Innover en formation… … pour surfer avec agilité sur les défis du futur

Article rédigé à l’automne 2018 sur demande de Mag-RH. Auteures : Fanny Monod-Mitrev – Karine Zufferey – Nadine Jouanen

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A l’automne 2018, une nouvelle réforme de la formation professionnelle était lancée. L’ambition est d’accentuer le développement des compétences professionnelles en lien avec l’emploi, la montée en compétences au sein des entreprises et une meilleure reconnaissance de l’innovation. De fait, la France est très moyennement classée par rapport à ses voisins européens concernant le nombre de jours de formation des adultes, qu’ils travaillent ou qu’il soient en recherche d’emploi. Pourtant, d’ici 10 ans, 1 métier sur 2 sera transformé.

Dès lors, comment surfer avec agilité sur les défis du futur? 

Ce texte est basé sur l’expérience et la pratique des auteures, nourri des échanges et du travail avec l’équipe internationale Percolab, la communauté de pratiques internationale Art of Hosting, dont nous sommes des membres actifs, des références académiques en matière de pédagogie ainsi que des cadres conceptuels, que nous activons dans notre quotidien en tant qu’équipe apprenante au sein de Percolab et avec les personnes présentes lors de nos actions et de nos formations.

La plage : là d’où nous partons 

Innover, au-delà du technologique

Il est généralement admis, lorsque le mot “innovation” est prononcé, que l’on parle d’innovation technologique. Il n’est pas question de ces modalités ici, bien qu’elles méritent en soi plusieurs articles!

Revenons à une évidence : la formation est un acte social! L’humanité s’est construite sur la collaboration; en faisant. Nous avons appris pendant des dizaines de millénaires en partageant nos savoir faire, en les montrant, en les expliquant. Et nous les avons amélioré par ce partage même, en expérimentant, testant, recommençant, encore et encore, en pratiquant donc.

Notre horizon est celui du travail en équipe et des pratiques de collaboration entre humains, car c’est là que se niche l’innovation qui nous intéresse. Celle que nous nous appliquons et celle que nous transmettons.

Les vents : contraintes ou opportunités

Le pari de la collaboration pour dépasser nos contraintes

On le sent, la transformation de la société – numérique, technologique impose un rythme qui n’est pas compatible avec notre culture hiérarchisée, nos structures en silo et nos modes de fonctionnement hérités d’une ère industrielle mécanistique en voie de disparition. D’où la poussée des insatisfactions, dysfonctionnements, difficultés au travail, qui pointent globalement sur l’inadéquation avec nos besoins et désirs d’aujourd’hui, sans parler de ceux de demain.

On peut grogner chacun sur notre carré de sable et attendre que les vents changent de sens ou décider de transformer ces contraintes en vents portants. C’est le pari que nous faisons tous les jours, en proposant des modalités pédagogiques qui mettent au centre la collaboration.

Il n’y a rien de magique, mais des principes qui aident.

5 piliers pour s’appuyer: principes pour

démarrer

Nous avons toutes et tous droit à un environnement de travail de qualité

 

 

Les différentes équipes de Percolab fonctionnent selon 5 principes de travail, dont nous pensons que tout le monde devrait pouvoir bénéficier. C’est pourquoi nous les mettons en application dans nos formations:

Ouvert : garder des secrets ralentit les avancées; être ouvert au contraire les accélère.

    • L’opacité mène à l’homogénéité alors que l’ouverture invite au co-apprentissage et à l’intégrité.

Vivant : oublions la planification rigide, tout ce que nous faisons relève du vivant.

    • Les méthodes “command and control” nous tirent vers le bas. Quand la créativité, l’autonomie sont intégrées, les résultats sont là!

Co-créatif : le génie individuel est survalorisé; le futur se construit ensemble.

    • Quand une personne décide pour les autres, c’est la passivité qui est nourrie. La co-création, au contraire, construit des solutions légitimes pour chacun.

Humain : le travail ne résout pas seulement des problèmes, il développe l’être humain.

    • Traiter les humains comme de la matière à extraire, les désengagent, les frustrent et crée de la souffrance. Le travail en conscience et dans la confiance nous fait grandir et développe nos capacités d’humains.

Multidimensionnel : le savoir n’émane pas d’une seule source, il se trouve partout autour de nous.

    • Les approches linéaires ou en silos sont incapables de répondre à la complexité. Plonger dans les myriades d’approches et d’écoutes possibles, amène à des percées incroyables.

Pour s’élancer : soigner son état d’esprit 

Expérimenter, déconstruire, s’émanciper, positiver

Rien de neuf, que du neuf ! Nous nous appuyons sur la posture “de tâtonnement expérimental” au sens de Célestin Freinet. Développée pour les enfants, cette pédagogie se révèle d’une très grande richesse avec les adultes aussi, car elle permet d’engager les mains, le coeur et le corps dans l’apprentissage et non seulement la tête, comme si tout pouvait venir de là. Une participante nous a dit un jour : “c’est avec vous que j’ai compris la gestion de projet, parce que vous me l’avez fait vivre, et non pas seulement expliqué”

De la théorie constructiviste de la formation issue entre autre de Jean Piaget, nous avons adopté le principe qui pose qu’en réfléchissant sur nos expériences, nous nous construisons et construisons notre propre vision du monde dans lequel nous vivons. Par exemple, les activités proposées lors de nos journées de formation sont toujours suivies d’une temps “en posture méta”, qui permet de faire sens de ce qui vient d’être vécu, de mieux comprendre comment activer dans son quotidien l’expérimentation. De même, des cadres conceptuels peuvent venir soutenir cette compréhension qui renforcent encore le sens donné à une activité nouvelle.

La formation pour Percolab est un agent majeur du pouvoir d’agir. Au-delà du développement ou de l’épanouissement personnel, nous sommes convaincus que la formation est un outil d’émancipation individuel et collectif en permettant une prise de conscience des mécanismes et des dynamiques qui nous construisent. C’est la raison pour laquelle nous pouvons nous revendiquer de l’éducation populaire qui veut créer des forces collectives aptes à imaginer et à construire un futur plus social, plus humain, plus respectueux de son environnement.

Ne pas hésiter à tomber à l’eau et se relever: Nelson Mandela disait: “je ne perds jamais: soit je gagne, soit j’apprends”. Aborder un apprentissage de manière positive, à partir de ce que chacun sait (déjà) faire, donne confiance et permet d’oser aller peu à peu dans des eaux plus houleuses. Nous aimons vraiment beaucoup l’approche appréciative car c’est un activateur puissant de réussite dans une culture française qui voit surtout le verre à moitié vide…

 

(S)’Adapter : jusqu’où aller ? 

