Collective sense-making as practice

Semi-structured co-learning across projects, domains, territories

Collective sense making is not evaluation nor debate. Very simply it requires some common themes which serve as common language or filters through which to think together about work that is very different. The common filters honor what is specific of what is happening in each place or domain and invite in a common language and thinking angle.

Recently I joined the European university of public sector territorial innovation for a 3 day adventure with over 200 people structured around 16 real projects from multiple countries. I was invited as an external witness (a healthy innovation practice) and was invited to intervene at the closing session. My task was to bridge between the event itself and the future via my external observations and insights. It was an invitation to work in emergence, with no possibility to plan ahead; this is the zone in which I thrive.

 At the end of the three days, I spoke to the group on the importance of prototyping as a rapid learning process, imperfect doing in order to gain information and insights. I reminded us all that co-creation requires being explicit with ourselves and the group on our commitment and contribution level. It is ok to be involved intensely and then step out, as long as it is made known. And then I finished on the topic of collective sense-making as a key process to help see more systemically. It is this point I wish to share in more detail.

I invited participants to identify some themes that could be interesting for us all. I do love how I can trust human beings and their intelligence and natural care. The themes that emerged were:

#citizeninvolvement

#coherence

#interdisciplinarity

There was no need to modify or improve upon these themes. They came straight from those who had lived the three days together. They would serve us for our collective sense making. We needed only to trust that that they were helpful themes for us.

I invited everyone to spend 5 minutes in silence to write whatever came up for them around these themes and our last three days of exploration around public sector innovation via the projects. Just a raw 5 minute writing time to prepare us for our collective sense-making.

Then it was time to step into conversations in pairs. Again, I reminded everyone to help each other not fall into debate or evaluation culture and to find someone who they had not met and who had worked on a different project than them. We had 15 minutes together in co-learning around our agreed themes.

There was some hesitation and then the entire room delved into deep conversation. Afterwards we had a share back and people spoke to how this had brought forward insights, anchored learning and made connections. People spoke of the delight to be in this type of flowing conversation with depth. The process was received as a gift. Some even used the term “soothing”. It does feel good to step back from our daily work, and converse with someone we don’t even know. Having a light “container” of shared themes and a little bit of solo time helps us access the deeper learnings that are ready to surface. It is about the sweet spot between chaos and order that allows generative emergence.

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L’art du débat en mode dialogue

Comment travaille-t-on dans le débat quand on est une organisation qui pratique le dialogue?

À la récente Nuit des débats, qui se tenait le même soir à Montréal, Paris et Dakar, Percolab a apporté cette question aux deux débats que nous avons tenu.  Notre hypothèse est que pour qu’un débat puisse se dérouler sur le mode d’une conversation constructive qui accueille la diversité des perspectives il faut créer des conditions.

Le choc des récits: Montréal vue de l’intérieur et de l’extérieur

Dans le premier débat nous avons invité les participants à s’identifier comme « insider » ou « outsider » sur un spectre. Les gens se sont positionnés et se sont racontés l‘histoire de leur positionnement. Nous avons découvert que dans tout le groupe seulement deux personnes étaient nées à Montréal! Dans un second temps, nous avons invité chaque personne à identifier deux choses appréciées de leur ville et deux choses qu’ils n’aiment pas, et à les écrire. Les personnes présentes sont ensuite venus placer leurs réponses, en les lisant à haute voix. La table était mise ; nous nous connaissions un peu et nous avons vu la diversité des perspectives sur la même ville, dans la salle. Certains adorent la neige et le froid et d’autre les détestent. Le « débat » qui s’en est suivi avait plus la saveur d’une conversation collective. Et pourtant des choses profondes et parfois difficiles se sont dites durant les 90 minutes.

C’est ce qui se passe quand on met en rencontre des expériences de la diversité Montréalaise. Nous portons tous en nous les deux pôles des récits sur le ville: nous tenons tous le positif et le négatif. Cette soirée a été l’occasion d’explorer cette dualité en chacun de nous et de jeter un nouveau regard sur nos expériences de la ville sous cet angle.

Le second débat était centré autour de la question de l’autogestion comme faux remède ou vrai soutien  nos problèmes de société, et a permis d’explorer quelques-uns des décalages et le paradigme de l’auto-gestion, encore méconnu. Vous êtes curieux d’en savoir plus sur ce dernier point? Venez participer à notre atelier sur l’autre-gestion le 4 mai prochain à Santropol Roulant…

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La force des questions puissantes

Traduit et adapté d’un article par Tenneson Woolf et Kathleen Masters.

