Notre parcours passionnant d’une entreprise incorporée à une entreprise détenue par les travailleurs

Nos débuts en tant qu’entreprise incorporée

Comment combiner les nécessités du succès dans un monde des affaires dur et frénétique avec la passion de bâtir un monde plus équitable et durable? Comment bâtir une entreprise qui a le bien commun inscrit dans son cadre légal?

Tel était le défi auquel j’étais confrontée quand je me suis lancée dans l’aventure de bâtir un cabinet de conseil progressiste ayant du succès.

Comme beaucoup de femmes, je me suis lancée en affaires tard dans la vie. En 2007, à l’âge de 40 ans, j’ai quitté mon emploi confortable au gouvernement et j’ai fondé Percolab. Ma vision était de bâtir une firme guidée par une mission et capable de cultiver des partenariats sains et courageux promouvant l’innovation sociale. Heureusement, je n’étais pas seule. J’avais un partenaire d’affaires. Il était clair pour nous que notre entreprise opérerait autant localement, au Canada, qu’à l’international. Il était clair pour nous que nous voulions vivre notre entreprise comme un laboratoire et expérimenter de nouvelles façons d’apprendre, de travailler et de gérer nos affaires. Il était également clair pour nous que nous allions ouvrir nos méthodes et nos apprentissages pour les rendre accessibles au grand public. Ce qui n’était pas clair pour nous était quelle structure légale était la meilleure pour notre entreprise!

Notre organisation avait besoin :

  1. d’agilité pour démarrer immédiatement : nous ne voulions pas recruter d’autres fondateurs, nous voulions nous mettre en marche tout de suite;
  2. d’une grande liberté créative pour expérimenter et développer de nouvelles approches : nous ne voulions pas réprimer nos idées les plus folles ni avoir à convaincre autrui de leur bien-fondé;
  3. d’une protection de nos actifs personnels: nous étions conscients des risques financiers reliés au fait d’avoir une entreprise.

Au Canada, deux personnes dotées d’une idée d’entreprise et d’un accès à l’Internet peuvent s’incorporer en quelques minutes seulement. La constitution en société par actions est la structure d’entreprise vers laquelle presque tout le monde gravite. Mais nous avons déclaré que notre corporation était une entreprise sociale et nous nous sommes entendus pour la gérer comme telle, même si elle n’avait aucun cadre légal nous obligeant à le faire.

L’éveil à l’entrepreneuriat collectif

Faisons maintenant un saut de dix ans dans le futur vers une époque où les termes entreprise sociale, économie du partage, triple résultat net, B Corp et régime d’actionnariat des salariés sont devenus populaires (et fortement interreliés). Dix ans, c’est le temps que ça a pris à mon entreprise, Percolab, pour parvenir à la cohérence. Une entreprise basée sur la collaboration et la coopération, vouée à la création d’un monde plus équitable, juste et vivable devrait logiquement avoir un modèle de propriété conscient et cohérent. Ce qui suit est l’histoire excitante et mouvementée de notre parcours d’une entreprise incorporée à une entreprise complètement détenue par les travailleurs.

Je suis tombée sur l’entrepreneuriat collectif à la dure. Après 7 années d’opération, notre entreprise a frappé un mur : des difficultés financières. Nous avons fait ce que beaucoup d’autres font : nous avons essayé de protéger l’équipe de ce qui se passait plutôt que d’aborder le problème collectivement. Même si tout le monde était touché, la réalité de la situation n’a pas été partagée, ce qui a généré beaucoup de frustration, d’angoisse et de désinformation dans l’équipe, et beaucoup de stress pour les propriétaires. Les relations solides que nous avions développées ont commencé à s’effriter. Ce n’est que plusieurs mois plus tard, quand les choses ont commencé à se replacer, que j’ai commencé à réaliser que l’entreprise ne fonctionnait pas selon ses valeurs fondamentales, soit la cocréation, la communauté, l’ouverture. Cet incident a été comme un cadeau pour moi, car il m’a aidé à réaliser que la cogestion autant que la propriété partagée étaient des valeurs non négociables pour moi. Si nous devions frapper d’autres murs à l’avenir, il faudra que ce soit une expérience collective, que nous voyons venir ensemble, que nous vivons ensemble, assumons ensemble et résolvons ensemble.

Avec cela en tête, j’ai fait quelques propositions clés à mon partenaire d’affaires puis, ensemble, nous les avons présentées à l’équipe. Notre plan audacieux proposait plusieurs grands changements, tels que :

  1. Nous faisons formellement la transition vers une entreprise autogérée: l’intention, noble mais informelle, de fonctionner de façon non hiérarchique s’est avérée insuffisante, tel que nous l’avions appris;
  2. Nous adoptons des finances transparentes et des salaires autodéterminés: ça sera notre façon d’engager tout le monde dans la gestion des finances;
  3. Nous faisons la transition d’une entreprise incorporée à une coopérative: de cette façon, nous pourrons tous être copropriétaires de l’entreprise.

Vu que je viens du Québec, un endroit où la formule coopérative est populaire et considérée comme un choix logique pour l’entrepreneuriat collectif, j’ai choisi le cadre légal de la coopérative. Les coopératives répondent à sept principes reconnus au niveau international, allant du contrôle démocratique par les membres au souci du bien-être de la communauté.

Ces trois propositions ont généré beaucoup d’énergie et d’enthousiasme et elles ont été adoptées facilement. Les deux premières propositions devaient prendre effet dans les jours suivants et nous nous sommes donné sept mois pour faire la transition vers une structure légale de coopérative.