Débutant ou expérimenté: adapter son curseur

Nous ne sommes pas égaux devant la vague qui arrive; en être conscient c’est bien, adapter son ambition à sa capacité, qu’elle soit technique ou sociale, c’est mieux! Plus que former, peut-être, nous accompagnons l’avancement des personnes qui viennent nous chercher. Le positionnement de l’apprenant, ce critère qualité, est l’un des éléments seulement permettant de tenir compte de nos différences.

Le corollaire est pour nous, d’accueillir la personne telle qu’elle arrive, avec ses questions, ses biais, ses craintes, ses expériences et son désir d’avancer.

Nous commençons souvent par expliciter notre culture de l’entraide qui nous fait avancer ensemble, par la prise de note collective par exemple, pour sortir des notes individuelles.

C’est l’un des actes offrant aux personnes la possibilité d’être acteurs de leur formation; nous facilitons et tranquillement nous avançons avec le groupe pour qu’il prenne de l’autonomie et s’autogère. C’est tellement à l’opposé de ce que la société actuelle nous permet qu’il faut y aller en douceur et aller vers une co-responsabilité et un pouvoir partagé.

Cet exercice d’équilibre demande un entraînement quotidien. Nous travaillons l’écoute, l’ouverture, le non-jugement, consolidons notre “muscle” collaboratif et créatif. C’est à ce prix que nous pouvons légitimement demander à celles et ceux qui nous rejoignent de pratiquer à leur tour.

 

Pour bien surfer : il faut un bon équipement

Les cadres conceptuels qui soutiennent nos pratiques

Pour donner du sens à notre approche, et ancrer la compréhension de ce que nous proposons comme expérience, nous nous sommes équipés de “cadres conceptuels”, puisés auprès de praticiens qui ont formalisé leur propre expérience avec une approche systémique  – Sam Kaner pour la dynamique de groupe, Dave Snowden et la modélisation des états d’un système pour comprendre la complexité (Cynefin), les cercles de Bohm, le chemin chaordique de Dee Hock, Peter Senge et la 5e discipline, la théorie U d’Otto Scharmer…

 

Le design thinking et la pensée visuelle, sur laquelle nous reviendrons un peu plus loin, nous aident à donner corps à des processus d’innovation qui offrent un cadre clair sans figer ce qui, par définition, demande à être testé et remis sur la planche. Nous les utilisons pour concevoir nos interventions et en transmettons les principes et pratiques au cours de nos formations.

et de la pédagogie basée sur les cercles d’apprentissage

Créés par Percolab, les cercles d’apprentissages ont fait leurs preuves dans divers contextes et milieux professionnels. C’est la base de notre pédagogie, sa méthodologie repose sur trois piliers :

  • une pédagogie radicale, basée sur la prise d’initiative par le groupe de ses

apprentissages – une programmation qui émerge des besoins et des désirs des participants et l’apprentissage par l’action avec ses pairs;

  • le développement d’une culture de travail collaborative – par l’appropriation de méthodes d’intelligence collective et des fondements de l’approche agile;
  • une philosophie – l’auto-organisation, l’auto-détermination et l’évolution des paradigmes, sous l’angle de l’apprentissage.

 

Format classique Format cercle d’apprentissage
Contrôle : Les défis et imprévus sont

source d’agitation, déception, frustration.

Hiérarchie : le formateur au centre

Mécanistique : Efficacité, standardisation, répétition, routine.

Performance : Les erreurs sont à éviter.

Planification : Programmation prévu en

amont

Distanciation : Parler professionnel.

Évaluation : quantifier, mesurer.

Lâcher prise : Les défis, les imprévus sont

accueillis comme des opportunités.

Equivalence : tout le monde au même niveau. Chacun peut proposer. Décisions collectives. Rôles en rotation

Vivant : tenir l’intention comme un fil rouge et jouer avec; se maintenir en mouvement. Provoquer pour éviter la routine.

Expérimentation : On essaie des choses. Droit à l’erreur. Humour et bienveillance.

Émergence : Programmation au fur et à mesure, selon le contexte (intérêts, projets, possibles)

Être vraiment soi : Présence et authenticité. Parler depuis le coeur.

Apprentissage : Révèle, récolte et célèbre les apprentissages.

 

Surfer demande de l’entraînement

Quelques bonnes pratiques, à consommer sans modération!

Pour se mettre dans le bain ensemble et se donner de l’élan, rien de tel que la pratique de l’inclusion en début de journée ou de session. Inhabituelle au début, elle devient vite indispensable à toute équipe qui vise la performance collaborative.

L’agenda “agile”, qui se construit dans l’instant avec les personnes présentes, en fonction de l’énergie et des préoccupations du groupe, permet de définir la zone de surf pour la session de travail. Nous la transmettons en formation comme une déclinaison possible du forum ouvert, dont elle est une sorte de réplique miniature.

Pour prendre de la vitesse, et s’assurer de le faire ensemble, la prise de décision par consentement est la pratique qui demande probablement le plus de temps d’appropriation et dont l’apprentissage en groupe peut se révéler laborieux. Mais une fois maîtrisé, ses 7 étapes deviennent un processus avec lequel jouer, prendre des raccourcis et avancer vite, en groupe tout en ayant chacun le droit et le devoir de donner son avis.

Enfin, et c’est essentiel, le principe de récolter ce qui a été travaillé, de ne pas le laisser couler dans des profondeurs inaccessibles (aux absents éventuels, pour la suite), est une pratique centrale qui permet d’élargir son périmètre et d’aller loin. La prise de notes collectives, la production de cartes heuristiques, le prototypage, la pensée visuelle sont les modalités que nous utilisons pour assurer cette récolte.

 

Et au-dessus de la planche, pour bâtir ensemble : le visuel

La pensée visuelle en formation est d’une grande richesse. Si une image vaut mieux qu’un long discours, un bon schéma vaut mieux que de longues explications ! Encore mieux, un visuel co-construit contribue davantage à l’acquisition des connaissances et des savoir-faire car il crée du sens collectif, permet de partager d’un coup d’oeil une démarche et ses étapes, tout en favorisant les retours d’expérience et échanges de pratiques.

Dans cet article, Paul Messer dit : “Nous intégrons les images 60% plus vite que le texte et les images peuvent déminer nos présupposés en contextualisant notre compréhension.” Un avantage non négligeable en formation, non?

Cerise sur le gâteau, les outils sont accessibles et adaptables en fonction des situations : prise de notes illustrée, présentation de consignes, supports pédagogiques, clarification de concepts, dessin collectif pour revenir sur les apprentissages, génération d’idées… Le formateur n’a qu’à piocher dans sa boîte à outils visuels pour proposer le pas de côté qui stimulera la créativité et l’ancrage auprès de ses apprenants !

