation des outils visuels, quel que soit le niveau de chacun.
Elles se posent à la fois sur la technique et sur la posture. Dessiner, c’est représenter les choses qu’il y a autour de soi. Et c’est aussi se représenter, soi, parmi ces choses. Philosophie ? Bien sûr, comme pour toute discipline. Ce n’est pas parce que nous travaillons sur les images que nous devons être superficiels !

Paul nous a proposé d’aller plus loin que les outils lors de ces ateliers en ligne. Il a cherché à nous transmettre la pensée du designer, ou design thinking, fonctionnant pour beaucoup sur la pensée visuelle. Les designers se soucient d’apporter des solutions originales aux problèmes actuels. Ils sont amenés à sortir des sentiers battus, donc à utiliser de nouveaux outils, incluant l’image.

Une mise en pratique de ces réflexions s’est faite avec l’activité « Dessinez votre projet », à présenter en sous-groupe ensuite. Paul a expliqué que sa méthode de transmission combinait son expérience de facilitateur graphique avec les pratiques de l’Art of Hosting, ou l’art d’accueillir les conversations qui comptent. Il n’était pas question de directives sur comment dessiner, mais de questions à se poser pour avancer. « Qu’est-ce que je vois ? » et « Qu’est-ce qui manque ? » Outre l’approche bienveillante, ces interrogations font appel au sens… du visuel !

Nous attendions des retours sur des éléments techniques des dessins (« On verrait mieux le titre si tu le faisais comme ci »), mais, en fait, dessiner son projet, c’est faire des choix, et cela révèle beaucoup sur la façon de penser son projet (« Pourquoi tu as mis ces mots en gros alors que tu nous a dit que le titre c’était ça ? »). Utiliser l’outil visuel permet de faire émerger l’invisible, ce qui n’aurait pas pu ressortir par une autre voie(x). Les retours par les différents participants étaient variés, mais tous enthousiastes.

Session 2 : Raconter en images

Il s’agit de la phase de mise en images sous une forme narrative de nos projets, ou storyboard. Paul a insisté sur cette étape qui correspond à la phase de prototypage dans le design thinking. Cela n’a pas vocation à être parfait, mais de donner à voir. Comme nos dessins.

Nous avons d’abord travaillé sur la notion de persona. Pourquoi lister les caractéristiques des personnes que nous souhaitons aider à travers nos projets alors qu’il est si simple de les dessiner ! Leurs portraits sont apparus sous nos yeux, rendant palpables ces inconnus. Pouvoir les imaginer permet de mieux travailler avec eux.

Ensuite, pour préparer le terrain du storyboard, nous avons pratiqué l’outil du crazy eight. Je le nommerais bien « les 8 magiques », tellement j’adore cet exercice ! Pour faire court, il s’agit de dessiner dans un certain nombre de cases (ici huit), un dessin par case en un temps donné (ici une minute par case donc par dessin). Là encore, il est tellement évident que le dessin permet de trouver de nouvelles idées, non pas pour mieux représenter son projet, mais pour mieux le penser, le remettre sur le métier et le faire progresser.

Cette expérience de narration visuelle, très forte, fait ressortir le cœur de nos projets, en visualise les manques, en révèle les intentions, et permet aussi de clarifier nos démarches et de visualiser concrètement le processus que nous proposons.

Session 3 : Le pouvoir de l’image

Paul nous a donné des exemples avec les affiches de cinéma qui indiquent immédiatement le style du film, mais aussi la question du cadrage qui donne un sens à une photo ou, encore, la puissance des symboles. C’est une réflexion que j’aborde aussi en formation, la responsabilité que nous avons, en tant que facilitateur graphique, des images que nous produisons et utilisons. Nous avons aussi des choix à faire : des images simples pour se faire comprendre ou des stéréotypes que l’on reproduit ? Comment par exemple représentez-vous le temps? Quelle est l’image qui vous vient ? Horloge ? Chronomètre ? Que faites-vous alors de la dimension vivante, dynamique du temps ? Pourquoi ne pas dessiner une spirale plutôt, pour sortir de la segmentation, de l’enfermement véhiculés par le chronomètre ou l’horloge ? Nous pouvons sortir des idées préconçues pour aller au plus proche du sens que nous souhaitons exprimer !
D’où l’importance de prendre le temps de produire ses propres images et de se constituer une bibliothèque visuelle. Nous pouvons exploiter tous les éléments graphiques à notre disposition pour rendre visibles les nuances, faire émerger les points de vue et les perceptions, relever les points communs et les différences.