Première embûche

Au départ, tout se passait bien. La transition vers l’autogestion semblait naturelle. Pas à pas, nous avancions en développant une aisance grandissante avec des rôles rotatifs, une répartition du pouvoir, un processus de prise de décision basé sur le consentement.

Il en fut de même pour la transition vers des finances transparentes. Nous avons vécu de l’inconfort, puis un soulagement. Notre modèle de rémunération autodéterminée a eu impact immédiat. Chacun avait le contrôle de ses propres revenus, nous assumions notre valeur avec plus de clarté et nous étions plus directement impliqués dans les finances de l’entreprise.

Le virage vers un modèle coopératif tardait à se faire, cependant. Le délai prévu pour cette refonte de notre forme légale avait été dépassé et les tâches avaient été retardées. Nous étions dans l’incertitude quant à qui deviendrait réellement membre de la coopérative. Que se passait-il? Un de nos collègues a alors programmé, sur le thème « Tu embarques ou tu débarques? », un dîner d’équipe.

Cette invitation faisait preuve d’une certaine effronterie, mais c’était ce dont on avait besoin pour dépasser les grondements et les conversations de coulisses qui avaient cours. Après avoir reçu cette invitation, un membre de l’équipe a annoncé qu’il ne deviendrait pas membre de la coopérative et a remis sa démission. Je me demandais sérieusement si mon partenaire d’affaires deviendrait membre ou non. Cela faisait 17 ans que nous travaillions ensemble. Il est possible, et on pourra me comprendre, que j’évitais d’avoir cette conversation avec lui.

Le jour du dîner d’équipe est arrivé. Mon partenaire d’affaires a travaillé à domicile ce jour-là. Une heure avant le dîner, j’ai reçu un courriel de sa part. C’était un long courriel, un courriel qui a dû être douloureux à écrire. Il voulait se consacrer davantage à sa famille et nos chemins devaient donc se séparer. Ceci a ajouté un niveau de complexité supplémentaire au processus : j’étais en train de devenir une employée-membre-propriétaire d’une coopérative qui était en train d’acheter une entreprise dont j’étais à 50 % propriétaire!

Régler les détails

Il s’ensuivit une période de recherche d’information et de soutien. Quelle formule de coopérative était la bonne pour nous? Au Québec, nous avons trois options : coopérative de travailleurs, coopérative de producteurs et coopérative de solidarité.

Est ensuite venu le temps de procéder au transfert de propriété. Les membres de notre équipe s’attendaient à être impliqués dans le processus, mais les experts externes qui nous accompagnaient étaient plutôt habitués à un processus privé impliquant seulement les propriétaires de l’entreprise. Notre culture non hiérarchique s’est heurtée à ce processus, mais nous y sommes arrivés.

  1. Plan de transfert

En temps normal, un transfert d’entreprise nécessite un plan pour transférer la gestion des affaires à l’équipe. Nous avons appris que, dans notre cas, ceci ne serait pas nécessaire : l’équipe cogérait déjà l’entreprise. Dans notre organisation autogérée, tout le monde était déjà partie prenante des divers aspects de l’entreprise et était capable de la gérer. Fait!

  1. Évaluation de l’entreprise

La coopérative devait acheter l’entreprise incorporée. Il s’agit d’un achat réglementé à la valeur marchande. Un évaluateur détermine la valeur de l’entreprise. Ensemble, nous avons passé en entrevue des évaluateurs potentiels avec l’objectif de comprendre le processus et nous en avons choisi un ensemble. Le processus d’évaluation a été long à cause de la nature non conventionnelle de notre entreprise. Fait!

  1. Voie juridique appropriée

Quand les propriétaires restent au sein de l’entreprise, on peut procéder au transfert de celle-ci. Mais comme un des propriétaires venait de quitter notre entreprise, cette option ne s’offrait pas à nous. Avec une fermeture, on ferme l’entreprise et on en démarre une nouvelle sous un nouveau nom, mais en gardant la réputation et la clientèle des dix dernières années. Cette option ne nous convenait pas. Une fusion permet de démarrer une nouvelle entreprise tout en continuant de fonctionner avec l’ancienne pendant un certain temps, donnant ainsi le temps nécessaire pour acheter cette dernière et la fermer. Nous avons choisi de fusionner. Fait!

Nous étions maintenant prêts pour les dernières démarches légales : démarrer la coopérative et vendre l’entreprise incorporée. L’aventure, cependant, s’est compliquée quand nous avons rencontré une deuxième embûche sur notre parcours.

Deuxième embûche

Pour démarrer une coopérative au Québec, il faut remplir un formulaire simple et court. Nous avons convenu qu’il était important que quelqu’un d’autre que moi, la fondatrice de l’entreprise incorporée, remplisse le formulaire. Je suis partie en voyage d’affaires pendant quelques semaines et, à mon retour, ça n’avait pas encore été fait. L’enthousiasme initial avait cédé sa place à des inquiétudes et à des problèmes.

Heureusement, le moment de notre retraite d’équipe était arrivé. Lors de cette retraite, deux événements clés ont favorisé de façon décisive un changement dans notre dynamique. Une activité « Amusons-nous avec les mesures » nous a aidé à acquérir une vision et une compréhension plus larges de l’entreprise. Ce fut un rappel utile et tombé à point du fait que nous gérions tous cette entreprise ensemble.

J’ai alors demandé à tout le monde de se positionner sur une échelle indiquant notre niveau d’énergie face au démarrage de la coopérative. Je me suis placée au milieu de l’échelle et j’ai partagé ma frustration face au fait que, malgré notre engagement, une année complète s’était écoulée et que la coopérative vivait encore un blocage. Notre engagement n’avait pas été respecté. J’ai réfléchi, à voix haute, sur le fait que nous n’étions peut-être pas prêts à démarrer une coopérative. Peut-être qu’il faudrait retirer notre offre? Une conversation franche a suivi, dissipant nos fausses perceptions et nos peurs.