Outil relié au design de service, la pensée visuelle déploie son plein potentiel dans les formations qui cherchent à apprendre l’innovation, pour un vrai voyage au pays des images.

 

La vague : les défis du futur

Les défis sont nombreux et pour la plupart encore inconnus ! Plutôt qu’une réaction dure à ce qui se passe, autant adopter une attitude et des pratiques souples qui épousent le mouvement et prototypent un futur qui nous inspire: audacieux et résilient.

Et le mouvement en cours, que nous percevons à travers les demandes qui nous sont faites et qui émanent de différents secteurs de la société (entreprises privées, publiques, associations, réseaux de recherche et d’acteurs), indique le besoin d’innover en ré-apprenant à travailler ensemble, à gagner en liberté, autonomie, responsabilisation. “Sortir des silos”, manager de manière déliée, à l’intérieur de son équipe, entre services et au-delà … La formation, la vie, le travail ne devraient pas être des choses si cloisonnées.

Notre approche n’est pas conventionnelle, c’est sûr… Voici ce qu’un participant en dit.

 

L’équipe

Percolab, une entreprise de co-création et de co-design

Percolab dénoue vos problèmes en entrant dans le futur avec vous. Nous créons des solutions qui fonctionnent maintenant et offrent une perspective sur le futur du travail.

Les entreprises, les gouvernements, les organisations nous engagent pour aborder des enjeux complexes et se préparer aux défis du futur. Nos services d’accompagnement, de coaching, de formation favorisent les conditions propices à la production de puissantes collaborations. Percolab fait émerger des groupes l’intelligence collective et des co-créations de taille par le design de processus subtils et la mise en oeuvre de stratégies participatives.

Depuis sa fondation en 2007 à Montréal, Canada, Percolab est devenu un réseau international qui continue de grandir. L’équipe française est basée en Occitanie.

Fanny Monod-Mitrev – Karine Zufferey – Nadine Jouanen

infofrance@percolab.com

www.percolab.com

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Le leadership conscient pour une efficacité accrue

Chacun a la possibilité d’être un leader. Souvent, les plus inspirants des porteurs de projet ne sont pas ceux dont c’est la fonction officielle. Un des facteurs qui font d’une organisation un lieu où il fait bon travailler est la qualité du leadership. Lorsque le leadership fait ressortir le meilleur des gens, ceux-ci sont en retour plus courageux, plus créatifs et plus aptes à rendre de meilleurs services.

J’ai accompagné une multitude de leaders durant ma carrière en développement organisationnel. En tant que responsable du développement des compétences, j’ai pu observer l’évolution des attentes envers le leadership en fonction des contextes économiques et sociaux et des cultures organisationnelles. Peu importe leur style ou leur culture, l’attente des organisations demeure l’efficacité.

Ma collègue Sylvie Mercier a été un modèle et une inspiration pour moi. Elle a terminé une carrière dans le réseau de la santé comme directrice adjointe à la réadaptation et à la qualité de la pratique professionnelle. Elle exerce un leadership conscient par une pratique en continu. Si nous avons des données concrètes sur l’efficacité que génère ce type de leadership, l’expérience de Sylvie et ses observations rendent le succès de cette pratique encore plus évident.

L’entraînement au leadership conscient cultive la concentration, la présence attentive, la clarté, la compassion et la bienveillance, favorisant ainsi le bien-être.

Cela se traduit par :

  • la capacité à prendre du recul dans les moments de tempête;
  • une manière d’agir plus posée et agile;
  • la justesse dans la prise de décision;
  • l’amélioration de la qualité des communications interpersonnelles.

Ces compétences permettent de mieux s’adapter à un environnement complexe et de garder le cap malgré les divers changements et incertitudes tout en étant capable de mobiliser les équipes vers la réussite.

Le leadership

Si la plupart des individus sont doués d’une certaine aptitude au leadership, ils doivent néanmoins développer des qualités spécifiques pour exprimer ce leadership à son plein potentiel. C’est par la pratique et l’expérience que s’acquièrent les qualités de leader tout comme la pleine conscience.

Débutons en proposant une définition simple de ce qu’est le leadership : c’est l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement.

Pour un leader, la pleine conscience est génératrice, entre autres, d’efficacité. En  développant notre efficacité et notre capacité à lire l’environnement, nous nous ouvrons à une plus grande lucidité et à une plus grande cohérence entre nos valeurs et nos actions, favorisant ainsi un plus grand bien-être. Ces compétences sont bénéfiques dans toutes les sphères de notre vie et ont des répercussions sur les gens qui nous entourent.

L’efficacité

L’efficacité est une valeur importante en gestion et constitue une préoccupation majeure pour les personnes et les organisations. Comment vivre avec cette pression qui descend du haut vers le bas et avec les nombreuses redditions de comptes? L’efficacité est la capacité d’une personne, d’une chose ou d’une approche à produire les résultats attendus. Sur le plan individuel, l’efficacité consiste à bien utiliser le temps, l’énergie et les talents dont on dispose afin de laisser, ultimement, une empreinte positive sur le monde.

Les leaders qui possèdent un fort sentiment d’efficacité démontrent plus d’aisance dans le recours à leurs compétences clés de leadership. Ils s’y ressourcent plus souvent et avec plus de bénéfices que ceux qui ont un faible sentiment d’efficacité (Anderson et al., 2008). Ils sont capables de plus d’introspection. Ils sont ainsi conscients des possibilités et sensibles aux points de vigilance. Ils possèdent suffisamment d’assurance pour vivre selon leurs valeurs, exprimer leurs convictions et ainsi développer leur propre style de leadership.

Un leadership en pleine conscience

La pratique de la pleine conscience est un parcours que le leader doit aborder avec l’esprit du débutant, soit observer le monde et ses expériences avec un regard neuf, détaché des croyances forgées par le passé. Il s’agit de faire preuve de curiosité, sans attendre un quelconque résultat. Pour ce faire, le leader doit s’offrir des moments de recul au cours desquels il apprivoise la tranquillité et le silence afin de pouvoir faire le vide et prendre une saine distance face à son environnement.

Le leader conscient se démarque par sa capacité à développer sa présence et son attention au quotidien. Il est présent dans ce qu’il accomplit. Il est à l’écoute de lui-même, d’autrui et de son environnement. Plutôt que de s’ancrer dans des mécanismes de défense malsains face à l’adversité, il recherche la clarté en se donnant de l’espace pour porter un regard introspectif et bienveillant sur lui-même et sa performance.