Session 4 : Nouvelles technologies

Transposer une image faite à la main sur un ordinateur peut être chronophage. Aujourd’hui, il est possible de dessiner directement sur tablette avec des logiciels dédiés, que l’on peut allier aux réseaux sociaux. Ainsi, à la capture en images, peut s’ajouter l’instantanéité de la diffusion, ouvrant alors de nouveaux horizons de possibles.

Pour résumer, le Visual thinking lab est une formidable rencontre entre passionnés du visuel, que l’on sache dessiner ou pas. Ce ne sont pas des ateliers qui se confinent dans des techniques. Ils invitent à une transformation de ses propres pratiques. La proposition est de toucher du doigt la beauté de la pensée visuelle pour pleinement investir les outils qui l’emploie, afin de penser, construire, créer ensemble.

Comme disait un barbu plutôt lucide, nous ne pouvons résoudre les problèmes avec le même mode de pensée que celui qui les a engendrés. Alors, empruntons la voie du visuel !

Venez nous rejoindre, à Toulouse, Montpellier, Marseille ou Lausanne, en novembre prochain pour révéler, mettre en lumière votre pensée visuelle.

Comme le dit Paul :« nous sommes tous des apprenants visuels »

 

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Qu’est-ce que tu fais mardi ? Ou pourquoi Percolab tient ses réunions ouvertes.

« Pourquoi ne viens-tu pas à l’une de nos rencontres d’équipe? » dis-je au serveur. «  Elles ont lieu tous les mardis de 10h à midi chez ECTO, l’espace de travail partagé. »

Il hoche sérieusement la tête et note l’information sur une serviette derrière le comptoir. J’attrape mon latté et me dirige vers l’une des tables pour travailler sur une proposition budgétaire pour l’un de nos prochains projets.

Inviter quelqu’un, pas-si-au hasard-que-ça, à l’une des rencontres d’équipe de Percolab est devenu l’une de mes pratiques quotidiennes. Je dois faire entre 5 et 10 de ces invitations par semaine. Parfois, ces invitations sont reçues comme un cadeau, une opportunité, c’est le cas de ce serveur. Il vient juste de passer un diplôme d’études supérieur en urbanisme et il est intéressé par les consultations et le co-design citoyens : l’un des axes d’expertise de Percolab. Il m’a reconnue suite à la facilitation d’une session de planification stratégique que j’ai donnée pour l’une des unités à l’université où il a fait ses études.

D’autres fois, les invitations sont reçues les yeux écarquillés par l’incrédulité comme si je proposais de venir samedi au brunch familial, sans que l’on se connaisse ; dans le genre : apporte des fleurs et rejoins les p’tits et Matante Guylaine sur la trampoline.

« Pourquoi m’inviter à une réunion d’équipe ? » me demande la personne, « Vous ne traitez pas de trucs internes dans vos rencontres ? »

« Oui, bien sûr », je confirme, « nous traitons de trucs internes. Ça peut être stratégique, opérationnel, ou cela peut avoir avec notre dynamique interpersonnelle et le premier mardi du mois il s’agit de questions internationales. Certaines réunions parle d’argent et de la façon dont nous auto-gérons nos revenus. Il arrive même que nous ayons à gérer des conflits durant nos rencontres. Comme je le disais, mardi à 10h, tu devrais venir participer ».

« Oh, d’accord, je peux venir observer », dit la personne, « Je suis vraiment curieuse. Je serais très discrète, c’est promis ».

« Heu… bien… non, ça ne marche pas comme ça », Je réplique avec un sourire retenu, « Je ne t’invite pas à venir observer. Nous ne sommes pas des hamsters. Je t’invite à être avec nous, à participer. A nous aider à traverser nos défis, nos questions, à amener toute ton expérience, intelligence et sagesse, pour contribuer à nos décisions ».

« Vraiment ? » demande la personne, « Mais tu viens juste de me rencontrer ! Comment puis-je comprendre tout votre contexte, votre fonctionnement, vos règles ?  Comment puis-je réellement contribuer à une prise de décision ? Et votre directeur, il va dire quoi ? »

«  Pour commencer, il n’y a pas de directeur chez Percolab. Nous sommes vraiment une organisation horizontale et nous prenons nos décisions selon une approche basée sur le consentement. Bien sûr il n’est pas imaginable que tu comprennes tout. Mais participer à l’une de nos réunions est un moyen nettement plus efficace pour nous connaître que de lire la page « Accueil » de notre site web. Si nous discutons d’un problème nécessitant une décision, et que toi, depuis ta compréhension forcément limitée, tu y vois un risque potentiel pour notre entreprise, nous allons t’écouter et le prendre en compte pour avancer ».