Dans la semaine qui a suivi, le formulaire de constitution de coopérative a été envoyé et notre règlement a été rédigé. Aussi facilement que cela, la coopérative a été créée et nous avons tenu notre assemblée de fondation. Heureusement, le processus juridique ne s’est pas avéré particulièrement compliqué.

Nous avons ensuite eu une rencontre malaisante avec notre avocat d’affaires, durant laquelle j’ai négocié, en tant que propriétaire de l’entreprise incorporée, un prix de vente avec les acheteurs, dont je faisais partie!

Rappel à la réalité concernant la propriété collective

Notre longue ascension n’a certainement pas été de tout repos. En tant qu’entrepreneure aguerrie, j’ai sous-estimé de façon naïve le changement fondamental que représentait pour les autres le fait d’assumer le rôle de copropriétaire d’une entreprise. Se joindre à une organisation en tant qu’employé est une chose, devenir en même temps copropriétaire d’une entreprise déjà établie en est une autre. Il peut s’avérer difficile d’assumer une nouvelle identité, de faire face à nos peurs, d’en comprendre les implications. Cela prend du temps et ce n’est pas fait pour tout le monde.

En effet, plusieurs personnes se joignent à notre entreprise à cause du travail intéressant que nous accomplissons, pour collaborer avec notre équipe du tonnerre ou pour faire l’expérience de notre autonomie et de notre leadership partagé. Mais peu de gens se joignent à nous parce qu’ils sont intéressés à être copropriétaires d’une entreprise et à la gérer et la développer avec autrui.

Alors que nous œuvrons à développer des façons cocréatives de travailler et des façons horizontales de gouverner, basculer dans le monde des coopératives semble n’être qu’un tout petit pas supplémentaire. Qu’arriverait-il si les entreprises se voyaient comme un levier de changement social, comme une plateforme où les gens peuvent apprendre à augmenter leur pouvoir d’action et devenir des humains plus engagés? Permettons-nous de rêver!

 

 

Les coopératives fournissent de l’emploi à 10 % de la population active de la planète. Pour plus d’information à ce sujet, visitez le site Web de l’Alliance Coopérative Internationale.

Apprenez-en plus sur le leadership horizontal en lisant mon livre : Going Horizontal: Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time.

Écoutez ma conférence à TEDxGeneva : The Future is in Business as Commons.

Cet article est une mise à jour et une traduction d’un article publié à l’origine dans le magazine Reimagining.

Un grand merci à tous les gens qui m’ont appuyée dans l’écriture de cet article : Cédric Jamet, Ria Baeck, Simon Grant, Stéphanie Bossé, Denis Côté, Olivia Horge, Brian Joseph et plusieurs autres. Remerciements particuliers au Réseau COOP pour son appui.

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Pourquoi vous devriez (re)commencer à dessiner (1/3)

Partie 1 : renouer avec le dessin

 

“Je ne vais pas y arriver”, “Je voulais faire cela, mais je n’ai pas réussi”, “Je m’excuse, mon bonhomme est moche”… Ces énoncés vous rappellent quelque chose ?         

Depuis 3 ans que j’anime des ateliers sur la pensée visuelle et la facilitation graphique, ces critiques négatives auto-infligées jaillissent régulièrement. Agents de la fonction publique, salariés d’associations, coachs indépendants, coordinateurs de réseau, salariés d’entreprise, consultants, formateurs…. Tous ont tendance à dévaloriser leurs productions avant même que les autres aient pu y poser un regard. Et les blocages s’installent insidieusement.

Alors que l’envie est là ! Et qu’à la fin tous finissent par créer de puissantes et efficaces représentations visuelles, aussi bien à l’issue d’un atelier de 2 heures que d’une formation de 2 jours.

 

Tout le monde peut dessiner, vous compris

 

“Tout le monde peut dessiner !” est le mantra, qui ponctue d’ailleurs les séances. Plus qu’une croyance, c’est une évidence : un crayon, un tour de main, et le dessin est révélé, avec tout son potentiel pour avancer. Quel que soit son niveau, tout le monde peut dessiner et construire une représentation qui fait sens à partir de ce qu’il a créé. Alors pourquoi sommes-nous si durs avec nous-mêmes quand nous nous lançons dans cette pratique ? Et quelle démarche adopter pour bénéficier pleinement de la puissance du visuel ?

 

A l’origine, tous dessinateurs

Il fut un temps où nous étions hauts comme trois pommes et étions alors reines et rois de la gribouille, au détriment souvent des tapis, tables, murs et autres surfaces de notre maison. A ce moment, la prise en main du crayon se faisait naturellement et sans contrariété, dans un plaisir sans cesse renouvelé. Pourquoi alors aujourd’hui sommes-nous si intimidés et durs avec nous-mêmes quand il s’agit de nos dessins ? De ce que j’ai pu observer, voici mes quatre hypothèses.

1. Nous cherchons la perfection, du premier coup

Nous ne sommes plus habitués à nous laisser le droit à l’erreur, tenter une nouveauté sans  impératif de résultats et nous laisser le temps d’éprouver de manière sensitive une activité pour pouvoir ensuite nous l’approprier. Nous visons l’optimisation perpétuelle de nos tâches, même dans l’apprentissage.

 

 

“Dessiner demande de créer, donc de faire des essais”

Or, en pensée visuelle, c’est à partir du moment où le dessin est créé que la réflexion arrive.