La pleine conscience, c’est :

  • Prendre conscience de ce qui est là : nos multitudes de pensées, nos émotions, notre ressenti et nos actions;
  • Identifier nos habitudes et nos automatismes qui guident et même dictent notre quotidien au travail et dans notre vie personnelle;
  • Observer nos pensées actuelles et se demander si elles sont ancrées dans le passé, dans le présent ou dans le futur;
  • Comprendre ce qui se passe maintenant en adoptant une attitude d’ouverture et de bienveillance;
  • Être présent ici et maintenant sans juger, sans rejeter ce qui se passe, sans se laisser entraîner par l’agitation.

Il faut passer du « mode par défaut » au mode conscient. Par nature, notre esprit ressasse sans cesse. On pense, on fantasme, on planifie, on se raconte des histoires, on questionne le passé, on a peur du futur, on imagine des choses. La pleine conscience nous permet d’ajuster ce « mode par défaut ».

Le leadership conscient exige une connaissance de sa propre personne, de son identité et de ses aspirations. On ne peut séparer la pratique personnelle de la pratique professionnelle : c’est une posture à développer. C’est un parcours où l’on s’entraîne à être ouvert à la découverte, à apprendre, à grandir et à être curieux. On apprend à développer une communication libérée du jugement et empreinte de bienveillance, à véritablement écouter l’autre afin de créer des relations authentiques.

Malgré la turbulence, un praticien de la pleine conscience en situation de gestion difficile invite les personnes à se connecter à ce qui est en présence, offre un espace sécuritaire permettant de prendre du recul et de bien analyser la situation. Cet espace permet de porter un regard plus appréciatif et propice au développement. Il permet également de mieux voir les forces chez l’autre et mobilise ainsi le potentiel vers le but du projet et l’atteinte des objectifs vers lesquels on travaille.

Voici quelques effets bénéfiques de la pleine conscience sur l’efficacité :

  • Augmentation des capacités d’attention (présence attentive) et de mémoire nécessaires au contexte du travail;
  • Diminution du stress par le fait de prendre conscience : cela permet de passer entre autres d’une réaction automatique à une réponse mieux adaptée à la situation stressante;
  • Diminution de l’intensité et de la fréquence des ruminations, des réactions de défense engendrant les émotions négatives;
  • Augmentation de la lucidité dans la prise de décision face aux impacts potentiels.

Les petits pas à intégrer pour un leader conscient

Le cheminement vers le leadership conscient se fait pas à pas en intégrant des moments de pratique dans le quotidien au travail. L’entraînement régulier sur une période de temps suffisante permet de sortir de l’agitation chronique, de l’immédiateté et de la réactivité et de revenir à l’instant présent. Les méthodes informelles offrent des moyens accessibles d’intégrer l’entraînement à la pleine conscience sans trop ajouter à la liste de choses à faire.

Sylvie mentionne que dans le quotidien du travail, les transitions entre les tâches sont une belle opportunité d’intégrer des moments de pratiques informelles de pleine conscience, plus spécifiquement de respiration consciente. Elle nous propose d’oser intégrer un moment d’arrêt bénéfique dans notre quotidien.

Voici quelques exemples de pratiques informelles de pleine conscience :

  • Respirez à fond avant d’ouvrir un autre document ou un autre onglet;
  • Portez votre attention sur vos sensations lorsque vous sortez d’une rencontre;
  • Lorsque vous vous déplacez pour aller à une rencontre, concentrez-vous sur les bruits ambiants et sur le balancement de votre corps au lieu de ressasser les discussions passées ou de planifier votre prochaine rencontre;
  • Prenez l’escalier plutôt que l’ascenseur et montez en pleine conscience en harmonisant vos pas à votre respiration;
  • Utilisez les feux rouges comme des cloches de pleine conscience. Ralentissez, arrêtez de penser et profitez-en pour respirer;
  • Évitez de vous précipiter avant de répondre au téléphone. Respirez deux fois avant de répondre et vous serez ainsi présent pour la personne qui appelle;
  • Avant d’arriver à une rencontre, visualisez une personne calme et sereine. Prenez refuge dans cette personne pour rester calme;
  • Téléchargez une cloche de pleine conscience dans votre ordinateur et réglez-la de façon à ce qu’elle sonne tous les quarts d’heure. Étirez-vous et détendez-vous à chaque fois qu’elle sonnera.

Un leader plus conscient sera non seulement plus efficace, mais il aura aussi un effet bénéfique sur son bien-être et celui de son équipe. À méditer!

 

Venez découvrir les témoignages recueillis suite à l’activité du 22 octobre 2019 sur le leadership conscient et efficace avec l’approche de l’enquête appréciative, une expérience vitalisante.

 

Références pour approfondir le sujet :

  • Audebrand, Luc K. (2018). Le management responsable. Une approche axiologique. Québec, Presses de l’Université Laval, 200 pages.
  • Choi, Ellen, et Michael J. Rouse (2014). Leadership en pleine conscience. Cultiver la sagacité et la sagesse au travail. Ivey Business School.
  • Thich Nhat Hanh (2014). L’art de communiquer en pleine conscience. Montréal, Le Jour, 176 pages.
  • Kabat-Zinn, Jon (2012). Au cœur de la tourmente, la pleine conscience. Le manuel complet de MBSR, ou réduction du stress basée sur la mindfulness. Paris, J’ai lu, 794 pages.
  • Marturano, Janice (2016). Leadership conscient. Guide pratique pour diriger en pleine conscience. Bruxelles, De Boeck Supérieur, 220 pages.
  • Peillod-Book, Lise, et Rébecca Shankland (2016). Manager en pleine conscience. Devenez un leader éthique et inspirant. Malakoff (France), Dunod, 262 pages.
  • Diana Whitney, et al. (2019). Pratique de l’Appreciative Inquiry dans les établissements de santé. Paris, InterÉditions, 220 pages.
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3 stratégies pour changer la culture de votre milieu de travail en changeant vos réunions

Publication originale : Berrett-Koehler Publishers

 

Les réunions sont la colonne vertébrale de votre culture organisationnelle. Votre façon d’animer vos réunions en dit plus que vous ne le pensez sur le fonctionnement de votre organisation. Le fait est que les réunions sont un baromètre efficace pour mesurer comment performe votre organisation en termes de productivité, d’innovation et de travail d’équipe. Si vous rêvez d’avoir une organisation où les gens sont engagés, travaillent au maximum de leur créativité et de leur potentiel et partagent réellement les responsabilités, les réunions sont un lieu à faible risque où il est facile de cultiver ce rêve.

La plupart des gens trouvent que les réunions sont stressantes ou ennuyantes et n’y participent qu’à contrecœur. De fait, de nombreux indices suggèrent que les gens sont prêts pour quelque chose de nouveau. Quand les organisations arrivent à corriger leurs mauvaises habitudes qui étouffent la créativité, les réunions deviennent un levier idéal pour transformer des habitudes et des croyances fortement ancrées dans votre culture.