On dit souvent qu’il n’y a rien de plus puissant qu’une bonne question. Si le leadership participatif était un feu, une bonne question serait  l’allumette ou l’étincelle qui l’allume. En effet, une question peut avoir un impact significatif sur le succès d’une conversation; elle peut provoquer un partage dynamique ou, au contraire, carrément bloquer les apprentissages collectifs.

Il y a tellement de façons d’améliorer les questions, en-voici quelques-unes pour stimuler vos réflexions:

La question est-elle significative?

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Bien sûr, évidemment. Significative pour les personnes qui y participent. Significative pour le projet que vous soutenez. Est-ce qu’elle nourrit l’objectif principal de votre travail? Est-ce qu’elle mène vers des prises de conscience? Remarquez que vous n’avez pas à fournir le sens. Il s’agit de poser une question qui aide les gens à découvrir ce qui est significatif. Par exemple, « Pourquoi ce projet est-il important pour vous? », « Pourquoi importe-t-il? », « Quel impact aura-t-il? ».

La question invite-elle à la curiosité et la pensée réflexive?

Être curieux envers les autres contribue à l’engagement d’apprendre ensemble. Parfois, la simplicité de questions de type « oui » et « non » suffit pour favoriser l’engagement. Mais pas toujours. Il faut voir à travers le kaléidoscope des multiples perspectives de multiples personnes. Par exemple, « Que se passe-t-il ici réellement? », « Quelles sont les façons fructueuses de réfléchir à cet enjeu?, « Si on suspendait toutes certitudes pour un moment, qu’est-ce qui pourrait se révéler? ».

Est-ce que la question remet en question les présupposés?

Avez-vous déjà été dans une conversation où un présupposé semble tout bloquer? Par exemple, « Nous n’avons pas de budget donc nous ne pouvons rien faire ». Parfois, les meilleures questions à nous poser sont celles qui font fi de ces présupposés, ne serait-ce que pour un instant. « Et si le budget n’était pas l’enjeu? ». « Si nous avons besoin de la créativité et de la débrouillardise quelles autres ressources peuvent nous être utiles, et ce, même sans budget? ». Les questions qui remettent en question les présupposés nous permettent d’accéder aux racines de notre pensée.

La question mène-t-elle à d’autres questions?

Ceci peut être frustrant pour certains. Après tout, à quoi ça peut servir de créer une pile désordonnée de questions qui freinent l’action? C’est évidemment important de passer à l’action, cependant nous vivons souvent dans une culture qui met en priorité les réponses. On nous enseigne d’avoir de la certitude (ou bien de faire semblant), parce que les bons leaders agissent avec certitude et ont des réponses.

Un des changements plus large que nous créons dans le leadership participatif consiste à pratiquer la curiosité profonde (inquiry). Nous nous identifions aux questions que nous nous posons, et par le fait même, nous sommes en mesure de poser des questions ensemble. Pour la plupart d’entre nous, les questions nous animent et nous vivifient. Elles invitent les personnes à réfléchir à haute voix sur les vérités qu’elles explorent. Par exemple, « Qu’est-ce qui est différent dans les opportunités et les défis auxquels nous faisons face en ce moment? », « Qu’est-ce qui reste pareil? », « En quoi est-ce relié à notre mission? ».

La question est-elle simple?

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Les meilleures questions, celles qui suscitent le plus grand engouement, sont souvent les plus simples. Ces questions sont courtes et vont directement au but. « Pourquoi est-ce important pour vous? » est souvent meilleur qu’une question sans fin qui comporte la même idée générale. « Dans le contexte plus large d’une église qui se réinvente, avec un désir pour une plus grande participation, compte tenu de notre engagement envers Dieu et la communauté défavorisée, qu’est-ce qui nous importe le plus en ce moment? ». La première est une question à laquelle les gens peuvent s’accrocher. Elle peut ancrer plusieurs pensées et d’autres questions. La seconde est une bonne question avec un bon contexte, mais elle peut être plus difficile à comprendre.

C’est une bonne chose que de nuancer vos questions. Tout le contexte importe dans une bonne question simple. Vous pouvez en parler à haute voix à votre groupe mais la question que vous écrivez au tableau devrait être une version simplifiée.

La question ouvre-t-elle des possibilités?

Nous accordons tellement d’attention aux problèmes, que cela demande de la rigueur pour se concentrer sur ce qui est possible. Les questions qui évoquent des possibilités sont souvent celles qui stimulent la créativité et l’imagination. Elles nous permettent de constater où se trouve notre énergie.