Mais, pour pouvoir le créer, il faut bien accepter qu’il ne sera pas parfait, sinon il n’existera jamais ! Car notre cerveau “droit”, siège de notre créativité et de notre pensée visuelle s’accommode mal d’une rationalité exigeante. Il nous faut abandonner l’objectif d’arriver à un résultat et s’autoriser à puiser dans nos émotions, pour dessiner et laisser émerger une production utile.

 

 

 

2. Les compétences manuelles ne sont pas assez valorisées

 

Ce n’est un secret pour personne, à l’école, les compétences ne sont pas franchement considérés comme déterminante. Que nous perdions confiance en nos habiletés créatives n’est donc pas une surprise.

(Evolution : 1998 – 2018)

“Nos habiletés en dessin reviennent avec la pratique”

Nous ne sommes donc plus entraînés, voilà tout. Se remettre à penser avec le visuel, et à faire coïncider notre intention au geste de notre main demande un peu de pratique. C’est comme lorsque l’on souhaite se remettre au sport, on ne vise pas immédiatement le marathon, n’est-ce pas ? C’est en pensant avec le visuel que l’on devient penseur visuel. Le secret ? S’exercer, s’inspirer, pratiquer, encore et encore. Notre sensibilité, plutôt vue comme une faiblesse dans les anciens modes de management, est aujourd’hui un atout.

 

3. Le visuel cristallise les critiques

 

L’histoire du graphiste qui devint fou

Peut-être connaissez-vous le destin tragique du graphiste qui doit réaliser une commande mais qui face aux critiques de ses multiples interlocuteurs, recommence inlassablement son ouvrage…

Une explication à cette situation : nous sommes très exigeants avec le visuel. Tout peut s’y trouver : le sens, les goûts des uns et des autres, la portée symbolique, voire politique… Il est donc important de retrouver des priorités.

Astuce, voici des questions à se poser, selon le design thinking :

  • Qu’est-ce qui est important dans le travail que je fais aujourd’hui ?
  • Qu’est-ce que je cherche à créer : quelque chose de « joli », quelque chose que l’on comprenne, quelque chose qui sort du cadre ? Attention, une seule réponse possible !

Ensuite, lorsque je souhaite recueillir des retours, quelles questions vais-je poser et quels types de réponses vais-je garder ?

Si je me concentre sur ce qui compte pour moi, la pression retombe. De plus, travailler en direct et au marqueur / feutre signifie que la première fois est forcément la bonne ! Bienvenue dans le monde du lâcher-prise invité.

 

4. Nous oublions que dessiner et s’amuser font partie de l’humain

Lors des formations, l’aspect enfantin du dessin est rarement un blocage, mais interroge : “Moi ça va, mais je ne sais pas si mes collègues vont bien vouloir se prêter au jeu”, “Je ne me vois pas faire dessiner mes supérieurs !”. Associé au monde de l’enfance, au “non sérieux”, au jeu, le dessin est discrédité d’un point de vue professionnel. De plus, lorsque nous dessinons, nous nous mettons à nu et laissons pointer nos émotions.

“Dessiner c’est créer, c’est se montrer soi, en 2D”

 

Nous ne pouvons plus nous cacher derrière les mots et l’imperfection des traits peut dissoner avec notre attitude, notre apparence et notre langage. Mais il y a le plaisir ! Ce plaisir joyeux où l’on ne voit pas le temps passer ! Et si vous prenez plaisir à dessiner, ce sera partagé. Oui, le dessin peut faire peur, mais surtout le dessin peut faire du bien. Lançons-nous, et nous verrons ce qu’il en sort. Si vous vous sentez limités par vos capacités en dessin, dites-vous que c’est tant mieux, car cela vous amènera à dessiner uniquement ce qui est essentiel pour vous.

Ainsi, partons du principe : “Je peux le faire !”. Ce que vous faites a de la valeur, vous pouvez construire dessus, car vous en êtes l’auteur.

 

 

 

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L’Art de devenir humains

prendre un pas de recul

et écouter

ce qui vibre

prendre un pas de recul pour écouter

les murmures

peux-tu ralentir

ton pas et voir

ce que la Vie me murmure

ce que la Vie te murmure

ce qui est appelé

à naître?

 

je prends un pas de recul

pour écouter les voix

au coeur du bruit

j’entends l’écho de quelque chose d’ancien et vrai

je vis dans la turbulence

je respire l’émergence

peut-on apprendre à y rester

de tout notre être

et consciemment

et dans la générosité

et la grâce

la reconnaître

et s’y épanouir

pour devenir?

 

pouvons-nous apprendre

à nous accueillir

dans notre capacité à devenir

de meilleurs humains?

pouvons-nous y découvrir

notre muscle commun

et le mettre au service

de tout ce qui est vivant

tout ce qui l’a été

et tout ce qui le sera?

pouvons-nous y apprendre

et nous pratiquer

à devenir de meilleurs ancêtres?

pouvons-nous y apprendre à nommer

la complexité

ici et maintenant

et à affûter nos armes faites d’amour?

 

j’appelle l’Art de devenir Humains

parce que nous ne pourrons pas

nous transformer

en restant où nous sommes

en restant qui nous sommes

collés au déjà connu

collés au prévisible

collés aux vérités parcellaires

collés à nos pensées linéaires

je veux apprendre à tenir

le mouvement dans l’immobile

je veux apprendre à voir

le tout dans les fragments

 

pouvons-nous apprendre

l’art subtil d’écouter

pour la sagesse

qui nous guide vers ce qui a besoin d’être?

pouvons-nous devenir

dans la conscience

des systèmes

de pouvoir

qui nous forment et

qui dessinent les espaces

où nous respirons

où nous sentons

où nous trouvons ce qui nous nourrit

et ce qui nous blesse?

pouvons-nous apprendre et pratiquer ensemble

voir et nommer

nos ennemis?

et avec toute notre force ancrée

nous lancer vers l’action?