« OK », dit la personne – je peux voir sa curiosité grandir, « mais est-ce que je serai la seule personne étrangère ? »

« Aucune idée ! » Lui dis-je. « Nous le saurons quand tu te présenteras ! Certaines semaines nous n’avons aucun invité (on ne les appelle pas des étrangers), il y en a souvent un ou deux, et il est arrivé, plusieurs d’entre nous étant à l’extérieur avec des clients, qu’il y ait trois fois plus d’invités que de membres Percolab ! Ces semaines-là sont en général super pour « brainstormer » autour de questions qui nous travaillent, comme repenser notre site web, par exemple ».

Ça ne finit pas par être épuisant d’avoir de nouvelles personnes chaque semaine dans vos réunions ? » Me demande-t-on ?

« Ça arrive, «  j’admets, « Certaines semaines ça m’agace d’avoir à accueillir des gens nouveaux lors d’une rencontre d’équipe, en particulier lorsqu’il y a un sujet vraiment important pour moi. Cela dit, à chaque fois, je trouve que nos invités m’aident à traverser les questions difficiles que ce soit vis à vis de notre métier ou de notre travail ensemble en tant qu’équipe. C’est tout particulièrement vrai si la personne n’arrive pas à saisir aisément ce que nous faisons ; ça nous oblige à clarifier la façon dont nous parlons de nous-mêmes et d’être plus transparents dans notre travail ensemble. Donc, je peux arriver grognon mais je repars presque toujours énergisée… avec l’aide du café ! »

« Quel genre de personne vient à vos réunions ? » me demande la personne.

« Il y a des invités intéressés par une collaboration avec nous, certains veulent nous étudier pour un projet d’étude, d’autres viennent à nos rencontres pour en savoir plus sur l’auto-organisation voire transférer de nouvelles pratiques dans leur entreprise ; il y a des experts internationaux profitant de leur passage à Montréal pour échanger avec nous et des personnes déjà clientes ou qui songent à travailler avec nous – participer à nos réunions leur donnent une idée vraiment concrète de l’application de notre savoir. L’une de mes pratiques favorites est d’inviter d’un coup tous les participants de mes ateliers à venir à l’une de nos réunions d’équipe. Tu devrais voir leur visage ! »

« D’accord ; je viens ! » s’exclame ma nouvelle connaissance, « Ça fait longtemps que je voulais en savoir plus sur l’auto-organisation mais sans être tout à fait sûr que mon équipe est prête. Vous voir en action m’aiderait. Je me sens vraiment mieux à l’idée de ne pas être juste un voyeur et contribuer avec mes connaissances et l’expérience que j’ai déjà. Je trouve cette idée de réunion ouverte vraiment inspirante et inhabituelle. Vous êtes courageux de faire ça ! »

« Ahh… » Je réponds prudemment. J’ai envie d’accepter ce compliment mais en même temps je suis un peu agacée que cette pratique que je trouve si normale soit considérée comme courageuse. « Il nous faut choisir : soit on parle de collaboration soit on expérimente, on vit l’expérience de ce que c’est que de travailler avec des «étrangers». Nous pouvons parler de transparence ou bien nous ouvrir à d’autres afin que nous puissions vraiment être vus, pour le meilleur ou pour le pire, et mieux comprendre qui nous sommes et nos points aveugles. Nous pouvons parler d’intelligence collective ou alors nous engager pour de bon avec d’autres personnes venant de contextes réellement différents. Pour moi et probablement pour tous les autres chez Percolab, ouvrir nos réunions bénéficie à l’entreprise ; la générosité que les gens nous montrent en partageant leurs connaissances dans notre travail est incroyable. Mais ouvrir nos rencontres d’équipe est aussi un acte significatif et symbolique: nous sommes une fractale de la façon dont nous aimerions que les organisations fonctionnent dans le monde. Imagine que les gouvernements, les institutions et les entreprises, les fondations et les associations aient un modèle de réunion qui soit ouvert, transparent, collaboratif et s’inspirent de l’intelligence collective ? Juste ça. Imagine un peu. »

« Waow ! » Me dit l’autre, « Je vais avoir besoin de temps pour me faire à cette idée-là. On pourrait peut-être en parler après la rencontre de mardi. »

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What is the pay system you dream of? Beyond the taboo of money

As an employee for 16 years, I was thankful for my regular pay checks. I never really gave a thought to how I would dream of being paid.  In 2007, I co-founded my own company and I was faced with the freedom and possibility of all that compensation could potentially be. A journey began.