Par exemple, « Que-ce que cela pourrait également être? ». Les mots « également être » sont importants puisqu’ils ne nient pas qu’il y ait déjà de l’effort et de l’attention. Mais la question nous met au défi de penser à un autre niveau de pertinence, une autre couche dans l’évolution de notre travail et de nos projets.

La question encourage-t-elle un sentiment collectif de bienveillance?

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Il existe des questions qui mettent en lumière la confiance et la bienveillance que l’on veut l’un de l’autre. Par exemple, « Ceci est pour qui, réellement? » ou « Si nous agissions avec de la compassion, qu’est-ce qui nous apparaîtrait comme étant essentiel? ».

Il y a des façons de rester centré sur l’amour. « Qu’aimez-vous dans ce groupe? ». Ou « Qu’aimez-vous de ce que vous apprenez en ce moment? »

S’il y a besoin d’avoir la contribution des participants, demandez « Quel pourrait être votre prochain niveau de contribution? » ou « Quelle contribution pourrait satisfaire vos aspirations les plus profondes? ».

La question recherche-elle plus qu’une réponse « oui » ou « non »?

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Les questions « oui » et « non » sont divertissantes, mais si vous souhaitez créer une interaction plus profonde, posez des questions qui nécessitent des réponses plus élaborées. Par exemple, au lieu de poser la question « Aimez-vous la façon dont les choses se passent? », demandez avec une question ouverte « Qu’est-ce qui pour vous est important dans la façon dont les choses se passent? ». Ou, pour aller encore plus en profondeur, « Qu’est-ce que vous voyez qui se passe ici »? Il y a des moments où les données et le savoir sont nécessaires. Dans ces cas, on a tendance à poser des questions sur ce qui « fonctionne » et « ne fonctionne pas ». Souvent, c’est davantage dans l’intérêt du groupe de poser des questions qui invitent l’expérience. Par exemple, « Quand avez-vous vécu une bonne écoute? ».

La séquence des questions est-elle appropriée?

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Si vous vous trouvez dans une situation où vous allez poser plusieurs questions, assurez-vous de choisir une séquence logique. Ne commencez pas avec une question qui demande des conclusions, il vaut mieux attendre la fin avant de la poser. Commencez avec quelque chose qui amène les gens dans une réponse partagée. Si vous recherchez des réponses en lien avec, par exemple, l’hospitalité, une bonne première question serait « Quand avez-vous vécu un moment d’hospitalité? ». Une deuxième série de questions peut lier la conversation à votre contexte. Par exemple, « Quelle hospitalité espérez-vous ici ? ». Ceci ramène l’attention des gens à leurs propres besoins. Une troisième question invite à l’application. « Quelle forme d’hospitalité vous sentez-vous inspirés d’expérimenter ici? ». La question est une invitation.

Astuces

  • ­Il ne s’agit pas juste d’assembler des mots dans une syntaxe significative. Poser des bonnes question est une posture et une attitude, l’art de vivre une véritable curiosité et de croire que le groupe peut mettre au centre du savoir auquel on ne pourrait pas accéder tout seul.
  • Résistez à la tentation de vouloir tout régler trop rapidement. Certaines questions se doivent de ne pas avoir de réponse en 20 minutes ou 1 heure. Certaines devraient prendre plus longtemps. C’est acceptable de lancer une question pour une durée déterminée, mais soyez transparent dans la façon dont vous le dîtes. C’est bien pire si les gens remarquent collectivement que vous avez fait semblant de régler l’enjeu.
  • Remarquez qu’il y a un choix important au niveau de la formulation – qu’elle soit formulée avec « vous » ou « nous ». Souvent, au début, formuler avec le « nous » du groupe peut être paralysant. Commencez avec des questions avec « vous » pour faire émerger l’expérience des interlocuteurs. Par exemple, « Selon vous, qu’est-ce qui est possible ici? ». Ceci est différent que de demander aux gens ce que « nous » croyons qui est difficile. Quand tout le monde parle personnellement, un sentiment collectif perceptible émerge, ce qui prépare le groupe pour des questions avec « nous ».
  • D’un côté, la question que vous posez est très importante alors préparez-la avec toute votre attention. D’un autre, sachez que plusieurs questions sont interconnectées. Même si vous ne posez pas la question parfaite, sachez que la question créera probablement un point d’entrée pour accéder à d’autres questions importantes.

Pour découvrir une activité qui aide à développer des questions puissantes, lisez ce billet de blogue.