 

j’appelle l’Art de devenir Humains

j’appelle notre pouvoir

de travailler au-delà

de nos égos

de découvrir notre futur commun

de co-créer

de reconstruire

de découvrir

ce que nous pouvons faire

ensemble

j’appelle

notre futur

où nous sentons ensemble

et pratiquons la grâce

en appelant

ce que nous ne pouvons pas encore imaginer

 

qu’est-ce qui devient possible

quand nous mettons en commun

nos pouvoirs d’êtres humains sensibles

au service du passage

vers la conscience de notre éco-système?

que pouvons-nous apprendre

à sentir ensemble?

que pouvons-nous transformer

quand nous découvrons

et avançons

dans notre plein pouvoir collectif?

j’en appelle à l’Art de devenir Humains

et de questionner le monde

et de nous questionner nous-mêmes

et d’entrer dans la question

et d’écouter ensemble

le monde qui vibre

et cherche à naître

 

l’Art de devenir Humains

trouve un ancrage

dans la Nature

je respire

je prends un pas de recul

je vois le vivant

je vois l’art d’être humains

pour faire émerger une culture ancienne

où nous écoutons

nous pensons

nous agissons

avec sagesse

avec les multitudes que nous portons tous

où l’amour et le pouvoir

sont les piliers de nos questions

et où les histoires

et les expériences

nous connectent

et nous aident à voir le futur

et la complexité

qui nous remuent

 

agir avec sagesse dans la complexité

essayer l’art d’essayer

essayer l’art d’écouter

être nos stratégies

 

j’écoute les murmures

d’un présent encore à venir

je cherche la présence

je veux que mes pas

découvrent le nouveau paradigme

l’alliance de l’humain

avec le vivant

 

mes pas dans la neige nouvelle

dessinent notre pouvoir

de nous voir les uns les autres

comme les miracles que nous sommes

 

j’appelle l’Art de devenir Humains

j’appelle notre don de sentir ensemble

ce qui attend d’émerger

dans les espaces où nous travaillons

dans les espaces où nous vivons

dans les espaces où nous aimons

quelque chose bouillonne

et attend de se réaliser comme possible

 

j’appelle notre pouvoir d’appeler

j’appelle notre pouvoir d’entendre

j’appelle notre pouvoir de danser

j’appelle notre pouvoir d’aimer

et de soutenir la vie

j’appelle notre pouvoir de faire ensemble

l’impossible

qui se réalise pourtant

tous les jours, depuis toujours

j’appelle notre pouvoir

d’entendre les cris

au delà des murs et des frontières

avec clarté

dans le chaos

dans le bruit

j’appelle notre pouvoir de rêver ensemble

et de grandir dans le rêve

et de grandir dans le devenir humain

et de grandir en soignant les connections

et les apprentissages

et les coeurs brisés

et les joies

j’appelle notre liberté dans la complexité

j’appelle pour voir et être vu

dans la toile de la vie et de la transformation

 

quel est le chemin

que nous traçons

comment y prendrons nous soin

les uns des autres?

il y a tant à apprendre

et à nous demander

chercher de l’aide

est sage

et généreux

quand nous créons

des mondes

pour libérer le pouvoir du devenir humain

pour libérer le pouvoir

des conversations qui transforment

 

de quelles conversations as-tu faim?

 

si la vie est au coeur

le monde est la conversation

peut-on libérer l’imagination

dans toutes ses formes

humaines et

non-humaines?

qu’est-ce qui devient possible

quand nous apprenons ensemble

à être présents au monde?

une communauté

qui ressent et pratique

ensemble

la transformation constante du vivant

 

ça ne dépend pas de toi

tu pratiques

tu incarnes quelque chose

en toute honnêteté

et vulnérabilité

appeler est un lâcher prise

et un laisser aller

de vieux patterns

de vieilles idées

qui ne sont plus au service

du travail qui est devant nous

appeler nomme

ce qui n’est pas négociable

 

ce qui n’est pas négociable

est ouvrir un espace où vivent les paradoxes

ce qui n’est pas négociable

est l’humanité dans la nature

et la nature dans l’humanité

ce qui n’est pas négociable

est pratiquer dans l’honnêteté

et l’ouverture

et la transparence

ce qui n’est pas négociable

est l’espace de trébucher

et de penser à voix haute

dans les tensions

et les paradoxes

ce qui n’est pas négociable

est de parler d’argent et de valeur

ce qui n’est pas négociable

est la générosité et l’apprentissage

ce qui n’est pas négociable

est de danser sur la ligne

entre l’ouverture et les limites

ce qui n’est pas négociable

est la conversation entre complexité et pouvoir

qui se vit en nous

qui se vit dans nos communautés

ce qui n’est pas négociable

est l’art

dans l’art de devenir humains

ensemble

 

nous inventons la danse

du faire ensemble

ce qu’on y est

ce qu’on y ressent

nous dansons dans nos corps et dans nos coeurs

nous dansons nos nouvelles structures

de possibilité

et d’appartenance

et dans notre danse

nous nous tenons

dans l’apprendre ensemble

dans le grandir ensemble

dans la transformation

dans l’exploration

dans le deuil

dans le tremblement

nous apprenons à être

les archéologues de notre futur

 

que pouvons-nous rêver ensemble?

est-ce que nous respirons de nouveaux mondes?

où est notre centre de gravité?

qu’est-ce qui tiendra le nouveau?

qu’est-ce qui nous retient?