Nous vous présentons ici trois étapes faciles pour inviter tout le monde à se présenter à une réunion d’une façon différente et dans un esprit de collaboration. En suivant ces étapes, nous puisons dans notre pouvoir commun et notre créativité collective. Il s’agit d’une pratique, ce qui veut dire que vous n’y arriverez pas simplement en en parlant; vous devez vous mettre en action, réfléchir sur comment ça s’est passé, puis vous mettre de nouveau en action. C’est de cette façon qu’on change les habitudes. On ne doit pas s’attendre à ce que ça soit parfait du premier coup.

 

1. Identifier un objectif et une durée

Assurez-vous que votre groupe s’entende sur l’objectif et la durée de la réunion parce que les gens ont des attentes différentes qui peuvent générer de la confusion et de la frustration. Par exemple, une réunion de 60 minutes centrée sur la clarification des prochaines étapes d’un projet sera différente d’une réunion de 90 minutes où l’on vise à trouver des façons d’améliorer les relations entre les partenaires de projet. Si vous vous retrouvez dans une réunion dont l’objectif et la durée ne sont pas clairs, vous pouvez informer les organisateurs de vos attentes.

 

2. Cocréer judicieusement l’ordre du jour sur place

Aucun individu ne peut vraiment savoir tout ce qui devrait être abordé durant une réunion, et personne ne devrait avoir à gérer cela tout seul. Redistribuer la responsabilité d’établir l’ordre du jour peut se faire en mettant l’accent sur l’importance de prendre l’initiative. Le principe est le suivant : « Si vous voyez un sujet qu’il est important d’aborder, ajoutez-le à l’ordre du jour et animez la discussion sur ce sujet. »

Faites savoir au groupe quelle quantité du temps partagé et de l’attention collective vous requérez pour traiter votre sujet. Utiliser les quatre catégories de sujets ci-dessous permet de déterminer comment sera traité chaque sujet et peut renforcer la conscience intentionnelle au sein du groupe :

  • Annonces (quand vous désirez seulement que les gens vous écoutent);
  • Rétroaction (quand vous désirez écouter les autres);
  • Cocréation (quand vous désirez travailler sur quelque chose avec vos collègues);
  • Propositions et décisions (quand vous désirez en arriver à une décision collective sur un sujet).

Voici un exemple de ce à quoi peut ressembler un ordre du jour cocréé (conseil : utiliser un outil de travail collaboratif sur le Web, tel que Google Docs ou Asana, peut rendre les ordres du jour modifiables en direct très faciles à cocréer) :

 

Objectif de la réunion : les prochaines étapes de notre projet (60 minutes)

Catégorie Personne Sujet
Informations/annonces Hana

Ed

Mise à jour du calendrier

Relations avec les partenaires

Rétroaction/consultation Paul

Marina

Résultats des entrevues

Présenter notre nouveau service

Cocréer / travailler ensemble Hafid Idées pour la prochaine activité de consultation
Proposition / prise de décision Maria Embaucher des étudiants?

 

Gardez en tête qu’il n’y a pas de règle selon laquelle tout le monde doit être en mode conversation tout le temps. Vous pouvez être créatif par rapport à votre façon de présenter votre sujet à l’ordre du jour. Vous pouvez inviter les gens à réfléchir en silence pendant une minute avant un tour de table ou à se positionner physiquement dans la salle pour exprimer où ils se situent par rapport à la question. À vous de décider.

 

3. Animez la réunion avec des rôles

En tant qu’organisation, accordez une priorité à l’attribution des rôles de réunion. Entendez-vous sur qui sera l’animateur de la réunion, le gardien du temps et le preneur de notes. Il est également critique de faire une rotation de ces rôles régulièrement si vous voulez développer le leadership participatif. Définir une attente par rapport à cette flexibilité peut aider à rationaliser la manière dont les rôles sont attribués. Par exemple, on peut s’attendre à ce que tout le monde ait joué un rôle en particulier avant qu’une personne puisse le jouer une deuxième fois, ou encore à ce que les rôles soient attribués par rotation alphabétiquement selon le nom de famille.

L’animateur de la réunion se sert des liens naturels entre les sujets à l’ordre du jour et de l’énergie du groupe pour établir l’ordre dans lequel seront traités les sujets. Le gardien du temps aide les animateurs de la discussion pour chacun des sujets à respecter le temps qu’ils se sont eux-mêmes alloué, avec gentillesse et attention. Le preneur de notes documente les points essentiels : clarifications, propositions qui prennent forme, décisions qui sont prises, etc.

 

Bâtir une culture horizontale

Ces trois stratégies, employées conjointement, promeuvent une façon de travailler qui est collaborative et consciente. Le fait d’animer des réunions consciemment crée une culture de travail horizontale parce que les membres de l’équipe se sentent habilités, entendus et valorisés pour leurs contributions spécifiques, ce qui leur permet d’atteindre des objectifs plus larges et collectifs.

Le groupe assume une responsabilité partagée par rapport à ce qui est abordé, à comment c’est abordé et à la gestion du temps. Les réunions deviennent des espaces vivifiants, démocratiques et propices à la cocréation. Ceci est tout le contraire de la façon conventionnelle d’animer des réunions, où l’initiative appartient à une ou deux personnes seulement.

Il ne s’agit pas d’un « chacun pour soi » chaotique. Il s’agit du contraire, en fait. Des éléments structurants clairs permettent de s’auto-organiser efficacement.

 

Bâtir la confiance au sein de l’équipe

En réalité, il s’agit avant tout d’apprendre à faire confiance de nouveau. Ayez confiance que vos collègues feront preuve d’engagement et mettront des sujets à l’ordre du jour. Ayez confiance en la capacité des gens à partager le temps, et ayez confiance que les sujets pertinents pour aujourd’hui seront abordés. C’est réellement libérant.

Une fois que vous maîtriserez l’art d’animer ce genre de réunions, vous verrez les pratiques qui les sous-tendent commencer à influencer d’autres aspects du travail. Vous ferez valoir ce qui compte pour vous tout en faisant confiance aux autres pour qu’ils nomment ce qu’ils voient et fassent valoir ce qui compte pour eux. Vous serez plus apte à permettre à vos collègues de s’auto-organiser. Vous serez plus apte à puiser dans la diversité qui vous entoure. Tout ceci redonne de la vie au milieu de travail et insuffle de la flexibilité et de la fluidité à la culture qui le charpente. En fait, renouer avec notre capacité à se faire confiance mutuellement fait partie de notre cheminement collectif pour renouer avec notre humanité. Les organisations ont désespérément besoin de ceci en ce moment, et le monde aussi.

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Le kata appréciatif : qu’est-ce que c’est?