At the start, submerged in the business of starting a business, my associate and I agreed on a model that was a cinch to administrate, though somewhat naive: equal salary. No need to waste time tallying up who is bringing in more business or debating who has more value. All company earnings go into a collective « pot » and equal pay comes out, irrelevant of what each person put in. A bit idealistic you might say? Yes. The model requires similar work experience, similar weekly work hours and similar vacation time. And of course it also requires sufficient revenues for all.

As the company grew, we realized we wanted to offer freedom and possibility for people to create the working rhythm and pace that suits their needs and desires. We didn’t want to systematize any obligations, giving preference to diversity and modularity. This meant that we needed to move on to a different compensation model.

Initially, we were attracted to an algorithm based compensation model. We were inspired by Buffer’s approach. They even have a transparent salary calculator whereby you can find out how much you would make if you worked there.   What were the variables that could help us establish our own contextualized formula?

After a bit of in house exploration we crafted a proposal for the team with our percolab variables as complexity of the work, experience and risk. We held a team workshop and each of us plugged in numbers to try to see if the formula would work for us. Major flop! The process revealed that working abstractly with numbers caused us to create a collective salary budget much higher than the funds available. We were operating from a dream scenario rather than reality. This is when it started becoming clear that the path to fair and equitable pay required the whole team to understand money flows of our company.

But how could we do this? The regular salary model offers stability and regularity of bi-monthly pay checks of fixed amounts as well as benefits. We generally have little influence or involvement in this approach as it is directly linked to an organisation’s budget and pay scale.  The freelancer model offers flexibility and autonomy around our earnings as we are responsible for negotiating our own contractual agreements. The latter model usually comes with extra administrative burden and stress to be able to ensure regular and sufficient pay. Was there a way to blend the advantages of these models together?

Things were becoming clearer. Not only did we want self-set salaries but we also wanted to allow for variance from month to month in the amount each person was earning or wanted to work. As simple as that, we broke free from our fixed salaries and stepped into a negotiated agreements model that we also call variable self-determined salaries.  In so doing, we each gained control over our earnings, began benefiting from a shared administrative system and were better able to leverage the collective work opportunities amongst ourselves to help ensure regular and sufficient pay for all.

Our percolab model goes like this.

  1. Each project has a project lead and project budget parameters (projects can be client based and others not)
  2. A fixed percentage of the project goes to the company  to cover our collective services  (our beautiful office, insurances, web services, resources, business development, accounting, work tools etc.) and development.
  3. Together, the project team (anyone in the team) discusses and makes financial agreements based the project honorarium budget, with full transparency. We strive for a feeling of fairness and there is freedom in how agreements are made
  4. Administration of the compensation model is carried out in a distributed, collective way.  Percolab team members keep track of their agreements with standardized tools and are responsible for their own data entry into the online book keeping system (WaveApps). The project lead takes care of all agreements, invoicing and billing with external contractors, clients and suppliers.
  5. Any challenges with a project that have consequences on the budget are managed within the project with the team and do not overflow onto the company.

Each month any percolab member is involved in multiple projects (as lead, team member or business development).  Therefore your salary is the sum of the work you accomplished that month in each project as per your agreements.

For the system to work, everyone needs to make explicit their work availability and skills they can offer or wish to develop within projects.

Suddenly it was if each person was injected with more space, freedom and creativity to sculpt their ideal professional world. A new service went from idea to reality and the team was stepping up to greater challenges  than ever before. Having control over ones earnings reveals itself as a key lever for empowerment and leadership. Services and business development grew. With hindsight it seems evident that for people to be in their full potential having control over their pay is a key condition.  

Underlying principles

  1. Engagement is commiserate with our power to self-determine our own salary and expenses. Each person is responsible for the salary they want to earn.
  2. Practicing conversations around value helps us to better own our own value.
  3. Our relationship with money is not a taboo, but a skill that can be developed.

Impact

This flexible compensation model has supported us getting beyond our assumptions and fears around pay. It helps us get to deeper conversations around value and to work with money without it being the finality. The potential of a team is strengthened through this compensation as practice approach. More specifically:

  1. Individual: We are all even more responsible and engaged. Each person is finding her own balance with how much she wants to be working, earning, learning, playing and making their personal projects come to action. We are each developing skills around money, business and value.
  2. Teams: More solidarity, mutual support and good spirit.
  3. Organization: More initiatives and entrepreneurship and more revenues.

Lessons

1. A compensation model is meant to be energizing a team forward – if that is no longer the case, then try out a different model. It’s as easy as that.

2. A compensation model can be flexible and self-managing

3. A flexible negotiated compensation model can be an enormous driver of individual, team and organisational development.