 

j’appelle

une vie pleine de sens

et que mon travail

m’aide à me sentir vivant

j’appelle la révolution du devenir humains

est-ce qu’on peut la vivre?

 

j’appelle

la révolution

du devenir

humains

 

Aussi publié sur Medium : https://medium.com/percolab-droplets/calling-the-art-of-humaning-9d2acbe4f357

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Learning conversations for entrepreneurship

How can we as organisations learn from each other?

Entrepreneur to entrepreneur, business to business,  talking and sharing openly and freely can become a way of working. Ville Kernan, co-founder of Monkey Business based in Jyväskylä, Finland and percolab co-founders Samantha Slade and Yves Otis, based in Montreal, Canada have been practicing « learning conversations » together. In this article we share our thoughts on how this practice has supported our learning and work.

Ville: Throughout all my life as an entrepreneur, I have been (inter)dependent to people who are doing similar things or things in a similar way than me. One could call them mentors, co-learners or something like that. Since their visit to Monkey’s Yellow Office back in February 2011, percolab’s Samantha and Yves have been one of those. Currently we host each other on a more or less monthly call over Google Hangout.

Samantha: Colearners, cohosting each other. This is what I aspire to all around. What is it that allows you to go from a one time encounter to this rich space of thinking out loud and exploring ideas together with someone you barely know? Perhaps it was the sauna in Monkey Business’ office that just helped soften us all up. There is something to be said for the finnish sauna tradition.

Yves: One question I brought back with me from our visit to Monkey Business in Finland, was how to maintain this complicity that we were feeling? How to talk about our practice, our work our questionning? And how to do that without tripping up on our cultural or linguistic differences? or the time difference?

Ville: These calls are very interesting and important to me. Many times I have felt tired before the call after a long day at the office (due to time difference between Finland and Canada we talk at 4pm), but in the end I have left the call energised and with more clarity than before it.

Samantha: These calls offer a space outside of our regular contexts, with another human across the planet who is sharing similar experimentations, opportunities, ideas. To have flowing conversation in this space helps to gather clarity and strength to act.

Ville: One could call us sister or twin companies. I see or take the analogy from Twin or Sister cities. E.g. City of Jyväskylä is a sisters with the City of Debrezen. However, I believe our connection is more informal and relaxed I suppose. Like friends.

Samantha: There is a term, «impersonal fellowship » that comes to mind where you have deep connection, conversation and trust with someone with whom you don’t necessarily hang out with. This is a concept that fascinates me. We are fellow learners.

Ville: Over the calls we start with a check in, just sharing what’s up and what’s going on in each others’ (mostly professional) lives. What kind of projects are on right now, troubles, challenges or worries, visions, dreams or questions etc. Many things are shared. We share also what we have learnt or read about lately. Our talks are dialogue.

Samantha: And dialogue is the path of learning and sense-making. It is so crucial to have this kind of dialogue when you are working in a domain of innovation – that’s to say that your ways of working, thinking, being are not necessarily shared by those around you.

Yves: No agenda. No program. We run on questions that lead to conversations. What one person says immediately gets bounced around with perspectives and angles that we wouldn’t have imagined.

Ville: We both, Monkey and percolab, share the same way towards our work. Our work is about co-creation of the desired future, where people get along and can be themselves, and thus be more creative, feel better and also be more productive. We both work with various types of clients, and dialogue and doing is at the core of what we do. Thanks to this shared field of work, there are many connections and many things where other company’s experiences help one another.

Samantha: Yes, Ville says it so well. By talking together we reveal to ourselves what we are doing. We get greater consciousness.

Yves: And each conversation leads to its own rosary of little pearls that we put to use right away.

Ville: We have planned concepts together, such as « properly funky entrepreneurship training program », or an « informal network of companies working in this weird way ».

Samantha: Yes, this free flowing dialogue with trusting open exploration between different cultures and languages lends itself naturally to creative emergence. It’s surprising and not.

Yves: With the desire to continue this conversation, to see what will emerge from it, without any obligation other than a little bit of learning.

Our conversations have always been pertinent and we hope others will experiment with this practice. For those who are also exploring better ways of learning and working together we would love to hear your story.

 

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Une vision partagée en mode créatif

L’Union Régionale des sociétés coopératives du Languedoc-Roussillon, c’est deux équipes qui ont fusionné il y a peu de temps. Deux façons de travailler différentes, deux cultures qui doivent se retrouver pour répondre aux missions de cette structure : soutenir le réseau des 128 coopératives sur le territoire, accompagner des entreprises désireuses de se constituer en coopératives et participer à des partenariats phare avec des collectivités conscientes que les entreprises coopératives, présentes dans tous les secteurs d’activités, consolident leur tissu économique et font vivre l’économie locale.

Bâtir ensemble une vision partagée servira à améliorer la cohésion de l’équipe existante et à mieux accueillir de nouvelles personnes. La volonté était de faire en mode créatif avec une limite de temps de trois heures. Une vision partagée, pour une équipe œuvrant sur le long terme, se formalise dans un document qui se travaille dans la durée, progressivement. Le défi, c’est de démarrer.

L’activité a commencé comme bien d’autres, avec la question : Quels sont les mots qui vous viennent à l’esprit sur le concept de vision partagée? Échangés en grand groupe, ces mots nous ont servi à faire apparaître les convergences et les divergences et quelques grandes catégories.