Dans votre organisation, les difficultés sont-elles perçues comme des problèmes ou comme des opportunités? Les gens sentent-ils qu’ils ont droit à l’erreur ou vivent-ils dans la peur d’essayer de nouvelles choses? Bref, dans votre culture organisationnelle, cherchez-vous avant tout à assurer le fonctionnement d’un système ou à permettre aux gens d’être créatifs et de donner le meilleur d’eux-mêmes?

Souvent, quand quelque chose va mal dans une organisation, nous sommes portés à poser des questions telles que :

  • Quels problèmes avons-nous?
  • Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?
  • Quelles pertes avons-nous subies?
  • Quelles données possédons-nous concernant le problème?
  • Qui est à la source du goulot d’étranglement?

Les questions de ce genre mettent l’emphase sur le négatif et dénotent une tendance à chercher des problèmes, voire même à chercher des coupables. Or, quand on cherche des problèmes ou des coupables, on finit toujours par en trouver! Cette approche tend à créer une culture du blâme, est peu génératrice d’énergie et est ultimement démobilisatrice.

Si on abordait les difficultés non pas comme des problèmes, mais plutôt comme des opportunités d’apprendre et de valoriser les forces qui existent au sein de notre organisation? Heureusement, il existe des approches plus positives que celle que nous venons de décrire?

L’approche du Toyota kata  

Le Toyota kata, tel que formulé par Mike Rother, est une approche d’amélioration continue qui est axée sur la résolution de problème et qui favorise l’émergence d’une culture d’apprentissage. Avec cette approche, Mike Rother propose de poser des questions différentes de celles présentées plus haut, telles que :

  • Quelle est la condition cible?
  • Quelle est la condition actuelle?
  • Quels sont les obstacles?
  • Quelle est la prochaine étape?
  • Quand pouvons-nous voir les résultats?

De ces questions découlent quatre routines d’amélioration :

  1. Comprendre le défi;
  2. Saisir la condition actuelle;
  3. Établir la prochaine condition cible;
  4. Expérimenter dans la direction de la condition cible.

L’approche du Toyota Kata met l’emphase sur la recherche de solutions plutôt que sur la recherche de problèmes et permet aux gens de travailler en faisant des essais et des erreurs. Ce droit à l’erreur fait en sorte qu’on évite de créer une culture du blâme.

Cependant, il peut arriver qu’une emphase trop grande sur la recherche de solutions nous fasse perdre de vue le vécu humain. Nous avons observé que dans les organisations où existe une forte exigence de performance et de rendement, l’approche du Toyota Kata tend à exacerber cette exigence et à générer des pressions supplémentaires sur les gens, surtout s’il n’existe pas une solide culture appréciative.

L’approche enquête appréciative

L’approche enquête appréciative, telle que formulée par David Cooperrider, est issue de la psychologie positive. Elle est axée sur les forces des gens et favorise l’émergence d’une culture appréciative au sein de l’organisation.

Les 6 prémisses de cette approche sont :

  1. Dans chaque organisation, quelque chose fonctionne bien;
  2. Ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité;
  3. On affronte l’avenir avec plus de confiance si on apporte avec nous un fragment de notre passé;
  4. Ce qu’on apporte dans l’avenir doit correspondre à ce qu’il y a de meilleur chez chacun;
  5. Il importe de valoriser les différences;
  6. Le langage crée la réalité.

Cette approche nous mène donc à aborder les difficultés par le biais de questions appréciatives telles que :

  • Qu’est-ce qu’on veut atteindre?
  • À quel moment performons-nous le mieux?
  • Qu’est-ce qui nous permettrait de progresser?
  • Qui nous inspire?
  • Que peut-on apprendre de l’autre?

Les questions de ce genre permettent aux gens de trouver leur direction et de découvrir les forces et ressources qui les aideront à surmonter les obstacles et à atteindre leurs objectifs. Ceci permet d’aborder les difficultés non pas comme des problèmes, mais plutôt comme des opportunités de mieux comprendre et d’être plus créatif et innovateur.

Et si on jumelait les deux approches?

C’est ici qu’intervient le kata appréciatif, qui est une fusion du Toyota Kata et de l’approche enquête appréciative. En unissant ces deux approches, on peut générer de la vitalité et une plus grande efficacité au sein de l’organisation.

Le kata appréciatif consiste à superposer des questions appréciatives sur les quatre routines d’amélioration du Toyota Kata.

  1. La routine « comprendre le défi » se pose maintenant comme la définition de notre futur désiré. Exemples de questions appréciatives : Quels sont nos meilleurs espoirs? Quelle serait la situation idéale?
  2. La routine « saisir la condition actuelle » se pose maintenant comme une phase de découverte qui permet de mieux analyser d’où on part. Exemples de questions appréciatives : Quels ont été nos bons coups? Quelles sont nos forces? Qui sont nos alliés?
  3. La routine « établir la prochaine condition cible » sert maintenant à définir le plus petit pas possible (PPPP) et correspond à la phase déploiement, c’est-à-dire l’action la plus immédiatement accessible qui nous mettra en mouvement le plus rapidement possible tout en générant immédiatement du succès. Exemples de questions appréciatives : Quelle est la chose la plus facile à faire? Qu’est-ce qui serait le premier signe de succès?
  4. La routine « expérimenter dans la direction de la condition cible » se pose maintenant comme le design ou terrain de jeu à l’intérieur duquel nous pourrons expérimenter, saisir de nouvelles opportunités, nous développer et acquérir de nouvelles compétences. Exemples de questions appréciatives : Quelles sont nos opportunités d’amélioration? Sur quoi voulons-nous expérimenter?

L’approche traditionnelle, avec sa vision plutôt technique, voire pessimiste, met l’emphase sur les problèmes, les obstacles et les outils qui doivent servir à les surmonter. Elle peut favoriser l’émergence d’une culture du blâme qui est démobilisatrice. Par contraste, le kata appréciatif, avec sa vision plus humaine et optimiste, met plutôt l’emphase sur les forces des gens, leur enthousiasme et la richesse de leurs relations. Il favorise l’émergence d’une culture appréciative qui permet aux gens de créer du sens, de développer leur autonomie et de donner librement le meilleur d’eux-mêmes.

Pour en savoir plus sur les quatre routines du kata appréciatif : « Le kata appréciatif pour progresser »

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Pourquoi vous devriez (re)commencer à dessiner (3/3)

Voir les deux épisodes précédents « Partie 1 : renouer avec le dessin » et « Partie 2 : Retrouver des pouvoirs oubliés »

Partie 3 : Décupler sa capacité à penser

Vous êtes prêt·e·s à vous saisir du crayon pour libérer les images tapies dans votre mental ? Vous sentez que vous allez prendre plaisir et que ce n’est pas le résultat qui compte mais bien le processus ? C’est parti !