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Le pouvoir à l’infini: repenser nos relations de pouvoir

J’ai commencé à saisir la complexité du pouvoir quand, au cours de ma première année à l’université, un professeur de sciences po a présenté un constat choquant : toute relation interpersonnelle est une relation de pouvoir.

J’étais choqué. Ben non, j’ai dit. Il existe autre chose que le pouvoir ; par exemple, il y a l’amour. Le prof était d’accord. L’amour existe. Mais il a précisé que les relations amoureuses restent ancrées dans un rapport de pouvoir. J’ai ajouté que j’avais un copain, que nous nous aimions et qu’il n’y avait pas de pouvoir dans la relation (j’étais très naïve !). Dans ce cas, a-t-il répondu, vous partagez peut-être le pouvoir. Déterminée à lui donner tort, j’ai pris l’exemple d’une maman qui allaite son bébé ; convaincue que cela était de l’amour pur. Il a rétorqué que, dans cet exemple, il y a bien de l’amour, mais que la maman utilise son pouvoir pour protéger l’enfant.

J’ai arrêté de le confronter, mais je n’étais pas satisfaite ; j’étais en colère. Plusieurs années plus tard, je me suis rendu compte que ce grand malaise avait été provoqué par une conception singulière et négative du pouvoir en tant que force négative : avoir du pouvoir sur une autre personne.

Depuis une quinzaine d’années, dans le cadre de mon travail, j’ai la chance de travailler avec une diversité de groupes dans le secteur communautaire. Pour plusieurs d’entre eux, aborder la notion de pouvoir est un véritable défi. Il s’agit d’une force vaste, complexe et difficile à définir. Néanmoins, elle nous affecte continuellement. Souvent, les pratiques participatives sont critiquées parce qu’elles ne prennent pas en compte les dynamiques de pouvoir. Les processus qui ne prennent pas en compte ces dynamiques ne renforcent-ils pas le système dominant ?

Soyons clairs : si nous ne comprenons pas les inégalités et le pouvoir intrinsèque dans nos relations, il n’est pas possible de pratiquer et de travailler dans l’équité. Heureusement, il y a plusieurs façons de concevoir le pouvoir. C’est peut-être cela que mon prof essayait de nous dire.

En mai dernier, j’ai eu la chance de participer à une formation « Art of Hosting ». Dans le cadre de celle-ci, Tuesday Ryan-Hart a partagé un cadre théorique à propos de la notion de pouvoir. Cela a considérablement contribué à enrichir ma réflexion. Voici ma propre interprétation :

Le pouvoir sur

Il ne faut pas ignorer cette conception du pouvoir très répandue. Il s’agit d’une différence de pouvoir qui résulte de positions ou de statuts différents ; par exemple, entre un patron et un employé. Le pouvoir sur est une façon traditionnelle de concevoir le pouvoir. Ce n’est pas forcément bien ou mal. Tout dépendamment de la structure dans laquelle il se trouve, même le meilleur patron du monde peut entretenir des relations de pouvoir sur.

De nombreux exemples illustrent cette forme de pouvoir, tels que :

– Le pouvoir des bailleurs de fonds sur les organismes. Notons que même les bailleurs de fonds ultra-collaboratifs ont le pouvoir de tout casser.

– Le pouvoir entre les parents et leurs enfants. Même si je souhaite que mes enfants aient du pouvoir, je peux tout à fait les prendre et les déplacer (ils sont très petits) ou contrôler d’autres aspects de leurs vies.

L’engagement ou le travail de certains d’entre nous vise, directement ou indirectement, à défaire ou à égaliser les structures de pouvoir. Nous avons tendance à nous exprimer comme si nous savions exactement ce qu’est le pouvoir et comment il est possible de l’identifier et de le neutraliser. Toutefois, il s’agit de quelque chose de complexe, difficile à appréhender directement. Il n’est pas évident de faire un lien direct entre une cause et un effet ; cela est d’autant plus vrai si ceux-ci sont multiples. Démonter un système aussi nébuleux n’est pas chose aisée. Entrer dans la complexité du pouvoir nécessite d’être curieux, de le questionner.

Le pouvoir avec

Cette conception du pouvoir est souvent appelée « collaboration » ; l’idée étant que si deux personnes ayant du pouvoir se mettent ensemble, elles en auront plus. Notons qu’il ne s’agit pas de faire abstraction du pouvoir ou de l’envisager comme étant égal.