La suite était non-habituelle : nous avons dessiné ces mots, en quelques secondes. Ça s’est fait dans le jeu et le rire. Cette technique, issue de la facilitation graphique, crée un climat détendu, sans jugement où toutes les expressions d’un même concept ont le droit d’être et qui montre la richesse d’idées présente dans un collectif.

dessin

Ensuite un cercle de dialogue pour que l’architecture de la vision émerge collectivement des participants. Quels sont les grands chapitres de cette structure forcément provisoire, amenée à évoluer ensuite? Le groupe arrive à quatre axes : valeurs, objectifs, chemin et règles du jeu.

De là nous avons opté pour un  « micro-sprint d’écriture », issu de la technique du « book sprint ». En quatre équipes de deux ou trois, les participants co-écrivaient 10 minutes en direct dans un pad affiché sur grand écran, chaque groupe sur un chapitre différent. Puis ils tournaient en formant de nouveaux groupes! Lire et reprendre ce qui a été produit par deux autres collègues, voir son propre bout de texte supprimé ou reconstruit est un exercice excellent pour co-créer une vision partagée. Il n’est pas facile d’accepter que ce que je viens de produire ne m’appartient pas, mais appartient à l’ensemble qui peut le transformer…

En trois périodes de co-écriture de 10 minutes, c’est tout un document qui a émergé, fruit de la collaboration et des échanges de ces neuf personnes.

Les trente minutes suivantes ont servi à dessiner en musique une grande fresque collective. Debout, les uns à côté des autres, chacun apportant une idée, un bout de dessin repris, colorié, transformé par un autre, ils ont illustré à la fois ce qu’ils venaient de vivre en co-écrivant et ce qu’ils venaient de mettre en mots pour leur vision partagée.

2

Nous avons eu juste le temps de clore l’après-midi par une question sur l’engagement de chacun à faire vivre concrètement cette vision partagée dans le quotidien.

Trois heures semble vraiment très peu pour un tel travail. Pourtant, j’ai eu la sensation d’avoir tout le temps nécessaire. Je dirais que c’est la combinaison d’activités simples et rapides mais donnant toutes, une expérience authentique de co-création qui a fourni le cadre propice à la réalisation.

 

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Le pouvoir à l’infini: repenser nos relations de pouvoir

J’ai commencé à saisir la complexité du pouvoir quand, au cours de ma première année à l’université, un professeur de sciences po a présenté un constat choquant : toute relation interpersonnelle est une relation de pouvoir.

J’étais choqué. Ben non, j’ai dit. Il existe autre chose que le pouvoir ; par exemple, il y a l’amour. Le prof était d’accord. L’amour existe. Mais il a précisé que les relations amoureuses restent ancrées dans un rapport de pouvoir. J’ai ajouté que j’avais un copain, que nous nous aimions et qu’il n’y avait pas de pouvoir dans la relation (j’étais très naïve !). Dans ce cas, a-t-il répondu, vous partagez peut-être le pouvoir. Déterminée à lui donner tort, j’ai pris l’exemple d’une maman qui allaite son bébé ; convaincue que cela était de l’amour pur. Il a rétorqué que, dans cet exemple, il y a bien de l’amour, mais que la maman utilise son pouvoir pour protéger l’enfant.

J’ai arrêté de le confronter, mais je n’étais pas satisfaite ; j’étais en colère. Plusieurs années plus tard, je me suis rendu compte que ce grand malaise avait été provoqué par une conception singulière et négative du pouvoir en tant que force négative : avoir du pouvoir sur une autre personne.

Depuis une quinzaine d’années, dans le cadre de mon travail, j’ai la chance de travailler avec une diversité de groupes dans le secteur communautaire. Pour plusieurs d’entre eux, aborder la notion de pouvoir est un véritable défi. Il s’agit d’une force vaste, complexe et difficile à définir. Néanmoins, elle nous affecte continuellement. Souvent, les pratiques participatives sont critiquées parce qu’elles ne prennent pas en compte les dynamiques de pouvoir. Les processus qui ne prennent pas en compte ces dynamiques ne renforcent-ils pas le système dominant ?

Soyons clairs : si nous ne comprenons pas les inégalités et le pouvoir intrinsèque dans nos relations, il n’est pas possible de pratiquer et de travailler dans l’équité. Heureusement, il y a plusieurs façons de concevoir le pouvoir. C’est peut-être cela que mon prof essayait de nous dire.

En mai dernier, j’ai eu la chance de participer à une formation « Art of Hosting ». Dans le cadre de celle-ci, Tuesday Ryan-Hart a partagé un cadre théorique à propos de la notion de pouvoir. Cela a considérablement contribué à enrichir ma réflexion. Voici ma propre interprétation :

Le pouvoir sur

Il ne faut pas ignorer cette conception du pouvoir très répandue. Il s’agit d’une différence de pouvoir qui résulte de positions ou de statuts différents ; par exemple, entre un patron et un employé. Le pouvoir sur est une façon traditionnelle de concevoir le pouvoir. Ce n’est pas forcément bien ou mal. Tout dépendamment de la structure dans laquelle il se trouve, même le meilleur patron du monde peut entretenir des relations de pouvoir sur.

De nombreux exemples illustrent cette forme de pouvoir, tels que :

– Le pouvoir des bailleurs de fonds sur les organismes. Notons que même les bailleurs de fonds ultra-collaboratifs ont le pouvoir de tout casser.

– Le pouvoir entre les parents et leurs enfants. Même si je souhaite que mes enfants aient du pouvoir, je peux tout à fait les prendre et les déplacer (ils sont très petits) ou contrôler d’autres aspects de leurs vies.