If you want to know more about this model and the tools that support its functioning, contact Samantha Slade sam@percolab.com

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La force des questions puissantes

Traduit et adapté d’un article par Tenneson Woolf et Kathleen Masters.

On dit souvent qu’il n’y a rien de plus puissant qu’une bonne question. Si le leadership participatif était un feu, une bonne question serait  l’allumette ou l’étincelle qui l’allume. En effet, une question peut avoir un impact significatif sur le succès d’une conversation; elle peut provoquer un partage dynamique ou, au contraire, carrément bloquer les apprentissages collectifs.

Il y a tellement de façons d’améliorer les questions, en-voici quelques-unes pour stimuler vos réflexions:

La question est-elle significative?

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Bien sûr, évidemment. Significative pour les personnes qui y participent. Significative pour le projet que vous soutenez. Est-ce qu’elle nourrit l’objectif principal de votre travail? Est-ce qu’elle mène vers des prises de conscience? Remarquez que vous n’avez pas à fournir le sens. Il s’agit de poser une question qui aide les gens à découvrir ce qui est significatif. Par exemple, « Pourquoi ce projet est-il important pour vous? », « Pourquoi importe-t-il? », « Quel impact aura-t-il? ».

La question invite-elle à la curiosité et la pensée réflexive?

Être curieux envers les autres contribue à l’engagement d’apprendre ensemble. Parfois, la simplicité de questions de type « oui » et « non » suffit pour favoriser l’engagement. Mais pas toujours. Il faut voir à travers le kaléidoscope des multiples perspectives de multiples personnes. Par exemple, « Que se passe-t-il ici réellement? », « Quelles sont les façons fructueuses de réfléchir à cet enjeu?, « Si on suspendait toutes certitudes pour un moment, qu’est-ce qui pourrait se révéler? ».

Est-ce que la question remet en question les présupposés?

Avez-vous déjà été dans une conversation où un présupposé semble tout bloquer? Par exemple, « Nous n’avons pas de budget donc nous ne pouvons rien faire ». Parfois, les meilleures questions à nous poser sont celles qui font fi de ces présupposés, ne serait-ce que pour un instant. « Et si le budget n’était pas l’enjeu? ». « Si nous avons besoin de la créativité et de la débrouillardise quelles autres ressources peuvent nous être utiles, et ce, même sans budget? ». Les questions qui remettent en question les présupposés nous permettent d’accéder aux racines de notre pensée.

La question mène-t-elle à d’autres questions?

Ceci peut être frustrant pour certains. Après tout, à quoi ça peut servir de créer une pile désordonnée de questions qui freinent l’action? C’est évidemment important de passer à l’action, cependant nous vivons souvent dans une culture qui met en priorité les réponses. On nous enseigne d’avoir de la certitude (ou bien de faire semblant), parce que les bons leaders agissent avec certitude et ont des réponses.

Un des changements plus large que nous créons dans le leadership participatif consiste à pratiquer la curiosité profonde (inquiry). Nous nous identifions aux questions que nous nous posons, et par le fait même, nous sommes en mesure de poser des questions ensemble. Pour la plupart d’entre nous, les questions nous animent et nous vivifient. Elles invitent les personnes à réfléchir à haute voix sur les vérités qu’elles explorent. Par exemple, « Qu’est-ce qui est différent dans les opportunités et les défis auxquels nous faisons face en ce moment? », « Qu’est-ce qui reste pareil? », « En quoi est-ce relié à notre mission? ».

La question est-elle simple?

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Les meilleures questions, celles qui suscitent le plus grand engouement, sont souvent les plus simples. Ces questions sont courtes et vont directement au but. « Pourquoi est-ce important pour vous? » est souvent meilleur qu’une question sans fin qui comporte la même idée générale. « Dans le contexte plus large d’une église qui se réinvente, avec un désir pour une plus grande participation, compte tenu de notre engagement envers Dieu et la communauté défavorisée, qu’est-ce qui nous importe le plus en ce moment? ». La première est une question à laquelle les gens peuvent s’accrocher. Elle peut ancrer plusieurs pensées et d’autres questions. La seconde est une bonne question avec un bon contexte, mais elle peut être plus difficile à comprendre.

C’est une bonne chose que de nuancer vos questions. Tout le contexte importe dans une bonne question simple. Vous pouvez en parler à haute voix à votre groupe mais la question que vous écrivez au tableau devrait être une version simplifiée.

La question ouvre-t-elle des possibilités?

Nous accordons tellement d’attention aux problèmes, que cela demande de la rigueur pour se concentrer sur ce qui est possible. Les questions qui évoquent des possibilités sont souvent celles qui stimulent la créativité et l’imagination. Elles nous permettent de constater où se trouve notre énergie.