Quelques conseils pour commencer

  1. Cheminer par étapes, à son rythme, en s’axant sur la simplicité.
  2. Se  concentrer sur ce que l’on sait faire, puis s’en inspirer pour l’améliorer .
  3. Se laisser le temps de progresser au fur et à mesure de la pratique.
  4. S’inspirer, recopier, reproduire (voir les mines d’or dont regorge Internet comme The Revision Guide, les albums Pinterest ou encore des livres sur la facilitation graphique)
  5. Observer autour de soi comment sont fait les objets, les personnes, les décors, de quelles lignes et formes de bases ils sont composés et les reproduire simplement
  6. Se saisir des occasions de dessiner : en réunion, en conférence, un livre ou des contenus vidéos internet qui nous intéressent
  7. Sollicitez des avis sur ce qu’évoque vos dessins pour apprendre le pouvoir du visuel, cadrer les retours demandés pour éviter de tomber dans le jugement.

En bref, une image qui vient en tête ? Un crayon, un dessin ! Et se laisser le temps de l’essai, s’accorder de la bienveillance, se concentrer sur l’aspect positif de nos réalisations.

Pour terminer, je souhaiterais partager avec vous quelques outils simples et efficaces. Que ce soit dans mes activités de formatrice, de facilitatrice graphique ou d’accompagnement de projets, je dois parfois traiter des situations complexes où la solution est difficile à trouver. Voici donc mes trois outils fétiches que j’utilise régulièrement et qui m’ont plusieurs fois sauvé.

Image : liste des envies réalisée par des cadres du Ministère de la Transition Ecologique lors de la formation « La facilitation graphique pour libérer la créativité individuelle et collective » – Janvier 2019

 

1. Le dessin libre

Oui, mon premier outil est le fait de dessiner librement et sans réfléchir sur un temps donné. Je confie à mon cerveau droit la totale responsabilité de ce qui va arriver et je me fais plaisir. Soit je me donne un temps avec un chronomètre et je laisse filer les pensées  tant que le “bip” n’a pas retenti, soit je dessine jusqu’à ce que j’estime être arrivé à un résultat intéressant ou que je sens que j’ai épuisé mes ressources créatives du moment. Je pourrais alors y revenir plus tard. Puis, j’analyse ce que j’ai créé, je réfléchis à ce que cela m’apprend et, en me basant sur mes ressentis, je décide de la piste à explorer pour avancer.

Ce travail peut se faire sans indication pour réaliser une purge d’idées ou un déblocage de la pensée, ou être orienté avec une question sur un sujet donné pour faire émerger des notions nouvelles.

Image : production libre d’une participante à une formation Percolab sur la pensée visuelle et la facilitation graphique autour de la question « Qu’est-ce que je suis en train d’apprendre » – Octobre 2018

 

exemple crazy 8

2. Le crazy 8 

Le principe du Crazy 8 est simple. Vous vous saisissez d’une feuille, A3 de préférence, vous la délimiter en 8 cases, et vous avez 8 minutes pour les remplir avec un dessin différent à chaque fois. Il existe plusieurs variantes. Personnellement, j’utilise celle qui consiste à prendre 1 minute par case et je propose au bout de la troisième case de réaliser des combinaisons, des explorations, des variantes, d’ajouter des personnages… Ces indications m’aident à stimuler ma créativité mais elles ne sont jamais obligatoires. Cet outil peut être assez douloureux quand nos deux hémisphères se bagarrent entre “DESSINE !” (cerveau droit) “MAIS QUOI ?” (cerveau gauche) Deux astuces : demander à un ami de tenir le chronomètre pour se plonger entièrement dans le visuel et continuer l’exercice (crazy 16) si l’on sent que l’on n’est pas allé assez loin. Ensuite, j’observe ma production et je fais confiance à mon cerveau droit pour considérer que les idées qui ont émergé sont les bonnes idées qui devaient émerger. Je pars du principe que ce que j’ai sous les yeux est un matériau riche en apprentissages et en pistes d’avancement, quel qu’il soit.

Astuces : il est possible de faire cet exercice debout et au mur pour libérer davantage notre pensée visuelle.

Image : Crazy 8 réalisé par un participant lors d’une formation Percolab sur la pensée visuelle et la facilitation graphique – Mars 2019

3. La carte mentale

Régulièrement, pour des missions, j’ai besoin de faire un premier traitement d’un grand nombre d’informations. J’utilise alors l’outil le plus rapide du visuel pour organiser de manière logique les informations, la carte mentale. Je commence par placer le titre au milieu, dans une forme agréable, comme un nuage, une bannière ou une police adaptée, je fais partir du centre les branches principales des catégories des informations qui viennent, puis en plaçant en sous-branches les informations détaillées. Si possible, pour chaque information, que ce soit une branche de catégorie ou une sous-branche de détail, je réalise un pictogramme et je résume l’information en quelques mots. Sans pression, en me faisant plaisir, je réalise ainsi mes cartes comme support à ma réflexion. Parfois, je reprends une carte en retravaillant la structure et l’esthétique si je veux un résultat attractif à utiliser par la suite. Quand je veux pousser plus loin ma réflexion et laisser libre court à ma créativité, je peux reprendre les informations structurées de la carte mentale pour réaliser un tableau synthétique de mes idées façon sketchnote.

Image : Carte mentale pour révéler les bénéfices et apports immédiats de la formation « La Pensée visuelle et la facilitation graphique au service des projets » Juillet 2019

Cela vous a plu ? Vous en voulez plus ? Lisez le témoignage d’une participante à l’une de nos formations et vous serez définitivement convaincu-e ! Facilite-toi toi-même graphiquement.

Et pour vous former avec sens, bienveillance et créativité, découvrez nos formations dédiées les 11-12 juillet à Toulouse, puis les 7-8 novembre à Montpellier et les 14-15 novembre à Toulouse (toutes les informations sur notre page formation).

Le crayon est à vous !

Fanny Monod-Mitrev – fanny@percolab.com

 

Quelques liens pour s’entraîner en douceur :

https://www.apprendre-a-dessiner.org/dessin-debutant/

https://design.tutsplus.com/fr/tutorials/how-to-learn-to-draw-stage-one-manual-skills–cms-23304

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Les mots créent la réalité: le feedback triple A un outil appréciatif.

Donner du feedback semble être une action vraiment contraignante à poser pour plusieurs. Pourtant, critiquer nous vient si facilement. Il est vrai que d’entendre uniquement des éléments négatifs sur notre travail ou notre façon d’être est vraiment désagréable, voire rébarbatif. Dans cet article, je vous présente le feedback « triple A» que nous pratiquons chez Percolab, et qui se base sur l’Approche Enquête Appréciative et le feedforward. Je vous invite à cette pratique, outil appréciatif qui propulse la collaboration.