L’engagement ou le travail de certains d’entre nous vise, directement ou indirectement, à défaire ou à égaliser les structures de pouvoir. Nous avons tendance à nous exprimer comme si nous savions exactement ce qu’est le pouvoir et comment il est possible de l’identifier et de le neutraliser. Toutefois, il s’agit de quelque chose de complexe, difficile à appréhender directement. Il n’est pas évident de faire un lien direct entre une cause et un effet ; cela est d’autant plus vrai si ceux-ci sont multiples. Démonter un système aussi nébuleux n’est pas chose aisée. Entrer dans la complexité du pouvoir nécessite d’être curieux, de le questionner.

Le pouvoir avec

Cette conception du pouvoir est souvent appelée « collaboration » ; l’idée étant que si deux personnes ayant du pouvoir se mettent ensemble, elles en auront plus. Notons qu’il ne s’agit pas de faire abstraction du pouvoir ou de l’envisager comme étant égal.

Prenons l’exemple d’un comité de citoyens qui se joint à un organisme pour faire avancer une cause. L’organisme est reconnu, bénéficie d’une infrastructure, d’un réseau et/ou d’un budget généreux. Il retire peut-être des bénéfices de l’engagement du comité. Toutefois, il n’a pas de pouvoir sur le groupe de citoyens étant donné que ceux-ci sont libres de rester ou de partir. Par ailleurs, il importe de souligner que les deux groupes n’ont pas un pouvoir égal non plus. Pour collaborer de manière efficace, il faut être conscient de cet écart ainsi que des enjeux de pouvoir.

Il arrive parfois que le pouvoir « avec » soit forcé. Deux groupes qui se retrouvent sur le même territoire doivent alors collaborer sans que cette relation ait un sens profond. Ce genre de situation peut rapidement se transformer en un « tirage de couverture » ou simplement en une relation de transaction ou chaque groupe exige des actions à l’autre ; une sorte de bataille de « pouvoir sur » à petite échelle.

Afin de profiter pleinement du pouvoir partagé, il importe de travailler avec grâce et de laisser place aux erreurs et à l’échec. Le pouvoir partagé peut être quelque chose d’extraordinaire si on reste conscient que le pouvoir collectif ne nuit pas au pouvoir individuel.

Le pouvoir pour

Parfois, on dit qu’on travaille pour les autres: pour des enfants en centre d’accueil, pour des femmes violées, pour des hommes en situation d’itinérance ou encore pour l’inclusion des minorités, ce modèle de pouvoir m’est particulièrement connu. Dans ce cas, une personne a plus de pouvoir qu’une autre, mais elle l’utilise pour que l’autre en bénéficie. Il s’agit d’un modèle de leadership bien apprécié ; un bon leader étant d’ailleurs souvent associé à cette approche.

Il existe des exemples inspirants en ce qui a trait à l’utilisation du pouvoir pour quelqu’un, tels que :

– J’ai trois millions de dollars (ce qui me donne du pouvoir). Je choisis de donner cette somme d’argent au Santropol Roulant de façon anonyme. J’évite donc le pouvoir sur et j’utilise mon pouvoir pour.

– Une avocate fait du bénévolat à Head and Hands à NDG pour donner des conseils juridiques aux jeunes. Dans cette situation, elle utilise son pouvoir pour sensibiliser les autres aux lois. Dans cette perspective, la métaphore « marcher ensemble en solidarité » est intéressante.

Il y a aussi l’empowerment, une notion qui, initialement, signifie la création de conditions qui permettent aux personnes visées de trouver (ou retrouver) leur propre pouvoir. Il se traduit en français par les termes « habilitation » ou « autonomisation ». Il ne s’agit pas de leur « donner » du pouvoir – quelque chose qui n’est pas forcément transférable (à part de l’argent) –, mais de soutenir quelqu’un dans une démarche de « se donner » du pouvoir.

Malheureusement, le pouvoir pour peut être détourné si on prend le pouvoir à la place des personnes qu’on voudrait aider. Par exemple, prendre la parole pour une personne, parler  « pour » un groupe (je représente les femmes) ou encore croire qu’on sait ce dont un groupe a besoin. Un autre exemple vu au Cambodge lorsque je travaillais sur l’enjeu des mines antipersonnelles : un don de tracteurs de déminage. Super ! ; sauf qu’ils étaient conçus pour le désert et, malheureusement, le Cambodge est rempli de champs de riz. Le résultat ? Des tracteurs inutilisables. Dans ce cas, on a l’intention d’être allié et en solidarité, mais on se place dans une dynamique de pouvoir sur.

Alors comment utilisons-nous le pouvoir pour de façon à ce que les gens qui reçoivent le  « pour »  continuent à être les décideurs?

Le pouvoir parmi  

Que pourrait-on imaginer comme société si on envisageait le pouvoir comme quelque chose qui s’autogénère et qui se renouvelle à l’infini ? Alors, comment m’engager dans le monde si je me permets de croire que le pouvoir est génératif ? Où serait mon pouvoir d’agir ? Nous pouvons évoquer le concept de « l’abondance » et de « la rareté », une binarité ayant ses racines dans plusieurs disciplines, notamment en économie. Si nous nous contraignons à imaginer un montant limité de pouvoir dans le monde, nous nous obligeons à nous mettre dans une posture de pouvoir sur. Or, en s’inspirant de cette notion d’abondance, nous constatons que nous avons tout le pouvoir dont nous avons besoin et que ce pouvoir se multiplie, se répand et se partage. Autrement dit, le succès d’une personne est le succès de tout le monde ; le pouvoir d’une personne ajoute du pouvoir au collectif.

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