Par exemple, « Que-ce que cela pourrait également être? ». Les mots « également être » sont importants puisqu’ils ne nient pas qu’il y ait déjà de l’effort et de l’attention. Mais la question nous met au défi de penser à un autre niveau de pertinence, une autre couche dans l’évolution de notre travail et de nos projets.

La question encourage-t-elle un sentiment collectif de bienveillance?

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Il existe des questions qui mettent en lumière la confiance et la bienveillance que l’on veut l’un de l’autre. Par exemple, « Ceci est pour qui, réellement? » ou « Si nous agissions avec de la compassion, qu’est-ce qui nous apparaîtrait comme étant essentiel? ».

Il y a des façons de rester centré sur l’amour. « Qu’aimez-vous dans ce groupe? ». Ou « Qu’aimez-vous de ce que vous apprenez en ce moment? »

S’il y a besoin d’avoir la contribution des participants, demandez « Quel pourrait être votre prochain niveau de contribution? » ou « Quelle contribution pourrait satisfaire vos aspirations les plus profondes? ».

La question recherche-elle plus qu’une réponse « oui » ou « non »?

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Les questions « oui » et « non » sont divertissantes, mais si vous souhaitez créer une interaction plus profonde, posez des questions qui nécessitent des réponses plus élaborées. Par exemple, au lieu de poser la question « Aimez-vous la façon dont les choses se passent? », demandez avec une question ouverte « Qu’est-ce qui pour vous est important dans la façon dont les choses se passent? ». Ou, pour aller encore plus en profondeur, « Qu’est-ce que vous voyez qui se passe ici »? Il y a des moments où les données et le savoir sont nécessaires. Dans ces cas, on a tendance à poser des questions sur ce qui « fonctionne » et « ne fonctionne pas ». Souvent, c’est davantage dans l’intérêt du groupe de poser des questions qui invitent l’expérience. Par exemple, « Quand avez-vous vécu une bonne écoute? ».

La séquence des questions est-elle appropriée?

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Si vous vous trouvez dans une situation où vous allez poser plusieurs questions, assurez-vous de choisir une séquence logique. Ne commencez pas avec une question qui demande des conclusions, il vaut mieux attendre la fin avant de la poser. Commencez avec quelque chose qui amène les gens dans une réponse partagée. Si vous recherchez des réponses en lien avec, par exemple, l’hospitalité, une bonne première question serait « Quand avez-vous vécu un moment d’hospitalité? ». Une deuxième série de questions peut lier la conversation à votre contexte. Par exemple, « Quelle hospitalité espérez-vous ici ? ». Ceci ramène l’attention des gens à leurs propres besoins. Une troisième question invite à l’application. « Quelle forme d’hospitalité vous sentez-vous inspirés d’expérimenter ici? ». La question est une invitation.

Astuces

  • ­Il ne s’agit pas juste d’assembler des mots dans une syntaxe significative. Poser des bonnes question est une posture et une attitude, l’art de vivre une véritable curiosité et de croire que le groupe peut mettre au centre du savoir auquel on ne pourrait pas accéder tout seul.
  • Résistez à la tentation de vouloir tout régler trop rapidement. Certaines questions se doivent de ne pas avoir de réponse en 20 minutes ou 1 heure. Certaines devraient prendre plus longtemps. C’est acceptable de lancer une question pour une durée déterminée, mais soyez transparent dans la façon dont vous le dîtes. C’est bien pire si les gens remarquent collectivement que vous avez fait semblant de régler l’enjeu.
  • Remarquez qu’il y a un choix important au niveau de la formulation – qu’elle soit formulée avec « vous » ou « nous ». Souvent, au début, formuler avec le « nous » du groupe peut être paralysant. Commencez avec des questions avec « vous » pour faire émerger l’expérience des interlocuteurs. Par exemple, « Selon vous, qu’est-ce qui est possible ici? ». Ceci est différent que de demander aux gens ce que « nous » croyons qui est difficile. Quand tout le monde parle personnellement, un sentiment collectif perceptible émerge, ce qui prépare le groupe pour des questions avec « nous ».
  • D’un côté, la question que vous posez est très importante alors préparez-la avec toute votre attention. D’un autre, sachez que plusieurs questions sont interconnectées. Même si vous ne posez pas la question parfaite, sachez que la question créera probablement un point d’entrée pour accéder à d’autres questions importantes.

Pour découvrir une activité qui aide à développer des questions puissantes, lisez ce billet de blogue.

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Tiens, comment une organisation se tourne vers l’autogestion?