Prenons l’exemple d’un comité de citoyens qui se joint à un organisme pour faire avancer une cause. L’organisme est reconnu, bénéficie d’une infrastructure, d’un réseau et/ou d’un budget généreux. Il retire peut-être des bénéfices de l’engagement du comité. Toutefois, il n’a pas de pouvoir sur le groupe de citoyens étant donné que ceux-ci sont libres de rester ou de partir. Par ailleurs, il importe de souligner que les deux groupes n’ont pas un pouvoir égal non plus. Pour collaborer de manière efficace, il faut être conscient de cet écart ainsi que des enjeux de pouvoir.

Il arrive parfois que le pouvoir « avec » soit forcé. Deux groupes qui se retrouvent sur le même territoire doivent alors collaborer sans que cette relation ait un sens profond. Ce genre de situation peut rapidement se transformer en un « tirage de couverture » ou simplement en une relation de transaction ou chaque groupe exige des actions à l’autre ; une sorte de bataille de « pouvoir sur » à petite échelle.

Afin de profiter pleinement du pouvoir partagé, il importe de travailler avec grâce et de laisser place aux erreurs et à l’échec. Le pouvoir partagé peut être quelque chose d’extraordinaire si on reste conscient que le pouvoir collectif ne nuit pas au pouvoir individuel.

Le pouvoir pour

Parfois, on dit qu’on travaille pour les autres: pour des enfants en centre d’accueil, pour des femmes violées, pour des hommes en situation d’itinérance ou encore pour l’inclusion des minorités, ce modèle de pouvoir m’est particulièrement connu. Dans ce cas, une personne a plus de pouvoir qu’une autre, mais elle l’utilise pour que l’autre en bénéficie. Il s’agit d’un modèle de leadership bien apprécié ; un bon leader étant d’ailleurs souvent associé à cette approche.

Il existe des exemples inspirants en ce qui a trait à l’utilisation du pouvoir pour quelqu’un, tels que :

– J’ai trois millions de dollars (ce qui me donne du pouvoir). Je choisis de donner cette somme d’argent au Santropol Roulant de façon anonyme. J’évite donc le pouvoir sur et j’utilise mon pouvoir pour.

– Une avocate fait du bénévolat à Head and Hands à NDG pour donner des conseils juridiques aux jeunes. Dans cette situation, elle utilise son pouvoir pour sensibiliser les autres aux lois. Dans cette perspective, la métaphore « marcher ensemble en solidarité » est intéressante.

Il y a aussi l’empowerment, une notion qui, initialement, signifie la création de conditions qui permettent aux personnes visées de trouver (ou retrouver) leur propre pouvoir. Il se traduit en français par les termes « habilitation » ou « autonomisation ». Il ne s’agit pas de leur « donner » du pouvoir – quelque chose qui n’est pas forcément transférable (à part de l’argent) –, mais de soutenir quelqu’un dans une démarche de « se donner » du pouvoir.

Malheureusement, le pouvoir pour peut être détourné si on prend le pouvoir à la place des personnes qu’on voudrait aider. Par exemple, prendre la parole pour une personne, parler  « pour » un groupe (je représente les femmes) ou encore croire qu’on sait ce dont un groupe a besoin. Un autre exemple vu au Cambodge lorsque je travaillais sur l’enjeu des mines antipersonnelles : un don de tracteurs de déminage. Super ! ; sauf qu’ils étaient conçus pour le désert et, malheureusement, le Cambodge est rempli de champs de riz. Le résultat ? Des tracteurs inutilisables. Dans ce cas, on a l’intention d’être allié et en solidarité, mais on se place dans une dynamique de pouvoir sur.

Alors comment utilisons-nous le pouvoir pour de façon à ce que les gens qui reçoivent le  « pour »  continuent à être les décideurs?

Le pouvoir parmi  

Que pourrait-on imaginer comme société si on envisageait le pouvoir comme quelque chose qui s’autogénère et qui se renouvelle à l’infini ? Alors, comment m’engager dans le monde si je me permets de croire que le pouvoir est génératif ? Où serait mon pouvoir d’agir ? Nous pouvons évoquer le concept de « l’abondance » et de « la rareté », une binarité ayant ses racines dans plusieurs disciplines, notamment en économie. Si nous nous contraignons à imaginer un montant limité de pouvoir dans le monde, nous nous obligeons à nous mettre dans une posture de pouvoir sur. Or, en s’inspirant de cette notion d’abondance, nous constatons que nous avons tout le pouvoir dont nous avons besoin et que ce pouvoir se multiplie, se répand et se partage. Autrement dit, le succès d’une personne est le succès de tout le monde ; le pouvoir d’une personne ajoute du pouvoir au collectif.

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