Il existe une littérature impressionnante sur le feedback, son utilité et la façon adéquate de le donner. Malheureusement, peu importe qu’on le fasse façon sandwich ou qu’on le qualifie de constructif, le feedback est trop souvent utilisé pour souligner des éléments mal faits ou nommer les effets négatifs d’un comportement. Ainsi, la personne concernée devient méfiante et sur la défensive, ayant pour effet de nuire à son efficacité et son développement.

Les gestionnaires que je coache trouvent très difficile de donner du feedbackPourquoi? Ils l’utilisent pour discerner qui à tort de qui à raison. Cela n’est en aucun cas agréable ni utile pour l’une ou l’autre des parties. N’y a-t-il pas un forme de pouvoir malsain exprimé dans le plaisir de critiquer?

Les bénéfices du feedback appréciatif reposent sur le fait de susciter des émotions positives, autant chez la personne qui le donne que celle qui le reçoit, solidifiant ainsi la relation. Se sentir en sécurité pour changer et s’accomplir est un élément important de l’apprentissage. On apprend mieux dans un environnement sain où l’on vit des émotions positives. L’angle de la découverte est transformationnel. Le triple A, nous oblige à déconstruire la croyance que c’est en faisant des reproches et des blâmes que l’on aide la personne à s’améliorer.  C’est plutôt en appréciant les bons éléments et les relevant que la personne sera portée à les reproduire et même les bonifier. La majorité pense à tort que le feedback consiste à dire aux autres ce qu’ils doivent changer pour répondre à leurs propres besoins ou certains standards. Il est plus pertinent et porteur de le voir comme une pratique pour s’améliorer.

Introduite par David Cooperider et Srivastva dans l’ouvrage Appreciative Inquiry Into Organizational Life, l’interview appréciative, ou feedforward, propose de réaliser toutes les étapes de l’approche enquête appréciative, soit : définir, découvrir, désirer, designer et déployer. Plus longue et rigoureuse, elle demeure la plus belle façon de construire la confiance en bâtissant sur les forces. Quant à lui, Goldsmith propose une version du feedforward qui se base sur la prémisse qu’on ne peut agir sur le passé, seulement sur les performances futures. Il présume que tout le monde peut changer pour le mieux, si on l’invite à s’améliorer. Puisqu’il ne s’agit que d’une suggestion d’amélioration, la personne qui le reçoit est libre d’accepter ou de refuser la proposition. Il n’y a pas de vision verticale ou de paradigmes de supériorité induits. Il s’agit de suggérer des éléments de changement positif.

 

Chez Percolab, nous pratiquons le feedback «triple A» dont les fondements sont le modèle de l’Appreciative Inquiry. Nous valorisons le travail de chacun en insistant sur la relation collaborative et donc le renforcement du lien de  confiance entre les membres de notre équipe. Nous sommes très conscients que le fait d’être et de travailler ensemble est aussi une intention de nous supporter dans notre développement mutuel. On apprécie le travail réalisé (relatif au passé ou feedback) et ensemble on s’accompagne les uns et les autres pour un futur vitalisé (feedfoward).

J’ai été initiée à cette pratique par David Shaked, spécialiste de l’amélioration continue et de l’approche enquête appréciative, qui m’a coachée en Lean management basé sur les forces. Les auteurs, Lustig, Shaked et Tollec, l’appellent la Valuation du travail et le présentent dans leur récent livre: AIComment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry.

Le feedback « triple A » est une version plus courte du feedfoward et aussi vraiment puissant! Cette pratique est appréciative, favorise une relation saine et se veut un propulseur de la collaboration dans une équipe.

Trois étapes simples:

  1. Apprécier : nommer un ou plusieurs éléments que j’apprécie et pourquoi.
  2. Amplifier : nommer un ou plusieurs éléments que j’amplifierais- ils sont bons et il en faut plus.
  3. Ajuster : un ou plusieurs éléments que j’ajusterais- ils sont bons, mais un simple ajustement pourrait corriger ou être encore mieux pour le futur.

Le tout est fait dans un objectif d’amélioration et offre une ouverture positive sur le développement.

Par exemple, je demande à mon collègue de m’offrir un feedback «triple A » sur un document que j’ai produit. Il me mentionne qu’il apprécie le visuel et les photos que j’ai choisis, et il poursuit sur une portion théorique qu’il souhaiterait que j’amplifie pour rendre le document plus clair et termine en me suggérant d’ajuster quelques éléments de français pour que le tout soit plus précis. Mon document est amélioré et pour ma part j’ai des éléments bien précis qui constituent un constat de ce qui représentent autant mes forces que ce que je dois faire mieux dans le future et ce, en bonifiant mon lien avec mon collègue.

Le feedback «triple A» s’avère très efficace! Demander et recevoir un feedback qui nous permet d’enrichir un travail ou de nous développer devient agréable et donne le goût de le faire très souvent. Il permet de souligner les forces de la personne. Celle-ci conserve le plein pouvoir d’accepter ou non les suggestions.

Dans son livre Going Horizontal, Samantha Slade nous rappelle que demander du feedback est une excellente façon de se développer et d’apprendre. L’auteure nous invite aussi à prendre l’initiative personnelle de formuler une question précise qui incite au feedback(Slade, 2018). Une invitation à cesser de proposer pour les autres et de commencer par nous-mêmes.

Dans cette optique, pourquoi ne pourriez-vous pas inviter vos collègues à vous donner un feedback «triple A»? Voici une suggestion de formulation pour y arriver :

« J’aimerais que tu me donnes un feedback«triple A » sur ma présentation. Formule ton feedback en me mentionnant un élément que tu as apprécié, un élément que tu amplifierais et un élément à ajuster. »

Vous verrez que le feedback peut être bienveillant, générateur et nous permettre d’aller vers une version améliorée de nous-mêmes! Autant pour celui qui le donne que celui qui le reçoit. Si les mots créent la réalité, les bonnes pratiques la construisent.

 

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Bibliographie

Bell C., Goldsmith M. (2013). Managers as mentors: Building partnerships for learning. San Francisco, CA: Berrett & Koehler.

Lustig, C., Shaked,D., Tollec, B.(2019) AI5Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry, Royaume Uni, AI5 Publishing. p.129.

Kluger, N. K., & Nir, D. (2010). The Feedforward interview. Human Resource Management Review, 20, 235-246. (https://wholebeinginstitute.com/wp-content/uploads/Kluger_The-Feedforward-Interview.pdf).

Slade, S(2018) Going Horizontal : Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time, CA : Berrett & Koehler.

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