Vous pensez faire le saut vers l’autogestion ou vous vous demandez si votre mode d’auto-gouvernance peut être amélioré? Dans mon article précédent, Qu’est-ce que l’auto-gestion, vraiment?, j’explore ce qu’est l’autogestion et ce qu’elle n’est pas à travers l’histoire de percolab. Cet article va présenter en détails la manière dont notre entreprise, percolab, en est venue à adopter un système d’autogestion fondé sur des rôles.

Pour mettre les choses en contexte, percolab est une entreprise non conventionnelle qui s’est rendu compte que l’autogestion nécessitait une structure formelle. Nous savions que nous voulions aborder l’autogestion à travers une structure fondée sur des “rôles” ce qui veut dire :

1. Penser à une organisation en terme de buts et à tous les rôles et fonctionnalités qui permettent à l’organisation d’accomplir ses buts.
2. Abandonner les catégories et les titres d’emploi. Plusieurs personnes peuvent prendre différents rôles à différents moments – les rôles sont adaptables.
3. Distribuer l’autorité (le pouvoir de prendre les décisions) à travers l’organisation, grâce aux rôles.

Comme nous sommes une équipe de créateurs de processus, nous avons été très attentifs à la manière dont nous avons conçu les rôles qui fondent notre structure. Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie dans l’espoir d’aider d’autres équipes en chemin vers l’autogestion.

Identifier les rôles de l’entreprise

Les rôles font déjà partie de nos organisations et entreprises; nous devons juste y prêter attention et les rendre explicites. Pour identifier les nôtres, j’ai porté mon chapeau d’identificatrice de rôles pendant quelques mois. J’ai résisté à la tentation de regarder ailleurs que dans notre entreprise pour ne pas être tentée de penser à quels rôles on “devrait avoir”. Depuis 9 ans, notre entreprise s’est développée selon son propre mode de fonctionnement et c’est avec cette base organique que nous voulions travailler.

Me focaliser sur la vie de tous les jours de l’entreprise m’a aidée à produire une liste préliminaire de rôles. Qu’est-ce que l’entreprise fait? De quoi parlent les gens? Où sont les points d’interrogation et de tension? En tout, 32 rôles sont ressortis d’eux-mêmes. Je leur ai donné des titres temporaires : banquier, protecteur légal, responsable des ateliers, producteur de vidéo, etc… Tout ça s’est fait de manière ouverte et transparente, selon les principes de l’autogestion. Nous étions alors près pour débuter le processus collectif.

Définir nos rôles ensemble

Définir les rôles en équipe nous a permis de bénéficier de l’intelligence collective de l’équipe.
C’était aussi une démarche active qui nous permettait d’intégrer le changement vers les rôles.
Lors d’une réunion d’équipe, nous nous sommes rappelé les raisons pour lesquelles nous étions en train d’adopter une structure fondée sur les rôles. Nous avons dessiné au mur la structure de base que chaque rôle devrait avoir (inspirée par Holacracy)  :

  • Le titre du rôle : clair et aligné sur notre culture
  • Le but du rôle : une courte description
  • Les responsabilités liées au rôle : les tâches et l’autorité de prendre des décisions
  • Les indicateurs des rôles : des indicateurs spécifiques pour aider l’équipe à voir si le rôle est bien pris en charge.

Nous partageons ici une ébauche de rôle comme exemple concret.

Titre : Banquier

But : Réduire le stress financier de tous les membres du collectif, mais aussi de nos collaborateurs et des organisations avec lesquelles nous faisons affaire.

Responsabilités

  • En conformité avec les lois, prévoir les réserves financières nécessaires pour s’acquitter des paiements au gouvernement, tout en gardant une trace des opérations.
  • Agir comme contact pour percolab auprès du gouvernement, et documenter l’information clé, les échanges et les problèmes éventuels.
  • Émettre des chèques, une fois que la documentation est dûment complétée, et, si nécessaire, approuvée.
  • Informer les membres si une situation financière difficile se profile et la résoudre ensemble de manière ouverte.

Indicateurs

  • Le stress financier des membres est bas -moyenne collective de maximum 2/10 chaque mois.
  • Les paiements sont effectués sous 30 jours.
  • Aucune pénalité ou intérêt dû au gouvernement

Nous avons convenu que chaque membre de l’équipe serait responsable de définir 4 ou 5 rôles. Les 32 titres annotés furent présentées sur la table. Chaque membre a choisi les rôles qu’il ou elle voulait définir.

Ensuite, nous nous sommes mis d’accord sur le processus suivant :

  • On mettrait en place un wiki (mediawiki) et chaque personne y placerait ses ébauches de rôles, dans un délai de quelques semaines.
  • Pour chaque rôle, chacun d’entre nous inviterait deux membres de l’équipe à bonifier et préciser la description du rôle, dans un processus de réécriture collective -pour bénéficier de leur sagesse et de leur expérience.

Grâce à ce processus, chacun d’entre nous avait accès à la définition de plus d’un tiers des 32 rôles, qui devenaient ainsi familiers.  Nous nous sommes tous engagés à lire TOUS les rôles avant notre prochain atelier pour avoir une vue d’ensemble des rôles.

Adopter et attribuer les rôles

Nous avons fait un atelier de 2,5 heures pour distribuer les rôles. Voici les principales étapes que nous avons suivies :

  1. Nous avons commencé par un court rappel de l’objectif principal des rôles. Ce ne sont PAS des titres d’emploi. Nous aurons tous à assurer plusieurs rôles et il y aura une rotation des rôles au fil du temps. Les rôles sont alignés sur le but de l’entreprise. (5 min)
  2. Nous avons pris un temps de connexion -de “check in”- en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous? Ça nous a permis laisser aller nos appréhensions. (5 min)
  3. Nous avons consacré 30 minutes à discuter des rôles en petits groupes, et à passer en revue ceux qui nous attiraient. Nous avons présenté à l’équipe 3 propositions d’améliorations. Si quelqu’un avait un problème important avec un quelconque contenu, c’était pris en compte. Nous avons réuni rapidement les propositions en suivant le processus de prise de décision intégré (Holocracry). (50 min)
  4. Nous nous sommes mis d’accord sur la date de mise en place du nouveau système de rôles. Cette journée-là, l’autorité (le pouvoir de décision) n’appartiendrait plus officiellement aux co-fondateurs et les membres de l’équipe assumeraient des responsabilités élargies. (30 min)
  5. Nous avons attribué chacun des rôles selon un processus à plusieurs étapes. Nous avons écrit le nom des rôles sur des fiches que nous avons disposées face à nous. Tour à tour, nous avons écrit sur les fiches qui nous pensions être la meilleure personne pour le rôle -et nous ne pouvions pas inscrire notre propre nom. Nous avons pris un moment pour prendre conscience de la perspective collective qui se dégageait. Puis chaque personne a identifié deux rôles qu’elle avait l’énergie d’assumer et les a énoncés sous forme de proposition. Le groupe a pu exprimer ses objections, s’il y en avait, lors de cette proposition. S’il n’y en avait pas, les rôles étaient attribués. À la prochaine étape, chaque membre se proposait pour un rôle supplémentaire et, encore une fois, nous avions vérifié s’il y avait des objections. À l’étape finale, tout le monde pouvait proposer quelqu’un pour les rôles restants (en vérifiant toujours les objections éventuelles), jusqu’à ce que tous les rôles soient attribués. (55 minutes)
  6. Nous avons conclu la séance en répondant à la question “De quelle couleur vous sentez-vous?”(5 min)

Cette image évoque le résultat de l’atelier. Le cercle intérieur représente les couleurs de notre “check-in” et les couleurs du cercle extérieur, nos couleurs après que les rôles aient été adoptés, attribués et qu’une date de mise en oeuvre ait été choisie d’un commun accord.

roles (2)

By our in-house artist, Roch!

Nous avons mis les informations à jour sur le wiki. Au final, nous avons adopté 30 rôles et un rôle partagé qui clarifiait ce dont chaque membre était responsable (en terme de projet et de gestion de projet)

Apprentissages

1. Les principes d’autogestion devraient être incorporés à la transition vers l’autogestion. Tout au long de la transition, personne n’impose quoi que ce soit à qui que ce soit. La création de processus est fondamentale.
Lessons

2. L’autogestion est un processus d’apprentissage sans fin – à propos des fonctions principales d’une organisation, et de nos propres capacités à faire le pas vers un système fondé sur les rôles, la collaboration et la confiance.

3. L’important, ce sont les rôles et les personnes. Dépersonnaliser le travail et la prise de décision, grâce aux rôles, tout en étant profondément humain les uns avec les autres : un bel équilibre!

Note : Cet article est le deuxième volet d’une série d’articles sur l’histoire de notre trajet vers l’autogestion. Au prochain épisode, on rentre dans la mise en oeuvre.

Voici un vidéo sur cette initiative chez percolab .

*Il serait bon de préciser qu’à percolab, chaque membre de l’entreprise détient le rôle “0” Projet – qui implique de générer, diriger et contribuer à des projets.

 

Merci à Églantine Pandele pour la traduction.

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